Aktivität bestellt, prompt geliefert – nichts erreicht

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Wer Vertriebsaktivität haben möchte, wird genau das bekommen. Aber leider keine Ergebnisse dazu.

Bloße Bewegung zeigt mir nur Leben, nicht dessen Inneres.

Jean Paul

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MWI061: Vertriebsmeetings – Alles nur Zeit-Klau und Energie-Raub?

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Warum Ihre Sales-E-Mails nicht gelesen werden

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Was würden Sie machen, wenn Sie jeden Tag 250 neue E-Mails im Posteingang hätten?

Eine der undankbaren Aufgaben in der Vertriebsarbeit ist es, den allerersten Kontakt mit einem neuen, möglichen Kunden herzustellen. Wenn Sie nicht das Glück hatten, genügend spannende, neue Geschäftsmöglichkeiten als Ergebnis Ihrer Messegespräche zu bekommen, dann bleiben noch ein paar andere Wege, um mit den begehrten Geschäftspartnern der Zukunft in Kontakt zu treten mit dem Ziel, einen ersten persönlichen Gesprächstermin einzuloggen. Die mit Abstand am meisten verwendete Methode dazu sind E-Mails, die aber leider niemand liest.
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MWI060: Erfolgreiches Recruiting ist kein Zufall

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In 10 Schritten zu neuen Top-Mitarbeitern für Ihr Vertriebsteam

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Was tun, wenn Ihr Kunde als erstes nach dem Preis fragt?

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“Können Sie mir einen Anhaltspunkt geben, wieviel Ihre Lösung kostet?”

Wenn Sie mit Ihrem Angebot nicht gerade der “billige Jakob” sind, sondern zur Riege der hochpreisigen Anbieter gehören, dann haben Sie wahrscheinlich keine recht große Freude damit, wenn Ihr neuer Zielkunde gleich zu Beginn Ihres Erstgesprächs, um das Sie sich redlich bemüht haben, diese Frage stellt…

Das ist unangenehm und zugegeben eine etwas ungute Situation. Einerseits wissen Sie genau, dass es keinen Sinn macht, dem Zielkunden einen Preis zu nennen, bevor Sie nicht wissen, was Ihr Kunden an Ihrem Angebot schätzen wird. Anderseits sehen Sie sich veranlasst, das Spiel in Gang zu bringen und möchten daher jetzt die erste Karte spielen, um den Kunden nicht zu verärgern.

Was können Sie in dieser gar nicht ungewöhnlichen Situation tun? Hier finden Sie ein Gesprächskonzept mit 5 einfachen Schritten, das Ihnen dabei hilft, diese Situation positiv weiterzuführen:

Schritt 1: Verschieben Sie den Fokus auf den Preis höflich aber bestimmt vom Anfang auf das Ende des Gesprächs mit Ihrem Kunden

Auf keinen Fall wollen Sie den Kunden jetzt verärgern, also müssen Sie die Frage beantworten. Aber Sie hassen es, die Frage nach dem Preis beantworten zu müssen, obwohl Sie noch gar nicht einschätzen können, wie Ihr Angebot einen Prozess bei Ihrem Kunden verbessern kann und welchen Nutzen er davon wahrnehmen wird. Sie fühlen sich, also ob Sie einen Preis für die Katze im Sack abgeben müssten.

Deshalb formulieren Sie an dieser Stelle eine Antwort wie diese:

“Gerne werde ich Ihnen eine grobe Abschätzung über den Preis geben können, bevor wir mit dem heutigen Gespräch fertig sind. Dazu muss ich vorab noch etwas mehr darüber verstehen, wie Sie von unserer Lösung profitieren können.”

Nun setzen Sie mit dem nächsten Schritt fort.

Schritt 2: Was ist Ihr Antrieb dafür, in eine Lösung wie die unsere zu investieren?

Sie versuchen jetzt, die Beweggründe Ihres Zielkunden zu verstehen. Beweggründe oder Motive führen dazu, dass sich Ihre Ansprechperson bei Ihrem Kunden zu gegebener Zeit zu einer Entscheidung hinbewegen wird. Ohne die Beweggründe zu kennen, ist es unmöglich, passende Nutzenargumente zu formulieren, die dem Kunden dabei helfen, eine Entscheidung zu treffen. Für manche Kunden spielt der absolute Preis eine ganz wichtige Rolle, für andere geht es vielmehr darum, in welchem Verhältnis der Preis zu einem mit Ihrem Angebot erzielbaren Ergebnis steht.

