Meine 9 größten Fehler als neuer Vertriebsleiter – Teil 2

In dieser Episode erfahren Sie…

  • Warum das Führen eines Teams mit einer Hand voll Mitarbeitern durchaus eine zeitliche Herausforderung sein kann
  • Weshalb Sie nicht zeitlebens immer mehr Aufgabenbereiche anhäufen dürfen
  • Warum das Delegieren von Aufgaben oft als Mangel oder als Schwäche empfunden wird
  • Welche Grundregeln Sie für das Delegieren von Aufgaben unbedingt beachten dürfen

In der vorhergehenden Episode 18 habe ich Ihnen von meinem Weg zu meiner Verantwortung als Vertriebsleiter beschrieben und ich habe mich geoutet über meinen “Masterfehler” als neuer Vertriebsleiter.

Außerdem haben Sie davon erfahren, warum ständige Erreichbarkeit nicht nur für mich sondern auch für meine Mitarbeiter eine Last war und wie schnell man (ich) die Kontrolle über seinen eigenen Kalender verlieren kann.
Wenn Sie die vorherige Episode noch nicht gehört haben, dann sollte Sie das nachholen. Die heutige Episode ist der zweite Teil dieser 3-teiligen Reihe und knüpft direkt an die Episode 18 an.

Was ist die eigentliche Herausforderung ist, wenn man plötzlich die Verantwortung über ein Vertriebsteam und dessen Ergebnisse hat?

Bei mir war das nämlich so, dass ich die Verantwortung gefühlt nicht über Nacht übernommen hatte…

 

Ich war ja bereits mehrere Jahre im technischen Vertrieb tätig und hatte die Verantwortung für den Vertrieb eines gesamten Geschäftsbereichs inne und ich hatte auch einen Mitarbeiter in meinem kleinen Team.

Die damit verbundenen Aufgaben, die Vorgänge, die Berichterstattung, das Thema Marketing, et cetera waren mir schon bekannt.

In einigen dieser Bereiche hatte ich bereits intensiv gearbeitet und meine Erfahrung aufgebaut, in anderen war ich zwar auch drinnen aber nicht ganz so tief.

Somit war für mich der Sprung in die Verantwortung als Vertriebsleiter gefühlt ein relativ kleiner

.
Ich hatte einfach nur mehr von all dem, was ich bisher schon gerne gemacht hatte. Und genau in diesem schleichenden Aufbau der Führungsverantwortung liegt aus meiner Sicht der Hund begraben:

Es gibt zwar einen Stichtag, an dem der neue Dienstvertrag mit dem Jobtitel “Vertriebsleiter” gültig ist und es gibt eine allererste Vertriebssitzung mit dem Team und viele Menschen im beruflichen und privaten Umfeld gratulieren einem zur Beförderung und wünschen Glück und Erfolg für die neue Aufgabe.

Dennoch war für mich die Veränderung zum Vertriebsleiter kein “digitaler Wechsel” und die drei Fehler, die ich Ihnen in der heutigen Episode beschreibe, rühren alle von dieser schleichenden Entwicklung hin zu kompletten Vertriebsverantwortung.

Fehler #4: Mitarbeiterführung? Aufwand brachial unterschätzt!

Hey, was soll denn dabei sein, wenn man ein Team mit 5 Mitarbeitern zu führen hat, die noch dazu allesamt schon eine Weile in der Branche und in Ihrem Job im Vertrieb aktiv waren?!
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Noch dazu, da ich ja bereits ein Mini-Team mit einem Mitarbeiter und mir selbst verantwortet hatte. Die Vorgänge wie das Jahresgespräch, das Motivieren meines Kollegen, das Erfassen der Fortschritte in den Geschäftsmöglichkeiten und die Unterstützung dabei waren mir ja bereits bestens bekannt.

Und ich hatte ja bereits die Verantwortung für einen wichtigen Geschäftsbereich – dieser machte in etwa ein Drittel des gesamten Unternehmensumsatzes aus. Ich erstattete seit Jahren Bericht über diesen Bereich:

  • Jahresplanung
  • Monats-Vorschau
  • Jahres-Vorschau
  • Einschätzung der Geschäftsmöglichkeiten
  • Priorisierung einzelner Geschäftsfälle

Et cetera.

