Meine 9 größten Fehler als neuer Vertriebsleiter – Teil 3

In dieser Episode erfahren Sie …

  • Wozu es führt, wenn Sie den Vertriebs-Ergebnissen mehr Aufmerksamkeit schenken als den Arbeitsweisen Ihrer einzelnen Mitarbeiter
  • Welche Auswirkungen es für Ihr Team hat, wenn Sie unterdurchschnittliche Leistungen einzelner Mitarbeiter tolerieren
  • Welche Dynamik in Ihr Team kommt, wenn es so weit gewachsen ist, dass Sie mehrere Gruppen mit eigenen Aufgabenstellungen einrichten
  • Mehr über meine Fehler als neuer Vertriebsleiter

In der vorigen Episode 19 habe ich Ihnen berichtet, wie mir an allen Ecken und Enden die Zeit zu knapp wurde und warum ich viel zu spät erkannt habe, dass Delegieren nicht überheblich oder schlecht ist sondern rechtzeitig Beachtung finden sollte und allen Beteiligten hilft.

Noch eine Episode davor – in der Episode 18 – habe ich von meinem Weg hin zu meiner Verantwortung als Vertriebsleiter erzählt. Dabei haben Sie auch von meinem selbst so bezeichneten “Masterfehler” als neuer Vertriebsleiter erfahren.

Außerdem haben ich darüber berichtet, warum meine ständige Erreichbarkeit nicht nur für mich sondern auch für meine Mitarbeiter eine Last war und wie schnell man (ich!) die Kontrolle über den eigenen Kalender verlieren kann.

Wenn Sie die beiden vorherigen Episoden noch nicht gehört haben, dann empfehle ich Ihnen, das jetzt nachzuholen. Zusammen mit der heutigen Episode 20 bilden diese eine zusammenhängende, 3-teilige Podcast-Serie.

Heute teile ich meine Fehler #7, #8 und #9 die ich als neuer Vertriebsleiter gemacht habe und selbstverständlich einige Erkenntnisse daraus.

Ich hatte lange Zeit einen inspirierenden Chef, der hat mir einen tollen Vergleich mit auf meinen Weg gegeben:

Soll heißen: Falls Sie gerne und viel in Ihren Rückspiegel schauen, dann wird es unweigerlich zu einem Crash – also zu einem schweren Unfall kommen.

Obwohl dieser bildliche Vergleich sich wirklich tief in meinem Bewusstsein verankert hat, war es für mich doch eine ziemliche Herausforderung, die Leistung meines Teams nicht ausschließlich über deren Ergebnisse zu bewerten.

Das bringt mich direkt zu Fehler Nummer 7:

Fehler #7: Ergebnisse zählen mehr als die Arbeitsweise

Sie könnten jetzt ruhigen Gewissens die Ansicht vertreten, dass dies ja kein Fehler sondern eine sehr effiziente Management-Strategie wäre:

Vergessen Sie die Qualifikation, die Weiterbildung, die Motivation und überhaupt – vergessen Sie einfach, WIE Ihr Team arbeitet und bewerten Sie einfach was dabei herauskommt.
fehler7

Nun, zugegeben – dieser Ansatz hat schon eine sehr interessante Seite.

Und genau das hatte mich auch eine ganze Zeit lang wirklich fasziniert: es ist doch vollkommen unerheblich, WIE Ihre einzelnen Team-Mitglieder zu einem Ergebnis kommen, die Hauptsache ist ja, DASS sie zu einem hervorragenden Ergebnis kommen. Ist ein Ziel erst erreicht, fragt niemand mehr nach dem WIE.

Also hatte ich als neuer Vertriebsleiter beschlossen, einfach alle Konventionen und die sonst so üblichen Vorgaben über Bord zu werfen und mein Team einfach machen zu lassen.

 

Und das hatte sogar herrlich funktioniert! Na ja – zumindest teilweise. In meinem Team mit fünf Vertrieblern gab es zwei, die hatten jahrelange, einschlägige Erfahrung, waren selbst Profis im Business.

Denen konnte ich nichts mehr beibringen – dachte ich damals zumindest. Und die beiden brachten auch tolle Ergebnisse hervor. Ein Mitarbeiter brachte seine Ergebnisse vorwiegend aus dem Ausbau bestehender Kundenbeziehungen, der andere war offenbar darauf spezialisiert, neue Kunden aufzustöbern und diese für unser Angebot zu begeistern.

