Auf der falschen Seite des Zauns…

In dieser Episode erfahren Sie …

Wie ich zu meiner Verantwortung als Vertriebsleiter als junger Verkäufer gekommen bin
Welche Herausforderungen in der Führung der Mitarbeiter zukommen können
Warum es Sinn macht, nicht ständig erreichbar zu sein
Was Sie bei Ihrer Zeitplanung berücksichtigen dürfen, wenn Sie selbst die Kontrolle über Ihren Kalender behalten möchten

Vor ein paar Tagen habe ich Günther, einen guten Bekannten und Freund aus meiner Jugend getroffen und wir haben uns beide sehr gefreut als wir festgestellt haben, dass wir folgende Gemeinsamkeit haben: wir sind beide im technischen Vertrieb gelandet.

Günther ist um einige Jahre jünger als ich und er hat mir erzählt, dass für die Service-Abteilung verantwortlich war und das hat ihm einen riesen Spaß gemacht. Nach etwas mehr als zwei Jahren in dieser Position hat ihn sein Chef gefragt hat, ob er sich nicht vorstellen könne, in den Vertrieb zu wechseln.

Sein Chef hatte mitbekommen, dass Günther in den allermeisten Fällen die Kunden zu deren bester Zufriedenheit bediente und von Zeit zu Zeit auch ungewöhnliche Lösungen für deren Probleme aufzeigte. Viele Kunden, die mit der Service-Abteilung Kontakt hatten, wollten unbedingt mit Günther zu tun haben.

Sein damaliger Chef hatte das natürlich auch mitbekommen und hatte ihn gefragt, ob er sich denn vorstellen könne, in den Vertrieb zu wechseln. Günther erzählte mir, dass er etwas zögerte, da er keine Ahnung hatte, was da auf ihn zukommen würde.

Aber er wagte den Schritt und übernahm den Vertrieb für eine Produktsparte, die damals relativ neu war und erst einige Monate aktiv vertrieben wurde.

Günther erzählte mir, dass er Glück hatte, den das die Produkte für die er im Vertrieb verantwortlich war hatten einige echte Alleinstellungsmerkmale und die ganze Sache ist für ihn hervorragend angelaufen.

Und ab diesem Punkt konnte ich einige Parallelen zu meiner Karriere erkennen:

Günther erzählte weiter, dass er bereits nach 18 Monaten im Vertrieb erneut ein Angebot von seinem neuem Chef bekommen hatte – dieser hatte ihm angeboten, die Vertriebsleitung für Ostösterreich zu übernehmen.

Das war gerade Mal vor drei Monaten und Günther erzählte mir voller Stolz, dass er nun weiterhin einige seiner bisherigen Kunden betreuen würde und zudem noch drei Vertriebsmitarbeiter in seinem Team habe.

Na ja und natürlich musste ich Günther dann erzählen, dass es bei mir an dieser Stelle vor fast 10 Jahren ganz ähnlich verlaufen war und auch ich ohne Erfahrung in der Führung von Mitarbeitern die Vertriebsleitung für ein Team mit damals fünf Mitarbeitern übernommen hatte.

Günther war jetzt natürlich sehr daran interessiert, wie ich es damals angestellt hatte, als junger Vertriebsleiter mein Team zu motivieren und überhaupt – wie ich es mir mit dieser Aufgabe damals ergangen ist.

Nachdem ich aber auf dem Weg zu einem Kundentermin war hatten wir nicht mehr allzu viel Zeit um uns weiter zu unterhalten aber ich habe mit Günther vereinbart, dass wir uns wieder treffen werden und dass ich ihm dann gerne von meinen Herausforderungen und von den Wegen, die ich eingeschlagen hatte, erzählen werde.

Während meiner Autofahrt zu meinem Kundentermin habe ich dann begonnen nachzudenken, wie die Situation für mich vor fast 10 Jahren war.

Fest steht: ich konnte extrem viele spannende Dinge ausprobieren, meine damaligen Vorgesetzten hatten mir in vielen Belangen komplett freie Hand gelassen.

Genau aus dem Grund, da ich viel Freiraum hatte, habe ich natürlich auch sehr viel ausprobiert und einiges davon hat auch herrlich funktioniert und ist bis heute in dieser Form im Unternehmen, in dem ich damals Vertriebsleiter war, noch etabliert.