Andere Führungskräfte die ich kennenlernen durfte, hatten zu diesem Zeitpunkt 10, 15, 20 – ja sogar 30 Mitarbeiter in Ihrem Team. Somit sollte das auch für mich nicht die Mega-Aufgabe werden – dachte ich zumindest zu diesem Zeitpunkt.

Was ich nicht bedacht hatte:

Zum einen, dass ich meine Aufgabe mit der von ANDEREN Führungskräfte in ANDEREN Unternehmen verglichen hatte und zum anderen: dass ich einen anderen Anspruch an mich selbst gestellt hatte, was die Intensität und Qualität meiner Mitarbeiterführung betraf.

Mein Ziel war klar:

Ich wollte ein zufriedenes, motiviertes Team, dem ich die Steine aus dem Weg räumte, damit jedes Teammitglied seine Arbeit so produktiv wie nur möglich verrichten konnte.

Jeder im Team sollte seine Kollegen und mich respektieren und jeder sollte andere unterstützen wo es Sinn machte. Dennoch trug jeder Mitarbeiter für seine Ergebnisse die Verantwortung.

 


Ich bin der festen Überzeugung, dass dieses Ziel damals richtig war und auch heute noch richtig ist. Ich würde daran auch heute nicht rütteln.

Was ich aber eben komplett unterschätzt hatte, war der Zeitaufwand, der damit verbunden war.

Zu der Zeit, als ich einen Mitarbeiter im Team hatte, war mir der Aufwand dafür nicht einmal bewusst geworden, das alles ließ sich beim Mittagessen, zwischen Tür und Angel oder während der gemeinsamen Fahrt zu einem Kunden bewältigen. Und natürlich auch ab und dann bei einem gemeinsamen Bier nach der Arbeit…

Mit den fünf Mitarbeitern, die ich jetzt in meinem Team hatte, war das schon sehr “anders” geworden.

Nachdem es sich um Vertriebsmitarbeiter handelte, die von Ihrem Home-Office aus arbeiteten, hatte ich auch nicht ständig persönlichen Kontakt und Treffen fanden entweder ungeplant statt, wenn einer der Mitarbeiter im Büro auftauchte, oder diese durften einige Wochen im Voraus geplant werden.

Kurzum: ich hatte anfangs viel zu wenig zusätzliche Zeit für die Führungsaufgabe – also für meine Vorgesetztenrolle – eingeplant.

Was ist denn dabei nun wirklich zu tun?

» Das beginnt mit ganz banalen Vorgängen wie der Urlaubsplanung, die Urlaubsanträge prüfen und freigeben; auch da kommt es mitunter dann zu Überschneidungen, dann darf eine Lösung mit den Kollegen gesucht und gefunden werden.

» Bei fünf Menschen im Team kommt es auch immer wieder zu zwischenmenschlichen Konflikten. Kollege A kommt plötzlich mit Kollegen B nicht mehr zurande. Bei jedem Treffen geraten sich die beiden in die Haare.

Also – Ursachenfindung und Konfliktlösung ist angesagt. Wir wollen ja die Energie im Team nicht intern vergeuden sondern auf die Entwicklung neuer Geschäftsfälle richten.

» Damit dabei was weiterging, waren regelmäßige Status-Besprechungen zu den einzelnen Geschäftsmöglichkeiten angesagt. Anfangs hatte ich das mit dem gesamten Team in einer Sitzung gemacht, habe aber schnell bemerkt, dass das nicht effizient war.

Daher habe ich dann jeweils 4-Augen-Gespräche geführt. Nachdem mir insgesamt zu wenig weitergegangen war, habe ich die Frequenz dieser Besprechungen dann auf 1x im Monat erhöht.

Ja, und dabei kam es natürlich wozu es kommen musste…

Ich stellte fest, dass einer meiner Mitarbeiter zwar überdurchschnittlich viele Kundentermine machte, dabei kam aber unterdurchschnittlich wenig (ehrlich gesagt: absolut gar nichts) heraus.