Wenn Sie nicht der günstigste Anbieter in Ihrer Branche sind (was wahrscheinlich ist), dann sind Sie auf der Suche nach Kunden, für die Ihr Angebot einen durch den Kunden wahrgenommenen Nutzen liefert, indem es zu einer Verbesserung eines bestimmten Prozesses oder zur Lösung eines Problems beiträgt. Indem Sie nach dem Antrieb fragen, können Sie lernen zu verstehen, ob es Übereinstimmungen dafür gibt, was Ihr Zielkunde erwartet und was Ihr Angebot tatsächlich leisten kann.

Wenn Sie mit der neuen Erkenntnis jetzt der Meinung sind, dass Ihr Angebot keinen wesentlichen Nutzen stiften wird, dann sollten Sie das dem Kunden jetzt offen und ehrlich mitteilen.

Wenn der Kunde nach wie vor nach dem günstigsten Angebot am Markt suchen sollte und nicht an einem Nutzen für ihn interessiert ist, dann gehen Sie sogar noch einen Schritt weiter und geben Sie ihm hilfreiche Informationen darüber, wo er am Markt findig werden könnte. Als Premium-Anbieter werden Sie hier und jetzt ohnehin das Geschäft nicht machen. Der Kunde wird Sie so auf jeden Fall als wertvollen Gesprächspartner in Erinnerung behalten.

Schritt 3: Ergreifen Sie die Möglichkeit, Ihr Geschäftsmodell und Nutzenangebot zu erläutern

Nun, da Sie einige Informationen dazu erhalten haben, was Ihr Kunde wertschätzt und welche Prozesse er gerne verbessern würde, sollten Sie Ihr Angebot genauer darstellen. Verzetteln Sie sich hier nicht und machen Sie daraus keine endlose Powerpoint-Show.

Beschreiben Sie Ihrem Kunden, wie und warum Sie sich von anderen Anbietern unterscheiden, was Ihre Geschäftspartner an der Zusammenarbeit mit Ihnen schätzen und welche Nutzenelemente für ihn wertvoll sein können.

Schritt 4: Kommen Sie jetzt selbst auf die Frage nach dem Preis zurück

Machen Sie nicht den Fehler zu glauben, dass Sie sich für den Preis den Sie anbieten rechtfertigen müssen. Drücken Sie nicht herum und suchen Sie nicht nach irgendwelchen windigen Begründungen. Bleiben Sie selbstsicher und bestimmt und formulieren Sie anstatt eines festen Wertes eine Preisspanne, denn wahrscheinlich können Sie jetzt den Umfang noch nicht exakt bestimmen.

Wenn Sie die Spanne zwischen 5.000 und 8.000 Euro einschätzen, dann nennen Sie diese Spanne jetzt aber nicht. Ihr Kunde wird ansonsten den niedrigeren Preis in Erinnerung halten und enttäuscht sein, wenn Ihr Angebot darüberliegen sollte. Lassen Sie daher besser den niedrigeren Wert der Preisspanne weg und formulieren Sie Ihre Aussage so:

“Wenn Sie jetzt schätzen, dass Sie für die Lösung 8.000 Euro investieren werden, dann kann ich Sie beruhigen. Da werden wir mit ziemlicher Sicherheit darunterliegen”.

Schritt 5: Rücken Sie ein mögliches Lösungskonzept in den Fokus

Formulieren Sie dazu eine Frage, die in etwa so klingen kann:

“Danke für Ihre wertvollen Informationen, jetzt kann ich Ihre Aufgabenstellung viel besser verstehen. Ich denke, dass wir auf Basis des heutigen Gesprächs gemeinsam an einem konkreten Lösungskonzept arbeiten sollten. Ist das auch in Ihrem Interesse?”

Damit beziehen Sie sich auf den Inhalt des aktuellen Gesprächs und rücken den Preis wieder aus dem Fokus. Im Mittelpunkt steht nun die Verbesserung eines bestimmten Prozesses oder die Lösung für ein konkretes Problem bei Ihrem Kunden.

Fazit

Wenn Sie einer Ihrer Zielkunden recht früh im Erstgespräch nach dem Preis fragt, dann werden Sie das zwar nicht wirklich mögen, aber Sie können diese Frage nun als Startrampe verwenden. Diese Startrampe hilft Ihnen herauszufinden, was für den Kunden wirklich wichtig ist, welchen Prozess er gerne verbessern möchte und welchen Nutzen er darin sieht. Nur weil es eine seiner ersten Fragen ist, bedeutet es noch nicht, dass der Preis wirklich die oberste Priorität Ihres neuen Zielkunden ist.