Aber natürlich hat bei weitem nicht alles funktioniert und sehr schnell sind mir dann auch viele Fehler eingefallen, die ich als neuer Vertriebsleiter gemacht habe.

Da gab es schon einige Fallen, in die ich zielsicher hinein getappt bin!

Und während ich nachdenklich im Auto saß und auf dem Weg zu meinem Kundentermin war, habe ich mir vorgenommen, dass ich Günther auch von meinen Fehlern erzählen werde, man kann ja schließlich von Fehlern lernen – und das müssen nicht unbedingt ausschließlich die eigenen Fehler sein.

Und so ist mir die Idee gekommen, diese Fehler aus meiner Anfangszeit als Vertriebsleiter in eine Podcast Episode zu packen. In meinem Büro habe ich dann aufgeschrieben, was denn wohl die größten Fehler waren und ich bin auf 9 Stück gekommen.

Zu jedem einzelnen dieser Fehler gibt es etwas zu erzählen und der gesamte Umfang hätte den Rahmen einer einzelnen Episode komplett gesprengt!

Ja, und aus diesem Grund habe ich beschlossen, einen 3-Teiler zu machen…

…und in 3 Podcast Episoden jeweils 3 meiner größten Fehler aufzurollen. Danke Günther – für unser Gespräch! Das hat mich erst auf diese tolle Idee gebracht.

Nun, das war jetzt eine umfangreiche Einleitung zu diesem Thema, daher komme ich jetzt auch gleich zum ersten meiner 9 größten Fehler als neuer Vertriebsleiter:

Fehler #1: Mein Versuch, ein Kollege zu bleiben

Ich habe lange überlegt, ob ich mit diesem Punkt starten soll, bin aber zum Ergebnis gekommen, dass dieser Punkt so etwas wieder mein “Masterfehler” als junger Vertriebsleiter war.
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Dazu darf ich kurz beschreiben, wie ich Vertriebsleiter geworden bin…

Ich hatte mich bei meinem damaligen Arbeitgeber als technischer Support-Mitarbeiter beworben und hatte die Stelle auch prompt bekommen. Ich war damals in diesem Unternehmen der erste und einzige Support-Mitarbeiter für Automatisierungslösungen in Österreich.

Und ich war auch an diesem Standort der einzige Mitarbeiter, der tief in die Automatisierungslösungen eintauchen konnte und wurde sehr früh von meinen damaligen Vertriebskollegen zu Kundenterminen mitgenommen. Ich präsentierte Produkte und Lösungen, erarbeitete Konzepte und erstellte auch die Angebote.

Ja, und wenn wir gemeinsam erfolgreich waren, dann machte ich auch die Schulung für unsere späteren Kunden, unterstützte bei der Applikationserstellung und machte natürlich auch den technischen Support.

So war es natürlich nicht sehr weit zu dem Punkt, wo ich komplett in den Vertrieb eingetaucht bin, und das machte mir auch sofort riesigen Spaß. Einige Jahre später konnte ich dann die Verantwortung für den Vertrieb von Automatisierungslösungen übernehmen und ich hatte den ersten Mitarbeiter in meinem Team.

Ich hatte schon so etwas wie eine Führungsverantwortung, aber zu zweit im einem Team ist das keine wirkliche Herausforderung, ich hatte mich zudem bestens mit meinem Mitarbeiter verstanden und so war das alles relativ easy.

Wir hatten zusammen herrliche Erfolge und die Kunden waren glücklich mit den von uns erarbeiteten Lösungen. Und die Vertriebskollegen waren natürlich auch glücklich, denn die hatten mit dem kleinen Automatisierungsteam ja ein komplett-sorglos-Paket, da wir uns zu zweit in unserem Bereich um so ziemlich alles kümmerten.

Vom ersten Gespräch angefangen, über Konzept und Angebot bis zur Schulung und Unterstützung der Kunden bei der Umsetzung und auch noch danach.

Und dann kam an einem sonnigen Dienstag-Morgen der CEO der Firma auf mich zu.

Er hatte mich beim Hotel abgeholt wo ich übernachtet hatte, da wir einen gemeinsamen Termin hatten und bot mir während der Autofahrt an, die Vertriebsleitung für das Team in Österreich zu übernehmen.

Das waren damals eben die vorhin schon erwähnten fünf Mitarbeiter, die ich zu führen hatte. Am Abend des gleichen Tages sagte ich zu, nachdem ich vorher noch mit meiner Frau telefoniert hatte.