Jeder neue Besuch bei einem Zielkunden versprach zwar eine neue, höchst interessante Geschäftsmöglichkeit, aber dann jedes Mal das gleiche Bild.

Es sollte sich jeweils sehr rasch herausstellen, dass es zwar eine Geschäftsmöglichkeit gab – leider aber immer nur im Kopf meines Mitarbeiters und nicht aus der Sicht des Kunden!

Und hier ging der Aufwand für mich erst richtig los: Coaching mit dem Mitarbeiter war angesagt.

Davon abgesehen, dass ich das selbst erst noch lernen durfte. Ich versorge Sie hier besser mit der gekürzten Version: Mit dem Mitarbeiter war kein Krieg zu gewinnen und ich hatte mich dazu entschlossen, das Dienstverhältnis mit ihm zu beenden.

Was ich damals zwar schon wusste aber hinsichtlich des Zeitaufwands auch unterschätzt hatte, war die Suche von neuen Mitarbeitern.

 

Sie wissen schon – das volle Programm:

    • Stellenbeschreibung erstellen – denn die gab es bis zu diesem Zeitpunkt noch gar nicht so wie ich mir das vorgestellt hatte
    • Anzeigen schalten (ja, damals hatte das manchmal noch einigermaßen funktioniert)
    • Parallel dazu mit Personaldienstleistern sprechen und Angebote einholen
    • Bewerbungsunterlagen durchsehen und qualifizieren
    • Termine für die Erst-Gespräche vereinbaren und natürlich…
    • Die Erst-Gespräche durchführen
    • Für die Geschäftsleitung dazu Berichte erstellen
    • Technische Eignung der interessanten Kandidaten prüfen und auswerten
    • Termine für die Folge-Gespräche finden, meist mit der Geschäftsleitung
    • Besprechungen zur Entscheidungsfindung
    • Budgetfreigaben einholen – falls der gewünschte Kandidat nicht in den Budgetrahmen für das Gehalt passte
    • Finales Einstellungsgespräch führen
    • Unterlagen für die Lohnbuchhaltung bereitstellen
    • Vorbereitungen für den Einstieg des neuen Mitarbeiters
    • Schulungsplan erstellen
    • Arbeitsmittel wie Laptop, Mobiltelefon, Dienstwagen organisieren
    • On-Boarding und Training mit dem neuen Mitarbeiter durchführen
    • Kunden-Übergabe-Gespräche
    • Gemeinsame Kundenbesuche
    • Und… Fertig.

Später sollte sich mir für diesen Vorgang dann noch passende Checklisten erstellen – aber das ist ein anderes Thema.

Jetzt konnte ich nur noch hoffen, dass der neue Mitarbeiter wie erwartet einen hervorragenden Job machte, sonst würde das alles wieder von vorne starten.

Glück gehabt – er machte einen tollen Job und meine Erste Veränderung im Team war perfekt! In den kommenden Jahren sollte es noch eine Menge an Veränderungen im Team geben…

Schon deshalb, weil wir es gemeinsam geschafft hatten, die Vertriebsergebnisse massiv zu steigern und so konnte ich mein Team nach und nach verstärken.

Was ich meinem Freund Günther (sie wissen schon, mein Jugendfreund aus der Episode 18) sagen werde:

Lass dich nicht blenden von der Tatsache dass du in deinem Team “NUR” drei Mitarbeiter in deinem Team hast!

Egal ob es drei, fünf oder zehn Mitarbeiter sind – plane dafür mindestens ein Drittel deiner gesamten Arbeitszeit ein, um dich mit der Führung deines Teams befassen zu können. Genau so werde ich ihm das sagen.