Es ist gut möglich, dass sich Ihr Gesprächspartner bereits vor Ihrem Besuch ein Bild über Ihr Angebot und Ihre Lösungen gemacht hat; auf einer Messe, über sein persönliches Netzwerk oder einfach mit Hilfe der Informationen auf der Website Ihres Unternehmens. Die Frage nach dem Preis bleibt dann freilich meist unbeantwortet und es ist nachvollziehbar, dass Ihr Zielkunde dann gezielt und früh danach fragt.

Lassen Sie sich daher durch eine Frage nach dem Preis nicht aus dem Konzept bringen. Verfolgen Sie weiterhin Ihren Plan zu verstehen, welche Prozesse bei Ihrem Kunden Sie mit Ihrem Angebot verbessern können und welche dringenden Probleme Sie damit unter Umständen lösen können. Es ist nicht ungewöhnlich, dass es zum Zeitpunkt Ihres ersten Gesprächs mit einem neuen Zielkunden kein Budget für Ihre Lösung gibt. Wenn Ihr Konzept für Ihren Kunden allerdings wertvoll ist und für die involvierten Entscheider auch einen persönlichen Nutzen liefert, dann werden oftmals alle Hebel in Bewegung gesetzt, das dafür erforderliche Budget aufzustellen.

Nehmen Sie dieses Gesprächskonzept, passen Sie es für sich an und nehmen Sie die bisher unbequeme Frage nach dem Preis als Sprungbrett wahr, mehr über die Beweggründe Ihres Zielkunden herauszufinden. Machen Sie nicht den Fehler, die Frage nach dem Preis als Beleg dafür zu sehen, dass Ihr Kunde nur vom “billigen Jakob” kaufen möchte.

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86% der erfolgreichen B2B-Vertriebsleiter sind laut CSO Insights der Ansicht, dass ein sauber definierter Vertriebsprozess zuverlässig für einen anhaltenden Nachschub an Neugeschäft sorgt.

Ein Gastbeitrag von Brian Stahlhut Christiansen, Milestone Selling

Aus der Umfrage von Milestone Selling wissen wir, dass rund 45% der mehr als 300 befragten B2B-Vertriebsteams eine wenig organisierte, eher chaotische Vertriebsarbeit pflegen. Mit anderen Worten:

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20% arbeiten im Sales, die anderen 80% wissen es noch nicht

Vielleicht gilt Paretos Gesetz ja auch in diesem vertrieblichen Kontext…

Vor einigen Wochen hatte ich ein Treffen mit dem Eigentümer eines Handelsunternehmens, das ich Ihnen heute gerne schildere.

Ich fahre mit meinem Auto zum Firmenstandort und parke unmittelbar vor dem Eingang neben ein paar freien Parkplätzen, die der Beschilderung zufolge der “Geschäftsführung” vorbehalten sind. Das Büro und die kleine Lagerhalle, die unmittelbar angrenzt, sind angemietet. Alles wirkt sauber und gepflegt, allerdings schon ein wenig in die Jahre gekommen.

Die Platzverhältnisse im Bürotrakt sind äußerst großzügig angelegt für die insgesamt 20 Angestellten des Unternehmens. “Ja, ich hatte schon einmal ein größeres Team, aber seit der Wirtschaftskrise 2009 werden wir langsam immer weniger”, erklärt mir der Eigentümer, der ein aufgeschlossener und außerordentlich freundlicher Herr ist. So gegen Ende 50 wird er sein, vielleicht auch Anfang 60.

Und er erklärt mir die Situation in seinem Unternehmen: Er beklagt, dass es sein Vertrieb nicht schaffen würde, genügend neue Kunden vom umfangreichen Angebot des Unternehmens zu überzeugen, die Kunden wären hauptsächlich in der Industrie zu finden.

Die wenigen neuen Kunden, die der Vertrieb an Land zieht, erteilen oft nur einen einzigen Auftrag und dann hört man nie wieder was von ihnen. Nach der Einschätzung des Eigentümers kann der Vertrieb die neuen Kunden nicht ausreichend zufriedenstellen. Oder der Vertrieb sucht sich einfach die falschen Kunden aus.

“Dabei ist die Verantwortung klar geregelt”, erzählt er. Und er erklärt mir, wie diese Regelung aussieht: “Der Vertrieb kümmert sich um die vorhandenen Kunden und bringt neue Kunden und deren Aufträge herein. Wir hier in der Firma wickeln das dann ab. Wir führen das Lager, kümmern uns um unsere Lieferanten und machen sogar die meisten Angebote. Der Vertrieb muss einfach dafür sorgen, dass wir genügend neue Kunden bekommen, die immer wieder Geschäfte mit uns machen.”