Ein paar Tage später war alles klar und meine bisherigen Kollegen wurden von der Geschäftsleitung informiert, dass ich nun für den Vertrieb in Österreich verantwortlich war. Und bereits an dieser Stelle habe ich begonnen, meinen Masterfehler zu entwickeln:

Meine fünf Mitarbeiter waren ja bis zu diesem Tag meine Kollegen gewesen und zum Teil auch schon länger im Unternehmen als ich es zu diesem Zeitpunkt gewesen war.

Ich stellte mir vor, dass es wohl schlau wäre, wenn ich versuchte, auch in meiner Verantwortung als Vertriebsleiter ihr Kollege zu bleiben!

Ich war ja auch selbst weiterhin ein Angestellter des Unternehmens, nur eben mit dem Unterschied, dass auf meiner Visitenkarten und in meiner E-Mail Signatur nun “Sales Manager” zu lesen war.

Ich wollte “Kollege” bleiben, da ich hoffte, dass ich auf diese Weise von einigen der erfahreneren Mitarbeiter bei Bedarf Hilfestellung erwarten konnte und auch von deren Erfahrung profitieren konnte.

Außerdem lag mir nichts daran, als “Vorgesetzter” gesehen zu werden, Positionen und Stellen haben mich nie beeindruckt und das ist auch bis heute so geblieben.

Was ich allerdings nicht bedacht hatte war die Tatsache, dass ich in der Sekunde der Bekanntgabe meiner neuen Verantwortung als Vertriebsleiter über einen imaginären Zaun gesprungen war.

Der imaginäre Zaun existiert natürlich nur in meinem Kopf aber er beschreibt sehr schön, was passiert, wenn Sie Führungsverantwortung übernehmen:

Von Ihrem Team werden Sie sofort als Dienstgeber und nicht mehr als Dienstnehmer und Kollege angesehen.

Das heißt, aus Sicht meines Teams war ich nun eben auf der Seite des Dienstgebers und nicht mehr auf ihrer Seite des Zauns.

Das hatte überhaupt nichts damit zu tun, dass ich mit jedem einzelnen meiner Mitarbeiter weiterhin eine sehr gute persönliche Beziehung hatte und mein Team hatte mich auch stets als Führungsperson respektiert.

Aber – wie gesagt – ich war – obwohl ich selbst angestellt und somit Dienstnehmer war – auf der anderen Seite des Zauns gelandet.

Dieser Zaun hatte folgende Auswirkungen:

Auf der anderen Seite stehend erfuhr ich auf einmal nicht mehr all die Meinungen und Sichtweisen der Kollegen, was gut, schlecht oder sonst noch so läuft.

Als Dienstgeber erfahren Sie nicht mehr automatisch davon, ob sich einer der Kollegen einen groben Schnitzer bei einem Kunden erlaubt hat und Sie erfahren auch nicht mehr ungefiltert über die team-interne Dynamik. Sie wissen schon – wer mit wem welche Probleme hat, wer wo Hilfe benötigen könnte, und so weiter.

Ich brauchte etwas Zeit um meine Lektion zu lernen und musste eben erkennen, dass es nicht schlau war, mich auf meiner bis dahin “gewohnten” Seite zu wähnen.

Falls mich mein Freund Günther dazu um meinen Rat fragen sollte:

Ich werde ihm empfehlen, erst gar nicht zu versuchen, auf der alten Seite seines Zauns zu bleiben.

Mit der Übernahme der Führungsrolle springt der Verkaufsleiter über den Zaun auf die andere Seite – zumindest aus Sicht des Teams, dass er führt. Genau so dürfen Sie sich auf dieser Seite des Zauns auch verhalten: Sie haben Verantwortung für das Team, für die Strategie und für die Ergebnisse Ihres Teams übernommen.

Es ist für alle Beteiligten viel einfacher, wenn die Fronten klar sind und der Vertriebsleiter die Verantwortung übernimmt und das auch zeigt. Das Vertriebsteam erwartet sich von seinem Vertriebsleiter eine klare Richtung, die Vorgabe einer Strategie und vor allem Hilfestellung bei der Bewältigung von Herausforderungen.

Ja, und es gehört eben auch zur Verantwortung als Vertriebsleiter dazu, Entscheidungen zu treffen, die nicht populär sind und nicht den Geschmack von jedermann treffen.

