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MWI059: Die richtigen Vertriebsmitarbeiter finden

Die richtigen Vertriebsmitarbeiter finden

Warum Sie Ihrem Bauchgefühl beim Recruiting nur ein Veto-Recht geben sollten


Themen in diesem Beitrag:

Aktuell behandle ich in den Podcast-Episoden schwerpunktmäßig die Aufgaben und Verantwortungsbereiche, die eine exzellente Vertriebsführung ausmachen. Ja, und in der Episode 58 habe ich für Sie die 15 wichtigsten Fähigkeiten erfolgreicher Vertriebsleiter und Sales Manager zusammengestellt. Wenn ich aus diesen 15 Must-Haves einen einzigen Punkt auswählen müsste, der wohl am meisten zum Weiterkommen mit dem Vertriebsteam beiträgt, dann fällt meine Wahl ganz schnell auf diese Fähigkeit:
Das Wichtigste, auf das sich wohl jeder Führungsverantwortliche konzentrieren sollte, ist für die eigenen Mitarbeiter die Steine aus dem Weg zu räumen.

Vielleicht kommt Ihnen der Sprung von diesem Bild mit den Steinen im Weg zum heutigen Thema, das sich mit dem Recruiting – also dem Finden und Einstellen von neuen Mitarbeitern beschäftigt – etwas weit vor. In großen Unternehmen wird das Einstellen von neuen Mitarbeitern üblicherweise an die Personalabteilung delegiert oder es wird überhaupt gleich ein externer Personaldienstleister damit beauftragt. Vertriebsverantwortliche werden dann erst später eingebunden, wenn schon passende Kandidaten vorselektiert wurden.

Die Vorgehensweise, neue Vertriebsmitarbeiter über Personaldienstleister zu suchen – die werden gerne auch als Headhunter bezeichnet – hat sich übrigens auch in Klein- und Mittelständischen Betrieben weitgehend etabliert. Der Grund dafür ist ganz einfach:

In der Flut der Online-Inserate gehen die selbst geschalteten Stellenanzeigen oftmals unter. Dann gibt es entweder nur ganz wenige Bewerber oder aber es bewerben sich viele Kandidaten, die für die freie Stelle nicht passen. Das ist dann der Fall, wenn das Inserat zu allgemein formuliert wurde. Ja und Jobinserate in Printmedien haben derzeit bestenfalls das sprichwörtliche Mauerblümchen-Dasein. Zumindest für freie Stellen im B2B-Vertrieb hat sich das seit einigen Jahren in diese Richtung entwickelt.

Warum sich Vertriebsverantwortliche mit dem Recruiting intensiv beschäftigen sollten

Wenn nun die Suche und Auswahl passender Teammitglieder gar nicht vorrangig durch die Vertriebsleitung stattfindet, warum sollten Sie sich als Vertriebsverantwortlicher dann überhaupt intensiv mit diesem Thema beschäftigen?

Nun, dafür sehe ich zwei wichtige Aspekte:

  1. Es ist Ihr Team, welches die Vertriebsergebnisse erzielt. Und es liegt in Ihrer Verantwortung, diese Ergebnisse zu liefern. Da liegt es doch nahe, dass Sie sich selbst auch die besten Teammitglieder aussuchen, um die hochgesteckten Ziele zu erreichen.
  2. Die Personalabteilung und auch ein externer Headhunter können Sie nur für einen Teil der Mitarbeitersuche unterstützen, Ihnen aber niemals den gesamten Recruiting-Prozess abnehmen.

Und jetzt ist auch schon einer der Schlüsselbegriffe in diesem Zusammenhang gefallen: Es geht um einen “Prozess”.

Wie vieles andere in der Vertriebsführung ist die Mitarbeitersuche ebenfalls ein Prozess. Die Suche und Auswahl sollte also eine bestimmte Struktur haben und einem logischen Ablauf folgen. Dieser Prozess bringt am Ende dann als Ergebnis einen neuen Mitarbeiter, der in allen wesentlichen Punkten ideal in die freie Stelle und in Ihr Vertriebsteam passt, also die gestellten Anforderungen sehr gut erfüllt.

Freilich spielt bei der Auswahl auch das Bauchgefühl eine große Rolle. Überall wo Menschen aufeinandertreffen, tritt das Gefühlsthema in den Vordergrund. Das ist zutiefst menschlich und natürlich auch gut so! Genau das macht die Zusammenarbeit mit anderen Menschen spannend und interessant. Ausschließlich auf Ihr Bauchgefühl sollten Sie sich aber bei Personalentscheidungen besser nicht verlassen.