Während ich mir die Mitarbeiterliste ansehe, die mir der Eigentümer auf den Tisch gelegt hat, geht er noch weiter ins Detail und erklärt mir, dass es schließlich eine der wichtigsten Vertriebsaufgaben wäre, neue Kunden zu gewinnen, denn sonst hätten alle anderen im Unternehmen nur furchtbar viel Arbeit damit. Dann wird er ernst und ganz ruhig und vertraut mir sein wirkliches Problem an: “Wissen Sie, Ich mache mit meinem Unternehmen kaum Gewinn. Seit Jahren geht sich das gerade mal so aus. In Summe geht sich meist eine schwarze Null aus. Aber wofür dann dieser ganze Aufwand?”

Ich schlage vor, dass ich mir zuerst ein klares Bild über die Mitarbeiterstruktur des Unternehmens machen werde. Wir konzentrieren uns auf die Mitarbeiterliste, hier sind neben den Namen auch die Aufgabenbereiche, E-Mail-Adressen und Telefonnummern vermerkt.

Wer denn aller im Sales arbeitet, möchte ich vom Eigentümer wissen. Er verweist sofort auf den unteren Bereich auf der Liste, wo die 4 Mitarbeiter mit dem Aufgabenbereich “Außendienst” untereinander aufgeführt sind und gibt mir noch einen Hinweis: “Der erste Außendienstler in der Liste ist der Herr Lambert, der kümmert sich darum, dass im Vertrieb alles gut läuft. Der Lambert wirft auch immer ein Auge darauf, dass nicht alle auf einmal im Urlaub sind.”

Also 4 Mitarbeiter für den Außendienst. Vor jeden der vier Namen schreibe ich mit meinem Füller ein blaues “K”, was nichts anderes bedeutet als dass diese Mitarbeiter regelmäßig im Kontakt mit Kunden stehen. Wer sonst noch im Vertrieb arbeitet, möchte ich von ihm wissen. Die Antwort könnte kürzer nicht ausfallen: “Sonst niemand.”

Wir gehen die Liste von oben nach unten durch. Der erste Herr auf der Liste ist für die technische Unterstützung der Kunden zuständig. Demnach wird auch er mit Kunden zu tun haben müssen. Das bestätigt auch mein Gesprächspartner, der Eigentümer. Also schreibe ich auch hier ein “K” davor.

Dann kommen drei Namen mit dem Hinweis “Innendienst”. Ohne Aufforderung beschreibt mir der Eigentümer deren Aufgabenbereich: “Die kümmern sich um alle Anfrage, machen die Angebote und geben Auskunft über die Lieferzeit. Die meisten Aufträge werden hier auch eingegeben.” Die drei haben also auch regelmäßig mit Kunden zu tun, also schreibe ich auch ein “K” vor jeden der Namen.

Die Liste bringt uns weiter zur Finanzbuchhaltung, dort werden auch die Kundenrechnungen und Gutschriften ausgestellt. Auch die Mahnungen werden hier erledigt. Kundenkontakt? Klar, jeden einzelnen Tag. Also schreibe ich auch hier ein “K” davor.

Der Eigentümer erkennt bereits, worauf ich hinaus will und er setzt nun gleich selber ein “K” vor die Namen der meisten anderen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf der Liste. Er ist erstaunt, dass nur eine einzige Mitarbeiterin übrigbleibt. Sie hat offensichtlich nicht mit direkt mit den Kunden zu tun.

Diese Mitarbeiterin bucht ausschließlich die Eingangsrechnungen und führt das Lager in der EDV. Gelegentlich nimmt sie als Urlaubsvertretung die eingehenden Telefonate entgegen. “Also auch ein K davor”, sage ich und wir sind die Liste durch.

4 Mitarbeiter dieses Unternehmens haben die Rolle “Vertrieb” in ihre E-Mail-Signatur eingetragen. Die anderen 16 der 20 Mitarbeiter stehen ebenfalls fast täglich mit den Kunden in Kontakt.

Klar, der Vertrieb stellt nicht das gesamte Unternehmen dar.
Aber das gesamte Unternehmen ist Vertrieb.

“So extrem habe ich das noch nie betrachtet”, meint der Eigentümer und er schlägt fragend vor: “Vielleicht sollten wir gemeinsam als erstes daran arbeiten?”