Das weiß und erwartet das Team auch und es zollt seinen Respekt. Es war schön, als ich endlich erkannt hatte, auf welcher Seite des Zauns ich stand.

Ich bezeichne diesen Fehler deshalb auch als den “Masterfehler”, da es eine fundamentale Anforderung ist, die Führungsverantwortung auch zu akzeptieren mit allen Ecken und Kanten wenn man auf seiner Visitenkarte auf das Wort “Vertriebsleiter” oder „Sales Manager“ unter seinem Namen stehen hat.

Fehler #2: Ständig erreichbar

Als Vertriebsleiter übernimmt man Verantwortung. Das tat auch ich.

Verantwortung für die Performance und die Weiterentwicklung des Teams, für das Vertriebsergebnis, also für den Umsatz und auch den Deckungsbeitrag und dafür, dass die Kunden des Unternehmens so bedient werden, dass sie zufrieden sind und immer wieder kommen.
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“Leading by Example” – das ist einer der Leitsätze, den ich mir gleich zu Beginn meiner Vertriebsleiter-Tätigkeit hinter die Ohren geschrieben habe.

Soll heißen – stets und immer mit gutem Beispiel vorangehen.

Heißt auch: bei jeder Gelegenheit selbst vorleben was auch von den Mitarbeitern des Vertriebsteams erwartet wird oder was zumindest nachahmenswert ist, um damit bessere Ergebnisse zu erzielen.

Der Leitsatz “Leading by Example” war und ist mir bis heute ein sehr wertvoller und nützlicher Begleiter, dieser hält auch davon ab, dem Druck nachzugeben der gelegentlich herrscht und auf der anderen Seite spornt dieser Leitsatz in jenen Phasen an, wo es mal nicht so gut läuft.

“Nicht so gut” bedeutet im Vertrieb ja sehr oft auch: es läuft weniger gut als ursprünglich geplant.

Nur – in dieser Sache habe ich in meiner frühen Vertriebsleiter-Karriere übertrieben:

Ich dachte ich müsste immer und überall erreichbar sein!

Und zwar telefonisch, per E-Mail und auch persönlich wenn ich im Büro war.

Für wen wollte ich erreichbar sein?

Für jeden: für meine Mitarbeiter, für die Kunden, für Lieferanten und Geschäftspartner, für meinen Chef und für die Mitglieder der Unternehmensleitung und für meine Kollegen in anderen Führungspositionen.

Ich frage mich heute, was mich wohl angetrieben hat zu der Vorstellung, immer erreichbar sein zu müssen. Nun, es waren wohl drei Faktoren:

1. Der Leitsatz “Leading by Example”

2. Das Risiko irgendetwas Wichtiges zu verpassen

3. Die Angst, als Führungsperson nicht da zu sein, wenn eine wichtige Entscheidung zu treffen ist

Heute weiß ich: alle drei Gründe sind völliger Unsinn!

Wenn man als Vorgesetzter mit Führungsverantwortung ständig erreichbar ist, dann hat das einige Auswirkungen, die ganz und gar nicht positiv sind. Und zwar nicht nur für einen selbst sondern auch für das Vertriebsteam und dessen Ergebnisse.

Gerne beschreibe ich Ihnen nun einige Beispiele die Ihnen zeigen werden, warum eine ständige Erreichbarkeit unsinnig ist.

1) Sie bekommen keine Arbeit mehr erledigt.

Wenn Sie im Büro sind und Sie mehrmals pro Stunde durch Anrufe und persönliche Gespräche unterbrochen werden, führt das dazu, dass Sie während der normalen Arbeitszeit nichts mehr weiterbringen.

Produktiv arbeiten können Sie dann nur mehr, wenn die anderen noch schlafen oder sich auf dem Weg zur Arbeit befinden oder schon nach Hause gegangen sind.

2) Das führt in weiterer Folge zur Situation, dass Sie Ihre Freizeit dazu verwenden, all jene Aufgaben zu erledigen, die Sie in Ihrer Arbeitszeit nicht geschafft haben.

Da Sie jedoch Freizeit brauchen, um etwa mit Ihrer Familien und Ihren Freunden was zu unternehmen oder einfach mal auszuspannen, wird mit der Zeit alles Eins: Arbeit, Familie, Freizeit, Freunde – alles wird zu einem einzigen Brei den Sie nur mehr mit extremer Anstrengung rühren können.

3) Das alles bekommt besonders Ihre Familie zu spüren.