Beide waren auf ihre ganz eigene Art und Weise erfolgreich. Wie gesagt, eine gewisse Zeit lang zumindest.

Dann kam das Jahr 2008 und für alle, die damals noch nicht im B2B-Geschäft aktiv waren: ich beschreibe kurz was 2008 geschah.

Im Herbst 2008 wurden die Auswirkungen der soeben neu ausgebrochenen Finanz- und Wirtschaftskrise spürbar. Und zwar richtig. Von einer Woche auf die andere brach der Auftragseingang um 40% und mehr ein, Kunden entließen reihenweise Mitarbeiter, führten Kurzarbeit ein oder schlitterten gleich in die Insolvenz.

Ich selbst war gerade in der Phase, einen zusätzlichen Mitarbeiter für mein Vertriebsteam zu suchen, nachdem ich nach monatelanger Überzeugungsarbeit bei der Geschäftsführung die Freigabe dafür erhalten hatte mein Team zu erweitern.

Im Dezember 2008 war dann Schluss damit und ich musste die Mitarbeitersuche abbrechen und einstellen. Zumindest musste ich aus meinem Vertriebsteam niemanden an die frische Luft setzen, das war Ende 2008 tatsächlich als Erfolg zu werten!

Den Vertriebsteams anderer Unternehmen ging es in dieser Zeit heftig an den Kragen und deren Vertriebsleiter hatten schwierige Entscheidungen zu treffen…

Nun war es mit den Erfolgen meiner beiden Star-Performer im Team auch vorbei

Zaubern konnten auch sie offensichtlich nicht. Der Parameter, an dem die beiden gemessen so gut abgeschnitten hatten – nämlich der Umsatz-Zuwachs – war plötzlich nicht mehr aussagekräftig.

Zu unterschiedlich und zu undurchsichtig waren die Auswirkungen der Finanz- und Wirtschaftskrise auf die unterschiedlichen Verkaufs-Gebiete und Umsatz-Zahlen.

Lebensmittel- und Getränke-Industrie etwa erlebten einen Aufschwung während alle Bereiche, die mit Metall- und Automobil-Industrie zu tun hatten verheerende Einbußen im Geschäftsverlauf hatten. Minus 80% und noch mehr…

Klar – alle wussten, WARUM die Ergebnisse plötzlich so schlecht waren und WELCHE Kunden am meisten darunter litten oder gleich ganz von der Landkarte verschwanden.

Leider half das aber nicht weiter… Ich stand aber noch vor einem anderen Dilemma:

Wie sollte ich nun die Leistung meiner einzelnen Team-Mitglieder bewerten?

Wenn doch die ultimativen Messgrößen Umsatz und Deckungsbeitrag keinen Aufschluss mehr darüber zuließen, wer seine Arbeit gut machte und wer Unterstützung benötigte.

Das war auch die Stelle, an der die Formel meines damaligen Chefs – Sie wissen schon: nicht zu lange in den Rückspiegel sehen – absolut Sinn machte.

Was ich nämlich im Rückspiegel sah, hatte absolut nichts mehr mit der damals aktuellen Realität zu tun. Vor der Krise bemühte sich jeder, Umsatz-Steigerungen im 2-stelligen Prozentbereich zu schaffen, alles andere war nicht akzeptabel.

Plötzlich war es schon als Erfolg zu werten, wenn der Umsatz sich “NUR” um 20% verringert hatte.

 

Das war für mich der Auslöser, mich intensiv darum zu bemühen, der Arbeitsweise meines Teams wesentlich mehr Bedeutung zu geben und den Fokus nicht mehr auf das Umsatzergebnis zu richten.

Das klingt im Nachhinein recht logisch, war mir damals aber keineswegs sonnenklar. Ich hatte begonnen, die Geschäftsmöglichkeiten im Einzelnen mit jedem meiner Team-Mitglieder durchzugehen und zu qualifizieren.