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MWI058: 15 Must-Haves für die Vertriebsführung

15 Must-Haves für die Vertriebsführung

Aus diesen Fähigkeiten entwickeln Vertriebsverantwortliche ihren einzigartigen Führungsstil

Themen in diesem Beitrag:

In mehreren, unterschiedlichen Führungsaufgaben durfte ich über die Jahre selbst meinen Erfahrungsschatz sammeln, und klar – dabei habe ich auch viele Fehler gemacht und daraus meine Lehren gezogen. Heute arbeite ich unter anderem als Interim Sales Manager in spannenden Vertriebsorganisationen und coache talentierte und hungrige Vertriebsmitarbeiter.

Als externer, unabhängiger Vertriebsleiter genieße ich das große Privileg, dass ich frei von jeder Historie in jeweiligen Unternehmen komme und ohne Ballast und ohne Angst vor Veränderungen an die Arbeit gehen kann. Schließlich holen mich meine Auftraggeber ja in die Rolle des interimistischen Vertriebsleiters, um nachhaltige Veränderungen herbeizuführen, die zu messbar besseren Vertriebsergebnissen führen.

Aber was sind die besonderen Eigenschaften, was sind die Qualitäten, die eine für den Vertrieb verantwortliche Führungsperson entwickeln sollte?

Ich habe mich dazu hingesetzt und bin systematisch durchgegangen, welche besonderen Merkmale mir an Kollegen und Geschäftspartnern aufgefallen sind, die geschäftlich sehr erfolgreich sind. Und ich habe auch aufgeschrieben, welche Stärken mir in meiner bisherigen Führungslaufbahn geholfen haben.

In meiner Sammlung in ich auf insgesamt 15 Must-Haves gekommen. Wer Führungsverantwortung im Vertrieb übernimmt und mit seinem Vertriebsteam erfolgreich sein will, braucht eine Kombination aus diesen Fähigkeiten.

Die Liste der 15 Must-Have-Fähigkeiten

1. Verständnis über die Herausforderungen und Ziele der Kunden

Es ist eine absolute Notwendigkeit, als Vertriebsverantwortlicher das Geschäft seiner Kunden zu verstehen. Ohne dieses Verständnis ist es unmöglich, einen interessanten Nutzenkatalog aufzubauen. Ohne Nutzenkatalog fischt das Vertriebsteam im trüben Wasser. Das ist weder motivierend, noch wirkungsvoll. Klar, manche Unternehmen bedienen ganz unterschiedliche Kundenschichten, das bringt zusätzliche Herausforderungen in die Aufgaben des Vertriebsleiters. In diesem Fall sind dann mehrere Kundenprofile zu beachten. Für die unterschiedlichen Kunden-Anforderungen wird der Vertriebsleiter dann mehrere, spezifische Nutzenkataloge führen. Wie Sie den Nutzenkatalog erstellen können? Dazu gibt es eine passende Podcast-Episode.

2. Fachkenntnis über die eigenen Produkte und Lösungen

Ich kenne die Ansicht, dass eine vertriebsverantwortliche Führungsperson nicht zwangsläufig Expertise für die eigenen Produkte und Lösungen mitbringen muss. Meine Meinung dazu: Sorry, aber das ist absoluter Bullshit. Wie soll jemand mit seinem Team immer neue Nutzenelemente entwickeln, der das eigene Angebot nicht auf die Kundenanforderung übertragen kann? Die eigenen Produkte und Lösungen zu kennen ist die Basis dafür, unwiderstehlichen Kundennutzen herausarbeiten zu können. Diese Basis braucht der Vertriebsleiter für das On-the-Job-Coaching seiner Mitarbeiter.

3. Klarheit über die Marktsituation und Kenntnis der Mitbewerber und deren Positionierung

Führung bedeutet in hohem Maße, die Richtung für den Vertrieb vorzugeben. Dazu gehört auch ein klares Verständnis über die Ziele, Stärken und Schwächen der wichtigsten Marktbegleiter. Warum? Nur, wenn die bestehenden Marktsegmente einigermaßen gut eingeschätzt werden können, kann der Vertriebsleiter eine wirksame Strategie dafür entwickeln, selbst eines dieser Segmente erfolgreich zu erobern. Oder er definiert ein neues Marktsegment, welches bisher noch unbesetzt ist.