Die bekommt Sie nämlich nicht nur immer seltener zu Gesicht sondern die Familie bemerkt auch, dass Sie in Gedanken immer noch bei Ihren beruflichen Aufgaben sind. Das ist schlecht.

4) Sie demotivieren Sie Ihrer Dauer-Erreichbarkeit ihre Mitarbeiter.

Sie vermitteln Ihren Mitarbeitern ja indirekt, dass Ihr Verhalten, immer und überall erreichbar zu sein auch für Ihr Team gilt.

Damit setzen Sie Ihre Mitarbeiter unnötig unter Druck. Denken Sie daran, wenn Sie das nächste Mal am Abend um 23:00 Uhr eine E-Mail an Ihre Mitarbeiter senden mit der Aufforderung um eine Antwort oder mit der Bitte um Informationen zu einem Geschäftsfall oder dergleichen.

Damit machen Sie Ihrem Team ein schlechtes Gewissen, da Ihre Mitarbeiter hoffentlich nicht wie Sie Tag und Nacht damit beschäftigt sind, die Aufgaben zu erledigen und spät abends keine E-Mail mehr lesen.

Was soll das bringen, wenn Sie am Samstag-Nachmittag eine Aufforderung für die Übersendung eines Statusberichts an Ihre Mitarbeiter senden?

Besonders motivierte und eifrige Mitarbeiter werden sich sogar über das Wochenende die Zeit nehmen, um die gewünschten Unterlagen zusammenzustellen um Sie nicht zu enttäuschen.

So zwingen Sie auch einzelnen Mitarbeitern Ihren Erreichbarkeits-Wahn auf und stören deren wertvolle Freizeit, wo sie neue Kraft tanken, ausspannen oder etwas unternehmen können.

5) Und genau das bringt Sie noch weiter in den Teufelskreis hinein.

Am Samstag senden Sie E-Mails, am Sonntag bekommen Sie die Antwort.

Diese sehen Sie sich natürlich auch an, da ja am Montag wegen der vielen unproduktiven Zeit – Sie wissen schon: die vielen Unterbrechungen – keine Zeit dafür bleiben wird.

Ja, und schon sind Sie auch am Sonntag immer wieder mit Ihrer Verantwortung als Vertriebsleiter beschäftigt. Völlig unsinnig.

6) Im Urlaub kümmern Sie sich natürlich auch um das geschäftliche Geschehen.

Sie lesen täglich Ihre E-Mails und ohne Mobiltelefon wäre es ohnehin zu riskant. Was, wenn eine wichtige Entscheidung getroffen werden muss, die nur Sie treffen können?

Sehen Sie auch das einmal aus Sicht Ihrer Mitarbeiter: damit zeigen Sie Ihrem Team, dass Sie es ihm nicht zutrauen, die Geschäfte für eine Woche alleine zu bewältigen. Sie mischen sich so immer wieder in Vorgänge ein, die Ihre Mitarbeiter auch selbst in den Griff bekommen können.

Weil Sie aber ständig erreichbar sind, wird man Sie auch ständig um Rat und Hilfe fragen. Das ist der beste Weg, um Ihre Mitarbeiter in die Unmündigkeit zu zwingen.

Das fördert jene Mitglieder in Ihrem Team, die gerne schwierige Fälle abschieben und sich lieber zurücklehnen wenn es heikel wird und es demotiviert Ihre Zugpferde im Team, da Sie sich ja immer und überall einmischen.

Die Absicht und das Ziel, ständig erreichbar zu sein war keine gute Sache und ich bezeichne das heute als schweren Fehler.

Ich habe Jahre gebraucht, um das zu erkennen und vor allem auch um aus dieser Nummer wieder herauszukommen.

Das werde ich Günther auf jeden Fall sagen wenn wir uns treffen: schaffe von Anfang an klare Fronten und mache allen um dich herum klar, wann und wie du erreichbar sein wirst und vor allem auch wann du nicht erreichbar sein wirst.

Sie brauchen Zeit, in der Sie anspruchsvolle Arbeit erledigen können und in der Sie selbst produktiv und kreativ sein können. Und Sie dürfen Ihrem Team durchaus zutrauen, auch eine Weile ohne Sie auszukommen.