Und falls diese Aufgabe doch mal weniger Zeit in Anspruch nehmen sollte: es wird genügend anderen Aufgaben geben, die liebend gerne auf den gewonnen Zeitpuffer zugreifen werden…

Fehler #5: Alle Aufgaben weiter machen wie bisher

Was ich bereits vorher vermutet hatte: ich werde meinem bisherigen Kollegen in unserem 2-Mann Team fehlen, denn die ganze Arbeit alleine zu stemmen wird meinem bisherigen Mitarbeiter wohl etwas zu viel werden.
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Natürlich hatte ich mit der Geschäftsführung beschlossen, Ersatz für mich für mein “altes” Team zu suchen – aber Sie wissen ja vom vorhin beschriebenen Fehler #4:

aber das hatten wir ja bereits…

Klasse wäre halt gewesen, wenn ich rasch einen neuen Mitarbeiter als Ersatz für mich gefunden hätte, das war aber leider nicht der Fall.

Immerhin suchte ich einen Mitarbeiter für die Automatisierungstechnik, der zum einen fachlich schon was von der ganzen Angelegenheit verstand, zum anderen aber auch gleich auf Kunden losgelassen werden konnte.

Raten Sie Mal, was nun geschah:

Die Suche nach dem neuen Mitarbeiter zog und zog sich weiter hin. Und ich machte natürlich meinen bisherigen Job weiter. Natürlich nicht genauso wie bisher, es gab nun ja auch noch eine Menge anderer Aufgaben für mich.

Mein Kollege im Automation-Team war ein Super-Typ, auf den man sich absolut verlassen konnte. Der anfallende Arbeitsaufwand war das für einen alleine jedoch viel zu hoch.

Also waren die Kunden, die ich bisher betreut hatte auch nach wie vor zu mir gekommen, wenn sie Fragen hatten oder wenn es Probleme mit Anlagen oder der Anwendung gab. Auch technische Workshops hatte ich nach wie vor gemacht.

Das machte mir immer noch einen riesen Spaß – das war ja genau das Klavier, auf dem ich jahrelang gespielt hatte – und diese Klaviatur beherrschte ich perfekt. Nach wie vor konnte mir da keiner so schnell was vormachen.
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Endlich hatten wir einen neuen Kollegen für das Team gefunden

Ich hatte bezüglich seiner Erfahrungen im Vergleich zur ursprünglichen Anforderung jedoch erhebliche Abstriche machen müssen.

Der neue Kollege hatte auf der Haben-Seite, dass er sehr selbstbewusst und sehr motiviert war und er konnte auch sehr gut am Telefon mit Kunden umgehen. Er hatte dazu eine sehr gewinnende, lockere Art.

Zudem lernte er fachlich sehr schnell. Aber – er hatte keine technische Erfahrung in diesem Umfeld und er hatte auch keinerlei Erfahrung im direkten Kontakt mit Kunden.

Somit begaben wir uns gemeinsam auf seine Lernkurve. Für mich hieß das: weiter meine bisherigen Kunden auch technisch betreuen und gemeinsam mit meinem Mitarbeiter den neuen Kollegen so rasch wie möglich auf Drehzahl bringen.

Und das war noch nicht alles: ich hatte während meiner Zeit in meiner Verantwortung als Automatisierungs-Vertriebsspezialist auch einige hilfreiche Tools für die Erstellung von technischen Konzepten und Angeboten in die Welt gesetzt.

Diese sparten dem gesamten Team irrsinnig viel Zeit und lieferten unseren Kunden dazu noch herrliche Angebote, die alle Stücke spielten.

Die Tools waren fertig aber verlangten natürlich nach Aufmerksamkeit: Neue Produktegruppen einpflegen, Preiswartungen, zusätzliche Funktionen hinzufügen und ein paar Bugs gab es selbstverständlich auch.

Nachdem ich die Tools selbst entwickelt hatte, kannte ich natürlich jede Ecke darin und so kam es, dass ich auch diese selbst weiter gepflegt hatte, denn das Team in der Automatisierungs-Abteilung hatte ja aufgrund meines Abgangs dort ohnehin “Land-unter”.

Was ich eine ganze Weile jedoch nicht bemerkt hatte: ich selbst steckte noch ein viel tiefer unter Wasser!