4. Beherrschen des Vertriebshandwerks in der Praxis

Wissen anzusammeln ist in der Informationsflut des 21. Jahrhunderts keine Herausforderung und auch keine besondere Leistung. Nur zu wissen, wie eine Schere aussieht, macht noch keinen guten Schneider. Erfolgreiche Vertriebsführung verlangt unter anderem das Coaching und die Unterstützung der Vertriebsleute. Und zwar direkt anhand der Geschäftsmöglichkeit, Vorort beim Kunden. Was gibt es Peinlicheres als ein Gespräch mit diesem Kunden-Feedback: “Sie können gerne wieder zu uns kommen, aber Ihren Chef brauchen Sie dann nicht mehr mitbringen.” Wissen alleine reicht für die erfolgreiche Führungsarbeit eben nicht aus. Nur wer das Handwerk beherrscht, kann seine Mitarbeiter gleichermaßen fördern und fordern.

5. Lernbereitschaft und Lehrfähigkeit

Vertriebsarbeit entwickelt sich unaufhörlich weiter. In dem Tempo, wie sich die Aufgabenstellung der Kunden ändert, entwickelt sich auch das Angebot der Leistungsanbieter. Damit verändert sich ständig die Erwartungshaltung der Kunden nach Geschäftspartnerschaften, die diese Entwicklung mittragen. Hat so manches Unternehmen vor einigen Jahren noch vorwiegend Bauteile und Hardware angeboten, so wird das heute mit Beschaffungslösungen und Cloud-Portalen erweitert. Will man hier ein Stück vom Kuchen, braucht es ständig neue Wege im Vertrieb.

6. Entscheidungswille und Mut zur Veränderung

Jeder neue Geschäftsfall bringt unerwartete und neue Herausforderungen mit sich. Entscheidungen zu treffen ist eine einfache Angelegenheit, gibt es doch nur richtige Entscheidungen. Nur keine Entscheidung zu treffen ist falsch. Dennoch braucht es Mut, diese Grundhaltung auch in verzwickten Situationen zu bewahren.

7. Kenntnis über die eigenen Werte

Werte sind eine tolle Sache, denn sie bilden die Grundlage für das Vertrauen der Mitarbeiter in ihre Führungsperson. Hat eine Führungsperson ihre Werte klar festgelegt und handelt sie danach, dann werden ihr Verhalten und ihre Entscheidungsfindung nachvollziehbar. Vertrauen entsteht durch Stabilität, weil Entscheidungen und Handlungen stets auf Basis fester Werte stattfinden. Diese Art der Zuverlässigkeit schätzen Mitarbeiter genauso wie Vorgesetzte und Geschäftspartner. Am meisten aber helfen sich Führungspersonen selbst damit, weil viele Entscheidungen erst gar nicht getroffen werden müssen. Die Werte gehen immer vor und nehmen Entscheidungen vorweg. Für das Finden der eigenen Werte gibt es übrigens einen tollen Beitrag von meinem Podcast-Kollegen Thomas Mangold: “Finde deine Werte”.

8. Begeisterungsfähigkeit und positives Feedback

Hier steht das Stärken des Selbstvertrauens der Mitarbeiter im Mittelpunkt. Vielleicht kennen Sie meine Podcast Episode mit dem Titel “Der frohe Vogel fängt den Wurm”. Menschen umgeben sich gerne mit positiven Menschen. Immer. Das gilt auch für Ihr Vertriebsteam. Positives Feedback ist immer sachlich und wertschätzend. Solchermaßen positiv formuliertes Feedback und Lob für gute Arbeit treibt Menschen zu noch besseren Leistungen an. Und das, ohne es als Arbeit zu empfinden.

9. Intrinsische Motivation und Energie

Um das Team in eine bestimmte Richtung anzuführen und den Weg auch bei Gegenwind beizubehalten. Wer kennt sie nicht, die ewigen Verlockungen, doch jetzt und hier eine Abkürzung oder eine Abzweigung zu nehmen oder gleich die eingeschlagene Richtung zu ändern. Es gehört schon eine Portion Eigenmotivation dazu, jeden Tag neue Hürden und Steine in den Weg gelegt zu bekommen, und dennoch die geplante Route nicht zu verlassen. Das Vertriebsteam erwartet jedoch genau das: Einen Sales Manager, der ohne Zweifel vorangeht und die Steine aus dem Weg räumt.

10. Emotionale Intelligenz und Empathie

Um neben dem Verstand auch die Seele der Menschen zu erreichen. Fakten darzulegen und wichtige Kennzahlen zu vermitteln, gehört zur Aufgabenliste in der Vertriebsführung. Menschen werden dem Weg ihres Vorgesetzten aber nur dann folgen, wenn sich dieser für die Sorgen seiner Mitarbeiter interessiert, und er sich mit jedem einzelnen seiner Mitarbeiter freuen kann. Dazu muss er versuchen, die Gefühle seiner Mitarbeiter zu verstehen. Das empathische Vermögen des Vertriebsleiters entscheidet darüber, ob er eine Truppe von Gehaltsempfängern befehligt, oder ob er eine eingeschworene Mannschaft hinter sich hat. Ein Team, wo man sich gegenseitig schätzt und einander vertraut. Dieser Zusammenhalt bindet die Vertriebsmitarbeiter an das Unternehmen.