Fehler #3: Kollaps in der Zeitplanung

Was ich von Anfang an völlig unterschätzt hatte ist die Tatsache, dass ich plötzlich sehr viel Zeit für die vielen Besprechungen, Sitzungen und Telefonkonferenzen aufwenden durfte.
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Da ich als Vertriebsleiter ja sehr häufig nicht nur als passiver Teilnehmer dabei war, sondern fast immer eine aktive Rolle dabei hatte, gab es natürlich auch Vorbereitungen dafür zu treffen. Präsentationen, Reports, Stellungnahmen, et cetera.

Oftmals war die Vorbereitung länger, als die eigentliche Besprechung dauerte.

Dann rächte sich natürlich der Fehler #2 von vorher nochmals:

Durch die ständigen Unterbrechungen hatte ich die Vorbereitungen tagsüber nicht fertig bekommen und ich legte Abend- und Wochenend-Schichten ein.

Dabei hatte ich für eine Vielzahl der Treffen selbst die Zügel in der Hand, da ich ja selbst Besprechungen und Telefonkonferenzen angesetzt hatte. Wenn dann noch dazu kam, dass auch von externen Partnern und Kunden immer wieder Anfragen für Besprechungen kamen, dann wurde es wirklich eng.

Genau das ist mir passiert: ich war zu freizügig in der Vergabe meiner Arbeitszeit für Besprechungen. Mein Kalender war für alle Mitarbeiter im Team einsehbar und meine Mitarbeiter konnten mich so auch für Ihre Termine direkt einladen.

Anstatt von Beginn an klare Regeln über die Vergabe von Terminen zu machen, kam ich dann in die Situation wo ich selbst nicht mehr Herr über meinen Kalender war.

Natürlich können Sie Terminanfragen in Ihrem Kalender auch ablehnen, das habe ich auch hin und wieder gemacht. Aber das ist eben dann schon die falsche Stelle im Prozess – dann kommt eben ein weiterer Vorschlag für die Besprechung an einem späteren Zeitpunkt.

Wenn Sie selbst nicht mehr die Kontrolle über Ihren Kalender haben, dann sind Sie nur mehr Passagier in Ihrer eigenen Zeitplanung.

Ja, und dann ist da natürlich noch was:

Wie lange die Besprechungen dauern sollten Sie natürlich auch im Auge behalten. Da dürfen Sie ruhig Mal etwas forscher zur Sache gehen, wenn eine Besprechung viel länger dauert als ursprünglich geplant.

Auch diesen Fehler habe ich gemacht: weil ich selbst so konzentriert im Besprechungsthema gesteckt bin, habe ich gar nicht bemerkt, dass die vorgesehene Zeitdauer längst überschritten war.

Bis das Smartphone fröhlich zu vibrieren begonnen hatte, weil bereits der nächste Termin an der Reihe war. Ja und dann wurde es Abend, ich hatte noch 30 neue, ungelesene E-Mails im Posteingang und für die Besprechung am nächsten Morgen sollte ich mich auch noch vorbereiten.

Also – dem Günther werde ich raten, wirklich von Anfang an eisern in seiner Zeitplanung für Besprechungen, Sitzungen und Telefonkonferenzen zu sein:

Erstens: selbst die Kontrolle über den Kalender zu behalten.

Zweitens: die geplante Maximaldauer strikt einzuhalten.

Drittens: ausreichend Zeit für die Vorbereitungen einzuplanen.

Die Alternative ist ein gehetzter Verkaufsleiter, der noch dazu schlecht vorbereitet zu den Besprechungen kommt. Das will keiner und Günther selbst will das schon gar nicht. So gut kenne ich ihn.

Fazit:

Das waren die ersten 3 meiner 9 größten Fehler als neuer Vertriebsleiter…

Wie Sie bemerken können: ich durfte da einiges lernen! Jeder darf und soll auch Fehler machen, aber man kann eben nicht nur aus seinen eigenen Fehlern sondern auch aus den Fehlern anderer lernen.

Nicht jeder muss alle Fehler selbst machen.

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Bereits in der nächsten Episode gibt’s den zweiten Teil zu dieser Reihe – bleiben Sie gespannt, welche Fehler ich in meiner Anfangszeit als Vertriebsleiter noch gemacht habe…

Shownotes und Links zu dieser Episode:

Teil 2 dieser Serie: Episode 19 – Delegieren? Nein, Danke!
Teil 3 dieser Serie: Episode 20 – Alle Vertriebs-Mitarbeiter sind gleich

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24. April 2016/von b2bing2015