Ja, ich weiß schon: Wir alle kennen diese selbstsicheren Manager, die meinen, bereits nach den ersten Sekunden im Gespräch mit einem neuen Bewerber genau einschätzen zu können, ob der Kandidat für ihr Team passt oder nicht. Meine Meinung dazu: Das ist Unsinn.

Bisher habe ich noch keine Vertriebsorganisation kennengelernt, wo die nach Baugefühl getroffenen Personalentscheidungen auch dazu geführt haben, dass das Vertriebsteam aus langjährigen, motivierten und schlussendlich erfolgreichen Mitarbeitern besteht. Sehr häufig ist ziemlich genau das Gegenteil der Fall: Die Wechselrate an Vertriebsmitarbeitern ist gerade dann besonders hoch. Aber wie kommt es dazu?

So kommt es zur hohen Mitarbeiter-Fluktuation im Vertrieb

In den ersten Monaten sieht alles wunderbar aus, der neue Mitarbeiter fühlt sich wohl, sein Vertriebsleiter ist begeistert, da endlich frischer Wind ins Team gekommen ist. Der Neue macht viele Besuche und stellt bei den Vertriebssitzungen kritische Fragen, die durchaus berechtigt sind. Er scheint voll bei der Sache zu sein und bringt seine wertvolle Erfahrung in das neue Teamgefüge ein.

So nach 6, 7 Monaten kommt dann aber ebenso auf beiden Seiten das erste Unwohlsein auf und es machen sich Zweifel breit.

Der Vertriebsleiter ist sich plötzlich nicht mehr so sicher, ob der Mitarbeiter auch wirklich die im Vorstellungsgespräch so bildreich geschilderten Erfahrungen in der Akquise mitbringt und einige Kollegen haben bereits Kommentare fallen lassen, dass der Neue die Pluspunkte der eigenen Produkte und Dienstleistungen wohl noch immer nicht recht beim Kunden argumentieren kann.

Die Liste mit den bisher erarbeiteten Geschäftsmöglichkeiten bestätigt dieses Bild leider ebenfalls, denn die ist nach wie vor ziemlich leer. Oder positiv formuliert: Der Funnel des neuen Mitarbeiters lässt sich nach dem ersten halben Jahr recht übersichtlich darstellen.

Wie sieht der Eindruck des neuen Mitarbeiters nach dem ersten halben Jahr aus? Voller Eifer ist er vor einigen Monaten losgezogen, um seine Kontakte bei seinen ehemaligen Kunden zu besuchen. Seine Erwartung war es, dass er sehr schnell einige seiner früheren Geschäftsfreunde für sein neues Produkt gewinnen würde. Als sich dann aber herausstellt, dass sich auch bei seinem neuen Arbeitgeber viele Mitbewerber am Markt tummeln, die auch alle ein Stück vom Kuchen wollen und die bisher so treuen Kontakte sich nicht so einfach mit tollen Argumenten umstellen lassen, brennt das erste Strohfeuer langsam aber sicher ab.

So unvergleichbar gut sind die Produkte gar nicht, wie ihm diese sein neuer Chef im Vorstellungsgespräch vor einigen Monaten beschrieben hatte. Außerdem sind da noch die Probleme mit der Lieferzeit und ein paar Qualitätsthemen gibt es auch. Und die Kollegen haben derweil alle Hände voll mit ihren eigenen Aufgaben zu tun und leisten aus Sicht des neuen Mitarbeiters viel weniger Unterstützung als er brauchen würde.

Und dass er sich fast ausschließlich um den Aufbau von neuem Geschäft kümmern sollte, das hatte er damals im Vorstellungsgespräch so nicht wahrgenommen. Genauso wie die Sache mit der Kundenzuordnung: Manche tollen Zielkunden in seinem Vertriebsgebiet sind schon seit längerem anderen Kollegen zugewiesen und für den neuen Mitarbeiter erstmal tabu.