11. Austragen und Lösen von Konflikten

Harmoniebedürftig, um nicht zu sagen harmoniesüchtig – das sind fast alle Menschen. Das ist auch gut so, nur laufen gerade an der Spitze einer Organisation viele Fäden zusammen. Und dabei entstehen unterschiedliche Meinungen und Ansichten, Schuldzuweisungen und Fehlinterpretationen. Das ist der Nährboden für Konflikte. Diese unter den Teppich zu kehren, rächt sich immer – es ist nur eine Frage der Zeit. Der einzige Ausweg: Jeden einzelnen Konflikt sofort behandeln und gemeinsam eine Lösung suchen. Das betrifft übrigens nicht nur Konflikte innerhalb des Unternehmens, sondern auch Auseinandersetzungen mit Geschäftspartnern und Kunden.

12. Unternehmerisches Denken für den analytischen Blick auf die richtigen Kennzahlen

Ach ja, das liebe Reporting. Ob der vielen Zahlen, die der Vertriebsleitung in der Regel zur Verfügung stehen, besteht die akute Gefahr, den Fokus auf die wirklich spielentscheidenden Parameter zu verlieren. Dann werden monate- und jahrelang diverse kosmetische Operationen an Produktegruppen und Vertriebsgebieten unternommen, während die gesamte Vertriebsorganisation an chronischer Kreislaufschwäche leidet. Perfektionismus ist in gewisser Weise der Feind jeder Führungsperson, denn wer im Vertrieb versucht, alles richtig zu ordnen, der hat sich meist schon verzettelt. Weniger ist mehr – das gilt ganz besonders für die Auswahl der relevanten Vertriebskennzahlen. Übrigens: Nicht alle Vertriebskennzahlen eigenen sich auch für die Mitarbeiterführung. Hier finden Sie den Beitrag für motivierende Sales-KPIs.

13. Strategische Sicht für Marktpositionierung

Das ist eine der Grundvoraussetzungen für die Weiterentwicklung des eigenen Unternehmens. Viele Vertriebsleiter sind meist schon länger im Unternehmen und wachsen aus einer operativen Aufgabe in die Führungsposition hinein. Das Operative bleibt dann aber kleben und das kostet Zeit und verstellt den Blick auf das große Ganze. Die Sichtweise reduziert sich dann recht schnell auf die Formel “mehr hilft mehr”. Mehr Produkte, mehr Verkäufer, mehr Kunden und mehr Budget. Die Strategie-Brille aufzusetzen bedeutet auch, in Gedanken solche Versuche zu wagen, die bisher nicht für machbar gehalten wurden. Wir arbeiten und leben in einer Zeit, wo der Erfolg von Geschäftsideen nur schwer bis gar nicht vorhersagbar ist. Daher ist es legitim, innovative Gedanken in Form immer neuer Versuchsballons – also mit kleinen Versuchsprojekten – in die Wirklichkeit zu bringen. Auch so finden innovative Vertriebsverantwortliche neue Wege, die tatsächlich erfolgreich sind und Wachstum bringen.

14. Zurückhaltung und Dankbarkeit

Bei Erfolgen wird der Vertriebsverantwortliche die Scheinwerfer des Ruhmes immer zuerst auf das Vertriebsteam richten. Rauben Sie Ihren Mitarbeitern nicht den Erfolg, der ihnen zusteht. Es ist grauenhaft, mitansehen zu müssen, wenn sich Führungsverantwortliche für tolle Abschlüsse Ihrer Vertriebsmitarbeiter feiern lassen. Oder dafür, dass das gesamte Team ein großes Ziel erreicht hat. Ein solches Führungsverhalten demotiviert die Leute und zerstört jede noch so starke Begeisterung in der Mannschaft. Als Ergebnis daraus bleiben weitere Erfolge künftig aus. Erfolgreiche Vertriebsleiter betrachten es als ihr Werk, eine Mannschaft geformt zu haben und zu trainieren, die immer wieder über sich hinauswächst und Großes zustande bringt. Aber nach dem Sieg stehen die Torschützen im Mittelpunkt und nicht der Trainer.