Es gab noch eine Reihe weiterer Aufgaben aus meiner Historie, die ich einfach weiterführte. Heute weiß ich:

Viel schlauer wäre es gewesen, bei den “eingeführten Aufgaben” schnell einen Schnitt zu machen, auch wenn das vorübergehend zu einem Absinken des gewohnten Service- und Qualitäts-Niveaus für einige unserer Kunden geführt hätte.

 

Damit hätte ich mich aber rascher und besser um meine neuen Aufgaben kümmern können, die aus strategischer und langfristiger Sicht wesentlich wichtiger und wertvoller für das Unternehmen waren.

Die Krux an der Sache hier ist die:

Selbstverständlich reizte mich die Verantwortung und die damit verbundenen Aufgaben als Vertriebsleiter – sonst hätte ich das Angebot der Geschäftsleitung nicht angenommen!

Dennoch zieht es einen immer wieder in die die Bereiche zurück, die man kennt und perfekt beherrscht. Im meiner Zeit als neuer Vertriebsleiter hatte ich ja auf einmal viele neuen Felder zu bestellen.

Da gab es viele Aufgaben, die ich vorher nie gemacht hatte, ja – von denen ich vorher nicht einmal wusste.

Und so kamen mir die Gelegenheiten ganz recht, die mich bekannte, bewährte Vorgangsweisen und Abläufe machen ließen, obwohl diese überhaupt nichts mehr mit meiner neuen Verantwortung zu tun hatten.

Meinem Freund Günther werde ich dazu folgendes mitgeben:

Dass er sich von seinen bisherigen Aufgaben einfach von jetzt auf gleich verabschieden soll, auch wenn das schmerzt und den einen oder anderen Kollegen vor riesige Herausforderungen stellen sollte.

Es hilft nichts – Sie können sich nicht klonen und so tun, als ob Sie mehrere Jobs einfach gleichzeitig machen könnten. Irgendein Job den Sie erledigen wird darunter leiden. Und es wird dieser sein, worin Sie bisher weniger Erfahrung gesammelt haben und Neuland betreten dürfen.

Fehler #6: Delegieren ist gut. Aber nur für die anderen

Bevor ich Verantwortung als Vertriebsleiter übernommen hatte, war ich jahrelang die einzige Anlaufstelle für alle Belange zum Thema Automatisierungstechnik.

Da war es kein Thema zu delegieren. Zumindest konnte ich fachliche Themen nicht delegieren, es gab im Unternehmen ja sonst niemanden, der sich mit dieser Thematik beschäftigte.
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Selbstverständlich gab es auch Aufgaben, die ich an meine Kollegen weitergegeben hatte: etwa die Ablage der Angebote, die Erfassung von Kundenaufträgen, die Abklärung von Lieferterminen und so weiter.

Das hatte aber den “normalen” Arbeitsablauf und die geplante Aufteilung der Aufgaben im Unternehmen betroffen. Mit Delegieren hatte das überhaupt nichts zu tun.

Schon das Wort “Delegieren” hatte mich nie begeistert, das war für mich immer negativ behaftet. Irgendwie hatte das den Charme von “Delogieren”.

Für mich war das immer mit Abschieben von Arbeit, die ich selbst nicht machen wollte verbunden. Oder noch schlimmer: Arbeit abschieben, die für mich zu minder oder zu langweilig war.

Und genau diese Vorstellung widerstrebt meiner innersten Vorstellung von Aufgaben und Arbeit: ich war und bin mir auch heute für keine Arbeit und für keine Aufgabe zu schade. Ich habe kein Problem damit, mir die Hände schmutzig zu machen.

Daher hatte mein Unterbewusstsein fest abgespeichert: Delegieren ist nichts für mich, dass ist vielleicht für manch andere Menschen ein Thema die Arbeit gerne meiden. Für mich aber sicher nicht.

Ja, und dann kam der Tag an dem plötzlich das Wort “Vertriebsleiter” in meiner E-Mail Signatur stand. Da hätte ich schon mal aufwachen können und meine Einstellung zur Delegation von Aufgaben zumindest mal neu überdenken können.