Das waren meist 4-Augen-Gespräche mit dem Ziel, meinen jeweiligen Mitarbeiter so zu fokussieren, dass er der Ist-Situation keine Aufmerksamkeit mehr schenkte, sondern alle Energie darauf konzentrierte, wie er die Geschäftsmöglichkeiten weiterentwickeln konnte, die künftig den größten Erfolg versprachen.

Jede einzelne Geschäftsmöglichkeit wurde gemeinsam zerpflückt und wir haben dann die Ist-Situation, die Hürden, mögliche Lösungen für diese Hürden und schließlich eine Strategie für die Gewinnung der Geschäftsmöglichkeit erarbeitet.

Jeden Monat wurde über die Entwicklung berichtet und der Weg und die Strategie gemeinsam angepasst oder – falls erforderlich – auch komplett verändert.

Nicht für jeden meiner Vertriebsmitarbeiter war das ein Segen…

Manche aus meinem Team waren der Meinung, dass das alles weit übers Ziel geschossen sei und dass sich – nachdem die Krise abgeklungen sei – schon wieder alles einrenken würde und wir einfach dort weitermachen wo wir vor einigen Monaten aufgehört hatten.

Und – ja, die Krise hat sich nach etwa eineinhalb Jahren abgeschwächt und die Umsätze bei manchen Kunden haben sich wieder erholt, bei vielen aber auch nicht.

Was auf jeden Fall geblieben ist, war die Erkenntnis, dass es absolut notwendig war, jede einzelne Geschäftsmöglichkeit genau zu analysieren und gemeinsam an einer Strategie zu arbeiten und diese Schritt für Schritt umzusetzen.

 

Es hilft nämlich nicht weiter, wenn sich alle auf die Brust klopfen, wenn alles gut läuft und wenn alle wissen, woher die Umsätze gekommen sind. Es hilft noch weniger, wenn es bergab geht und alle wissen, welche Umsätze NICHT mehr gekommen sind. Der Rückspiegel hilft da nicht weiter.

Das einzige was hilft: beharrlich und unbeirrt nach Geschäftsmöglichkeiten zu suchen und diese zu entwickeln.

Meinem Freund Günther werde ich mit auf dem Weg geben –

– Sie haben Günther ja bereits in den Epioden 18 und 19 kennen gelernt:
Ignoriere die aktuellen Ergebnisse deines Teams. Ja, Erfolge gehören anständig gefeiert und der Sieger darf seinen Triumph mit dem Team feiern, das ist extrem wichtig für das Ego jedes Vertrieblers – auch für meines!

Noch wichtiger ist es jedoch, eine strukturierte Vorgangsweise zu installieren, die sicherstellt, dass unaufhörlich nach neuen Geschäftsmöglichkeiten gesucht wird und die gefundenen Möglichkeiten konzentriert und priorisiert bearbeitet werden.

Ganz egal, wie der Wind am Markt gerade weht…

Fehler #8: Faule Äpfel tolerieren

Der Übergang zu Fehler #8 war fließend. Mein Fehler #7 war ja, viel zu lange auf die Ergebnisse zu sehen und nicht auf die Arbeitsweise, die künftige Vertriebserfolge ausmachten.

Wie Sie sich bildlich vorstellen können, war meine Erkenntnis nicht für alle meine damaligen Team-Mitglieder eine willkommene Abwechslung…
fehler8

Es gab da nämlich ein oder zwei Mitarbeiter, die hatten zwar schon vorher keine herzeigbaren Ergebnisse erzielen können und waren jetzt – mitten in der Wirtschaftskrise – die ersten, die wussten, WARUM jetzt nichts ging.

Es waren auch jene Mitarbeiter im Team, die vorschlugen, dass wir erst einmal abwarten sollten.

Allerdings hatte ich ja die Spielregeln geändert – wir blickten jetzt in die Zukunft und nicht mehr in die Vergangenheit.

Und genau das wollte oder konnte so mancher Mitarbeiter so gar nicht verstehen. Selbstverständlich hatte ich Trainings und nachfolgende Coachings für jeden einzelnen, unter anderem auch für mich organisiert und mein Team als Ganzes hatte auch wirklich gute Fortschritte bei der Entwicklung von Geschäftsmöglichkeiten gemacht.

Ein kleiner Teil meines Teams blieb jedoch resistent gegen die Veränderung. Dieser Teil wusste nach wie vor, warum dies und das nicht funktioniert hatte.