Auch er selbst ist mit seinem Funnel an Geschäftsmöglichkeiten nicht besonders zufrieden und schon gar nicht glücklich! Aber immerhin kommt niemals Langeweile auf, denn schließlich gibt es einiges mit der Abwicklung vom bestehenden Geschäft zu tun und die Angebote muss der Vertrieb entgegen den ursprünglichen Aufgabenschilderung des Vertriebsleiters auch selbst erstellen, an die Kunden senden und nachfassen. Gottseidank steht aber schon sehr bald die nächste Messe vor der Tür, die mit Sicherheit einige neue spannende Zielkunden hereinspülen wird.

Und so kommen Vertriebsleiter und der nun gar nicht mehr so neue Mitarbeiter in einen schleichenden Übergang hinein, wo die ursprünglich so großartigen Erwartungen und die anfängliche Euphorie auf beiden Seiten vehement gedrosselt werden. Beide finden sich mit der wenig erbauenden Situation ab.

Dann kommt der erste Geschäftsjahreswechsel und der neue Mitarbeiter ist nun erstmals mit echten Zielvorgaben konfrontiert, die ihn eher schockieren als motivieren. Fast verdoppeln soll er seinen Umsatz bis zum Jahresende! Aber, es muss ja nicht alles über Nacht geschafft werden, es ist ja schließlich ein ganzes Jahr Zeit, die Pläne umzusetzen. Ohne einen Patzen Glück wird es aber nicht gehen, das ist sowohl dem Vertriebsleiter als auch dem Vertriebsmitarbeiter jetzt schon klar.

Im darauffolgenden halben Jahr passiert dann außer dem üblichen Tagesgeschäft wenig, der Funnel mit den Geschäftsmöglichkeiten bleibt also weiterhin übersichtlich. Das erhoffte Glück ist bisher leider auch ausgeblieben und so steht das zweite Halbjahr im Zeichen des massiven Drucks von oben, endlich die Zahlen für die getroffene Zielvereinbarung zu liefern. Zumindest ansatzweise. Wie aber liefern, wenn doch zum einen das Produktangebot massive Lücken aufweist und die schönsten Zielkunden von anderen Kollegen bearbeitet werden? Und dann sind ja auch noch die anderen Probleme nach wie vor nicht gelöst

Wer trägt die Schuld daran?

Das Ergebnis: Der Druck auf den neuen Mitarbeiter steigt nun mit jedem neuen Monat mehr an, er ist deprimiert und todunglücklich mit seinem Arbeitgeber. Sein Chef macht auf ihn immer öfter den Eindruck, ein Wahnsinniger zu sein, der den Blick auf die Realität endgültig abgelegt haben dürfte. Er beschließt daher, sich nach einer neuen Aufgabe im Vertrieb umzusehen. Natürlich bei einem anderen Arbeitgeber.

Er muss nicht lange suchen. Alleine schon der Eintrag “suche spannende Vertriebsherausforderungen” in seinem XING-Profil beschert im täglich neue Kontakte mit Headhuntern, die für die vielen offenen Vertriebsstellen erfahrene Mitarbeiter suchen. 6 Wochen später startet der Vertriebsmitarbeiter bei einem anderen Unternehmen als Key Account Manager. Und unser Vertriebsleiter von vorhin ist jetzt dabei, wieder einen neuen Vertriebsmitarbeiter zu suchen. Besser gesagt: Zwei neue Vertriebsmitarbeiter. Denn die Geschäftsleitung hat eine zusätzliche Stelle im Vertrieb genehmigt, um die Neukunden-Akquise noch stärker als bisher mit Vollgas voranzutreiben.

Das ist keinesfalls eine frei erfundene Geschichte, vielmehr spielt sich diese in vielen Vertriebsorganisationen seit Jahren immer wieder in ganz ähnlicher Art und Weise ab. Wer trägt die Schuld? Der Vertriebsleiter, der von anderen Qualitäten des Bewerbers ausgegangen war oder der Vertriebsmitarbeiter, der sich beim Bewerbungsgespräch mit zu seichten Informationen und einem viel zu ungenauen Bild über die tatsächlichen Herausforderungen auf den neuen Job eingelassen hat?

Meine Meinung dazu: Niemand trägt die Schuld daran. Es ist eben eine logische Konsequenz daraus, wenn das erste Bewerbungsgespräch auch gleich zum Einstellungsgespräch wird. Ein Gespräch, bei dem Arbeitgeber und Arbeitnehmer auf ihr gerade aktuell vorherrschendes Bauchgefühl vertrauen und sich in das Abenteuer stürzen.