15. Durchhaltevermögen und der unbändige Wille, Steine aus dem Weg zu räumen

Als Vertriebsleiter, Sales Manager, Verkaufsleiter oder Sales Director sind Sie die Lokomotive eines Zuges. Sie treiben die Mitarbeiter nicht, sondern Sie ziehen diese. Das kostet Kraft, besonders wenn Steine die Gleise versperren. Als Lokomotive treffen Sie als erstes auf diese Steine. Wenn Sie weiterhin führen wollen – wenn Sie mit Ihrem Zug weiterfahren wollen – dann bleibt Ihnen keine andere Wahl, als die Steine aus dem Weg zu räumen. Das ist auch gleichzeitige die wichtigste aller Führungsaufgaben.

Mit der Kombination der Must-Haves zum eigenen Führungsstil

Ja, das sind Sie – die 15 Must-Haves aus denen jeder Vertriebsverantwortliche seinen einzigartigen Führungsstil kombiniert. Klar, manche Stärken sind stärker ausgeprägt als andere, je nachdem was die Situation und die gesteckten Ziele erfordern. Aber jede dieser Stärken sollte darin eine Rolle spielen.

Shownotes und Links aus diesem Beitrag

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Was ich von einem Taxifahrer über Sales Management lernen durfte

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Ein Gastbeitrag von Brian Stahlhut Christiansen, Milestone Selling

Ein richtig gestecktes Ziel ist bereits halb erreicht.

Zig Ziglar.

Von Taxifahrern kann man einiges lernen. Ich bin gerade mit einem jungen Fahrer unterwegs, der mich zum Flughafen bringt. Während der Fahrt erzählt er mir davon, was ihn von seinen Kollegen unterscheidet…

“Einige meiner Kollegen machen einfach Feierabend, sobald sie den Tagesumsatz erreicht haben, den sie sich vorgenommen haben.”, sagt er und setzt fort: “Aber das kann ich nicht verstehen. Wenn Sie den Umsatz eines ganzen Tages bereits nach einer halben Schicht erreicht haben, dann könnten sie doch noch mehr machen an diesem Tag. Dann ist es auch nicht weiter schlimm, wenn wieder einmal ein Tag mit weniger Geschäft kommt.”

Und ich kann dagegen nichts einwenden. Allerdings muss ich in diesem Moment an einen Sales Manager denken, mit dem ich zuvor in einem Meeting war. Seiner Ansicht nach war es das Schlimmste, was seinem Vertriebsteam passieren konnte, wenn einer seiner Vertriebsleute am Montagmorgen einen tollen Auftrag an Land zog. “Dann macht dieser Mitarbeiter für den Rest der Woche keine Vertriebsarbeit mehr und diese Einstellung wirkt sich negativ auf die Motivation und Arbeitsmoral all seiner Kollegen aus. Dann fallen alle in ein tiefes Loch.”, schilderte er mir seine gemachte Erfahrung.

Ich denke an die Taxifahrt und die Meinung des Sales Managers, als ich etwas später am Flughafen eine Zeitschrift in Händen halte, in welcher ich auf einen Beitrag über die mentalen Herausforderungen eines professionellen Bergsteigers aufmerksam werde: “Ein Bergsteiger hat erst die Hälfte des Weges hinter sich, wenn er den Gipfel erreicht hat. Er muss es auch noch schaffen, wieder abzusteigen.”

Und deshalb stelle ich mir nun die Frage, was wohl im Vertrieb der richtige Anlass zum Feiern ist. Wann ist der Punkt gekommen, wo ein Vertriebsmitarbeiter wirklich erfolgreich ist? Wie sieht das Belohnungs-System in Ihrer Vertriebsorganisation diesbezüglich aus?

Um das richtige Vertriebsverhalten zu fördern, braucht es den richtigen Anlass für eine Belohnung. Was ist die geeignete Messgröße und was ist der richtige Anlass dafür, dem Mitarbeiter den verdienten Bonus zu gewähren:

  • Ist es der richtige Anlass, wenn eine große Bestellung eingetroffen ist, die bereits seit einigen Monaten angekündigt war?
  • Ist es der richtige Anlass, wenn er den geplanten Monatsumsatz erreicht hat?
  • Ist es der richtige Anlass, wenn er mehr und härter gearbeitet hat, als seine Kollegen im Vertriebsteam?
  • Ist es der richtige Anlass, wenn sein Opportunity-Funnel wächst und wächst?
  • Oder sollte der Mitarbeiter belohnt werden, wenn er durch das stete Umsetzen des Vertriebsprozesses die fortwährende Entwicklung der Geschäftsmöglichkeiten im Opportunity-Funnel sicherstellt?

Messen Sie am besten das, was wirklich zählt.

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