Bei den monatlichen 4-Augen-Gesprächen, wo wir die Fortschritte zu den einzelnen Geschäftsmöglichkeiten analysierten und die Strategie mit den nächsten Schritte erarbeiteten, ging – salopp gesagt – rein gar nichts weiter.

Viel zu lange habe ich diese Situation darauf geschoben, dass die beiden Mitarbeiter eben noch mehr Zeit benötigten, um den neuen Prozess und die neuen Ziele auch wirklich verstehen und schließlich umsetzen zu können.

Nach dem fünften, sechsten und siebenten Monatsgespräch war ich immer noch der Überzeugung, dass ich die lahmenden Pferde fit bekommen würde.

Ich hatte mich aber gründlich geirrt – zu den beiden kam nämlich plötzlich ein drittes lahmendes Pferd hinzu und auch ein viertes zeigte verdächtige Ermüdungserscheinungen.

 

War der eingeschlagene Weg etwa doch komplett falsch?

Hatte ich mein Team in eine Einbahnstraße manövriert?

Genau diese Zweifel sind damals in mir aufgestiegen und ich dachte wirklich stark daran, dass der Weg, den ich fast ein Jahr lang mit meiner Mannschaft beschritten hatte, bald zu Ende sein könnte.

“You need to sort out the bad apples in the tray. Otherwise the rest will start rotting as well.”

Hey, noch so ein schlauer Spruch meines früheren Chefs! Dieser Spruch ist mir damals immer öfter in den Sinn gekommen.

Also – womöglich war die Ursache für die schlechten Ergebnisse des gesamten Teams gar nicht in der Strategie und im neuen Weg finden?!

Vielleicht handelte es sich ja um einen faulen Apfel in meiner Schachtel?

Ein fauler Apfel reichte offensichtlich tatsächlich aus, um die gesamte Schachtel voller gesunder Äpfel verderben zu lassen.

Diese Erkenntnis war zwar hilfreich, dennoch verheerend. Denn Sie ließ mich erkennen: ich habe zu lange, viel zu lange akzeptiert, dass in der Schachtel ein oder zwei faule Äpfel waren.

Ich hatte zweck- und erfolglos versucht, diese wieder fit zu bekommen. Nur diese beiden Äpfel konnten und wollten gar nicht fit werden.

Das hatte sich in einigen Monaten auf den Rest des Teams negativ ausgewirkt.

“Wenn diese Kollegen keine Aktivitäten setzen und es wird toleriert, dann reiße ich mir auch nicht meinen Allerwertesten auf.”

Genau das war die mentale Einstellung beim gesunden Rest des Teams, die ich damit gefördert hatte.

Damit verbunden aber gleich die nächste Herausforderung: Was mache ich nun, wenn ich mich mit einem Schlag von zwei Mitarbeitern trennen muss – bei einem Team von damals bereits 6 Vertrieblern in meiner Mannschaft? Damit würde ich ja die Schlagkraft mit einem Satz noch weiter verringern.

Ich tat es dennoch, denn das Bild sagt ja alles aus:

Und zwar sofort, nicht erst nachdem ein neuer, schöner, grüner Apfel gefunden wurde, der in die Schachtel passt. Je länger der faule Apfel da drinnen liegt in der Schachtel, umso schlimmer wird die Situation für alle anderen Äpfel.

Genau so werde ich das meinem Freund Günther auch schildern.

Das Bild mit dem faulen Apfel ist simpel und genial zugleich! Ja, und so begann mein Team auch weiter zu wachsen – und zwar sowohl in der Schlagkraft wie auch in der Anzahl der Mitarbeiter.

Und damit machte ich mich auf – und zwar direkt zu Fehler Nummer 9 als neuer Vertriebsleiter.

Fehler #9: Im Team sind alle gleich

Die Untiefen und Stürme der ersten Jahre waren überwunden, sogar die Wirtschaftskrise hatte ihr hässlichstes Gesicht verloren. Umsatz und Ergebnis stiegen wieder und alles war in bester Ordnung.
fehler9

Die Unternehmensführung hatte vollstes Vertrauen in mich und mein Team und so bekam ich die Freigabe dafür, meine Vertriebs-Mannschaft weiter auszubauen.