Das hatte ich aber nicht gemacht: im Paarlauf mit dem Leitsatz “Leading by Example” – Sie kennen diesen schon aus Fehler #2 in der Episode 18 – wollte ich jetzt erst recht demonstrieren: auch ein Vertriebsleiter ist sich nicht zu schade, so manche Aufgabe zu erledigen, die ganz gut auch jemand anderer im Unternehmen machen könnte.

Schließlich war das auch meine Erwartungshaltung an meine Team-Mitglieder:
Ärmel aufkrempeln und im Notfall auch Mal zupacken wo es sonst andere machen.

Ah – und genau hier ist das Stichwort gefallen: „Im Notfall“!

Das war für mich der Augen-Öffner für das Delegieren: ich war nach wie vor in der Lage, Aufgaben und Dinge zu erledigen, die auch jemand anders tun konnte, ich MUSSTE diese aber nicht ständig selber erledigen!

Genau das machte für mich den Unterschied aus, der mich plötzlich erkennen ließ, dass Delegieren ein Segen für mich sein würde. Wenn es absolut notwendig war, konnte ich die Sache ja selbst erledigen.

Notwendigkeit dafür bestand entweder, wenn ich ganz kurzfristig was zu erledigen hatte uns sonst niemand greifbar war und wenn das gesamte Team miteinander angreifen durfte, um eine Herausforderung gemeinsam zu lösen.

So glatt ist das allerdings nicht gelaufen wie ich das soeben geschildert hatte, der wirkliche Auslöser für meine Erkenntnis zum Thema Delegieren war folgende Tatsache:

Mir wurde an allen Ecken und Enden die Zeit zu knapp.

Wenn die Zeit knapp wird, dann ist diese Situation anfangs recht einfach zu lösen: Sie beginnen damit, am Abend einfach eine Stunde anzuhängen.

Am Anfang nur ein- oder zweimal in der Woche, später dann jeden Tag. Danach werden daraus zwei Stunden jeden Tag. Wenn das nicht mehr reicht, dann können Sie am Morgen eine halbe Stunde früher anfangen.

Danach kommen die Wochenenden und Feiertage dran, die auf einmal willkommene Zeitfenster bieten, liegen gebliebene Arbeiten fertig zu stellen. Ja – und dann war irgendwann Ende im Gelände.

Als ich praktisch alle freien Zeitfenster für die Arbeitswoche vollgepackt hatte, ging ich schlussendlich daran, mich endlich mit der Kunst des Delegierens zu beschäftigen. Es ging einfach gar nicht mehr anders.

 

Also begann ich damit, Aufgaben die ich bis zu diesem Punkt ausnahmslos selbst erledigt hatte an meine Mitarbeiter und an andere Teams im Unternehmen zu delegieren.

Das war aber leider nicht so einfach, wie ich mir das immer vorgestellt hatte…

Im Zusammenhang mit dem Delegieren kamen nämlich zwei weitere Herausforderungen auf mich zu:

 

1) Ich durfte erst einmal Zeit investieren, um eine Aufgabe überhaupt delegieren zu können

2) Ich dufte lernen zu akzeptieren, dass die Aufgabe zumindest vorübergehend nicht in der gleichen Geschwindigkeit und Qualität erledigt wurde wie ich es gewohnt war und erwartet hatte

Warum beim Delegieren Zeit investiert werden darf

Wenn Sie nun eine Aufgabe, die Sie jahrelang selbst erledigt haben jemandem übertragen, der diese noch nie gemacht hat, dann werden Sie merken, dass es sich fast nie um eine in sich geschlossene Aufgabe handelt.

Fast immer sind im Zusammenhang mit einer Aufgabe entweder weitere Vor- und Nacharbeiten zu erledigen oder es ist die Kenntnis über den übergeordneten Prozess erforderlich.

Und um für sich selber genau zu dokumentieren, was eine andere Person alles wissen und erledigen muss, bevor diese die Aufgabe übernehmen kann, dürfen Sie erstmal Zeit investieren.