Also nichts wie ran – die Suche nach neuen Mitarbeitern mit technischem Wissen und Erfahrung im Vertrieb gestaltete sich mittlerweile als Monster-Aufgabe.

Und ich suchte nicht nur einen sondern gleich mehrere neue Mitstreiter für mein Vertriebsteam…

Die Organisation hatte zudem eine Größenordnung erreicht, wo es keinen Sinn mehr machte, dass alle Vertriebsmitarbeiter der gleichen Aufgabe nachgingen.

Es war also angesagt, die Zuständigkeiten neu zu ordnen.

Insgesamt 3 unterschiedliche Ausrichtungen sollte das Vertriebsteam bekommen. Das machte auch die Suche nach den neuen Mitarbeitern nicht einfacher, da die Anforderungen nun noch genauer definiert werden durften. Das schränkte die Anzahl der möglichen Kandidaten für die neu geschaffenen Stellen zusätzlich ein.

In der Zwischenzeit hatte ich damit begonnen, das bestehende Team auf die neue Struktur im Team einzuschwören. Soweit war das auch kein großes Thema, natürlich gibt es immer wieder Unkenrufe aber dramatisch war das nicht.

Auch die Neuen kamen nach und nach an Bord und auch wenn nicht jede Personalentscheidung ein Volltreffer war, hatte ich doch eine mehr als passable Mannschaft beisammen.

Mannschaft stimmt hier auch im wörtlichen Sinn, denn ich hatte es in all den Jahren nie geschafft, eine Dame in mein Vertriebsteam aufzunehmen. Nicht eine einzige Bewerberin gab es für die die ausgeschriebenen Stellen. Das ist schade, denn ich habe in anderen Organisationen gesehen, wie überdurchschnittlich erfolgreich Damen im technischen Vertrieb sein konnten.

Aber zurück zum Thema: die Umstrukturierung, sprich die Aufteilung in 3 Aufgabenbereiche und somit in 3 Sub-Teams verlangten natürlich auch einiges an Schulungs- und Coaching-Maßnahmen.

Die kamen keinesfalls zu kurz und ich legte diese langfristig an, schließlich hatte ich bereits Erfahrung darin, die strategische Ausrichtung für das Team zu schärfen und dazu ist es eben notwendig, das Team auch in der Weiterbildung zu unterstützen.

Auch einige mentale Hürden einzelner Team-Mitglieder gab es da zu überwinden.

Diese Auftrennung in die drei Bereiche funktionierte soweit sehr gut, jede Gruppe hatte ihr eigenes Trainings- und Coaching-Programm und alle zwei bis drei Monate traf sich die gesamte Vertriebsmannschaft zu einer Vertriebssitzung.

In diesen Sitzungen wurden gemeinsam Geschäftsmöglichkeiten analysiert, abermals die Hürden dazu festgemacht und gemeinsam Lösungen und Strategien für die nächsten Schritte gefunden.

Diese Vorgangsweise sollte helfen, die weniger erfahrenen und vor allem die neuen Team-Mitglieder rasch auf “Reisegeschwindigkeit” bringen. Dieser Effekt ist auch weitgehend rasch eingetreten.

Einen anderen Effekt hatte ich dabei jedoch übersehen…

Zwei erfahrene Vertriebler aus dem Team hatten innerhalb von wenigen Monaten die Segel gestrichen und das Unternehmen verlassen.

Der wahre Grund dafür ist mir erst etwas später klar geworden, damals hatte ich den Abgang der beiden Mitarbeiter so für mich begründet, dass Änderungen – und das war zweifelsohne eine einschneidende Änderung – eben nicht von allen mitgetragen wurden und auf diese Art und Weise eben auch seine Opfer forderte.

Was mir dann jedoch wie gesagt erst später klar wurde: die beiden hatten sich nicht mehr wohl gefühlt, da plötzlich sehr viel Fokus auf die Entwicklung der neuen Kollegen gerichtet war.

Das hatte nämlich zur Folge, dass diese erfahrenden Mitglieder ihr Tempo drosseln mussten und sich in so mancher der zahlreichen Trainings- und Coaching—Sitzung langweilten.

Das gesamte Vertriebsteam wurden ja gemeinsam – eben in der Gruppe – als Gesamtheit trainiert und gecoacht.

Und so hörten die erfahrenen, langjährigen Profis erneut und immer wieder die gleichen Inhalte und wurde dazu verdonnert, immer wieder Ihre wertvolle Zeit im Besprechungsraum zu verbringen obwohl sie viel lieber das getan hätten, was sie bereits gut konnten:

Bestehende Kunden weiter ausbauen und neue, potentielle Kunden vom Nutzenangebot des Unternehmens zu begeistern.

Während also der eine oder andere Vertriebsmitarbeiter überfordert war mit den Neuerungen und der Strategie, begannen sich andere langsam zu langweilen und fühlten sich gebremst.

Zu wenig konnten Sie nun Ihren eigenen Weg gehen und mussten zu sehr auf die unerfahrenen, neuen Kollegen Rücksicht nehmen und das gleiche Trainingsprogramm durchlaufen.

Genau das war die Stelle, die zum Ausscheiden einiger sehr wichtiger Team-Mitglieder geführt hatte und genau das war mein Fehler Nummer 9.

Ich habe dazu auch schon einen Blogpost veröffentlicht mit dem Titel “Wie Sales Manager Spitzen-Teams verhindern” , lesen Sie auch diesen gerne mal durch.

Was ich lernen durfte ist die Tatsache, dass auch bei größeren Teams jeder einzelne Mitarbeiter die gleiche Aufmerksamkeit und die gleiche Chance für seine Weiterentwicklung bekommen darf.

Das bedeutet aber nicht, dass jeder Mitarbeiter auch die gleichen Maßnahmen dazu aufgebrummt bekommen sollte.

Es ist eben so, dass jeder einzelne Mitarbeiter im Vertriebsteam seine ganz eigenen, für seine Situation und seine jeweilige Entwicklungsgeschwindigkeit passenden Förderungen bekommen darf.

Und genau das war mir für mein Team abhanden gekommen. Weil ich übersehen hatte, dass nicht alle innerhalb der einzelnen Teams die gleichen Voraussetzungen hatten.

Was werde ich dazu wohl meinem Freund Günther raten?

Hm… am besten soll er dazu selber seine Erfahrungen machen und ich empfehle ihm nur, dass er sich hüten soll, alle Vertriebler in seinem Team über einen Kamm zu scheren.

Am Schluss zählt doch nur, ob sich jeder Einzelne im Team die Mühe macht, sich selbst jeden Tag ein Stück weiter zu entwickeln.

Und dabei ist es eben wichtig zu sehen, an welcher Stelle er sich auf seiner persönlichen Lernkurve gerade befindet.

Fazit:

Gerne fasse ich hier nochmals alle 9 Fehler für Sie anhand der Überschriften zusammen – auch jene aus Episode 018 und Episode 019:

  • Fehler #1: Mein Versuch, ein Kollege zu bleiben
  • Fehler #2: Ständig erreichbar
  • Fehler #3: Kollaps in der Zeitplanung
  • Fehler #4: Mitarbeiterführung? Aufwand brachial unterschätzt!
  • Fehler #5: Alle Aufgaben weiter machen wie bisher
  • Fehler #6: Delegieren ist gut für alle anderen
  • Fehler #7: Ergebnisse zählen mehr als die Arbeitsweise
  • Fehler #8: Faule Äpfel tolerieren
  • Fehler #9: Im Team sind alle gleich

Es ist herrlich und ein Genuss, ein Team führen zu dürfen und die Fortschritte beobachten zu können.

Was immer auch Ihr Antrieb ist, eine Führungsrolle im Vertrieb einzunehmen – ob es die Ehre, der Rang und die Stellung im Unternehmen sind, manche lockt ein toller Firmenwagen, viele schielen nach einem ansehnlichen Gehalt und für mich war und ist es der Antrieb, selbst viel probieren und selbst eine Menge gestalten zu können – also ganz egal, was Sie antreibt:

Lassen Sie sich meine 9 Fehler nochmal durch den Kopf gehen und überlegen Sie, ob Sie selbst jeden einzelnen dieser Fehler selbst machen und daraus lernen dürfen oder ob Sie eben auch von den Fehlern anderer Ihre Lehren ziehen können.

Shownotes und Links zu dieser Episode:

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