Für mich war das deshalb eine echte Herausforderung da ich ja erst begonnen hatte zu delegieren, als meine Zeit hinten und vorne nicht mehr für meine Aufgaben ausgereicht hatte.

 

Zudem durfte ich mit den einzelnen Kollegen, an die ich einige Aufgabe delegiert hatte ja auch Zeit verbringen, um ihnen die einzelnen Schritte genau zu erklären.

In der Regel reichte dazu eine einzige gemeinsame Sitzung nicht aus, ich hatte mir die Fertigkeiten dazu ja auch nicht über Nacht aneignen können.

Also – mehrere Male gemeinsam die Aufgaben verrichten, danach noch einige Male zusehen wie die Aufgabe von einem Mitarbeiter verrichtet wurde – das alles kostete viel Zeit. Zeit, die mir an dieser Stelle anderswo absparen musste.

Ich habe mir geschworen, künftig nie wieder in die Anti-Delegations-Falle zu geraten und nicht zu warten, bis ich selbst mit meiner Zeit am Ende war.

Und der zweite Punkt ist anfangs auch nicht einfach für mich gewesen – nämlich:

Akzeptieren, dass jemand anders ein Vielfaches der Zeit für die Erledigung benötigte…

…und das Ergebnis daraus zudem nicht die erwartete Qualität hatte.

Das war zumindest in den ersten Monaten nach dem Delegieren einer Aufgabe mit wenigen Ausnahmen immer der Fall gewesen. Ich durfte lernen, meinen Mitarbeitern zuzugestehen, dass sie Zeit dafür benötigten, selbst die notwendigen Fertigkeiten für das Erledigen einer Aufgabe zu erlangen.

Ich selbst hatte ja auch mehrere Monate gebraucht, um mein eigenes Fachwissen aufzubauen und meine Erfahrungen zu sammeln.

Und dann stellte sich noch heraus, dass ich in manchen Fällen die Aufgabenstellung nicht klar genug formuliert hatte. Ich war davon ausgegangen, dass der Mitarbeiter bereits eine Menge zu den einzelnen Themen wusste und deshalb auch am Ergebnis interessiert sein müsste.

Also – zurück zu Start, Aufgabe und Rahmenbedingungen klar definieren, das gewünschte Ergebnis klar beschreiben. Erst danach führte mein Delegieren auch zu einer merkbaren Entlastung für mich selbst.

Ich habe keine Ahnung davon, welche Aufgaben Günther delegieren könnte, was ich ihm aber auf jeden Fall mitgeben werde ist folgendes:

Setz dich hin und schreibe alle Aufgaben nieder, die du heute machst. Danach markierst du jene Aufgaben, die du nicht unbedingt selbst machen musst.

Für jede dieser Aufgaben suchst du dir dann Ressourcen im Unternehmen, an die du diese Aufgaben delegieren wirst.
Und noch was: warte nicht, bis dir die Zeit ausgeht sondern mach das sofort. Jetzt hast du wahrscheinlich noch Zeitreserven; wenn die erstmal aufgebraucht sind wird jedes Delegieren für dich und für deinen Mitarbeiter zur Qual.

Auch wenn Sie heute keine Führungs- oder Personalverantwortung haben:

Es ist dennoch hilfreich und sinnvoll, wenn Sie sich mit den damit verbundenen Aufgaben auseinander setzen. Wenn die Chance dann vor Ihrer Türe steht, dann wissen Sie bereits besser, welche Herausforderungen auf Sie zukommen können.

Und noch was: es ist unerheblich, ob Sie in Ihrem Team 1, 4, 5, 10 oder 15 Mitarbeiter haben oder haben werden; es kommt der Punkt, wo Ihre eigene Zeit nicht mehr ausreicht, um alle Aufgaben zu erledigen und alle Verantwortungsbereiche perfekt abzudecken.

Ich bin sicher: Sie können es dann besser und rascher auf die Reihe bekommen als ich das geschafft habe. Sie dürfen ja nicht nur aus Ihren eigenen Fehlern lernen. Mehr dazu in der nächsten Episode!

Shownotes und Links zu dieser Episode:

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