Dieses Bauchgefühl ist an dieser Stelle nämlich kein zuverlässiger Ratgeber. Es kann gut sein, dass der Vertriebsleiter schon eine ganze Weile – meist mehrere Monate – nach einem neuen Mitarbeiter sucht und bei den wenigen Kandidaten die sich bisher beworben hatten, haben schon die Ausbildung und die weiteren Informationen deren Lebensläufen nicht in die Minimalerwartungen des Vertriebsleiters gepasst. Doch nun kommt nach monatelanger verzweifelter Suche nach einem geeigneten Vertriebsprofi endlich eine Bewerbung von einem Kandidaten auf den Tisch, wo die mittlerweile auf das Minimum reduzierten Anforderungen eigentlich ganz gut passen.

Die Vokabel-Falle und andere Verlockungen

Im ersten Gespräch nennt der Bewerber dann noch ein paar Vokabel, die dem Vertriebsleiter hervorragend gefallen – Beschreibungen wie…

  • “da habe ich diesen tollen neuen Kunden gewonnen” oder
  • “mit meinem Kollegen im Innendienst habe ich den Umsatz in der Branche XY verdoppelt” und
  • “ich habe in den Jahren meiner bisherigen Vertriebsarbeit bereits viel Erfahrung in der Akquise gesammelt”

Der Vertriebsleiter schnappt ein paar dieser Vokabel auf, die ihm so gut gefallen, stellt noch ein paar Detailfragen dazu, ist sich aber jetzt schon sicher, dass das der neue Mann für sein Team ist. Seine Detailfragen stellt er nämlich nicht, weil er genauer hinterfragen möchte, welche Erfahrungen der Kandidat wirklich gemacht hat und ob diese auch tatsächlich für die zu besetzende Stelle relevant sind.

Er stellt diese Detailfragen deshalb, weil er sein Bauchgefühl damit bestätigen möchte. Und natürlich bestätigen die Antworten sein Bauchgefühl, denn er bekommt mit den Antworten noch ein paar Fachvokabel mehr geliefert, die ihm genau an dieser Stelle und in dieser Situation sagen: “Das ist unser Mann!”

Und dann hat der Bewerber sogar noch die gleiche Ausbildung an der gleichen Schule abgeschlossen wie unser Vertriebsleiter. Und noch eine Gemeinsamkeit haben die beiden: Sie fahren beide gerne Motorrad und lieben lange Straßentouren. Jetzt ist alles klar, das muss passen.

Schließlich hatte unser Vertriebsleiter schon monatelang erfolglos gesucht und nachdem die selbst geschalteten Inserate nicht den erhofften Erfolg in der Mitarbeitersuche gebracht hatten, wurde nun doch ein Personaldienstleister beauftragt. In die Gespräche mit diesem Headhunter hat er dann erneut wertvolle Zeit investiert, denn der externe Dienstleister wollte zum Anforderungsprofil der offenen Stelle alles ganz genau wissen. Und welche Softskills der neue Mitarbeiter am besten mitbringen sollte auch. Als dann das Dienstleistungsangebot für die Mitarbeitersuche auf dem Tisch lag, durfte sich der Vertriebsleiter nochmals von Neuem um die Budgetfreigabe für diese Stelle durch die Geschäftsleitung kümmern. Keine ganz einfache Angelegenheit, schließlich war man ursprünglich von viel geringeren Kosten für die Mitarbeitersuche ausgegangen. Der ursprünglich veranschlagte Betrag wurde aber bereits für die eigenen Online-Inserate ausgegeben.

Immerhin: Die Entscheidung, jetzt mit dem Headhunter zu arbeiten stellt sich als goldrichtig heraus. Denn nur wenige Tage nachdem der Auftrag an den Personaldienstleister erteilt ist, liegt schon diese spannende Bewerbung auf dem Tisch. Der Lebenslauf klingt super, die Softskills sind richtig und der Bewerber nennt im persönlichen Interview die aus Sicht des Vertriebsleiters relevanten Vokabel. Man einigt sich auf ein Gehalt, das auch dem Bewerber gut gefällt und bereits im übernächsten Monat kann dieser die neue Stelle antreten. Endlich kann der Vertriebsleiter das Projekt mit dem Titel “Neuer Vertriebsmitarbeiter” abhaken. Und das tut er auch. Wieder eine ungemütliche und langwierige Aufgabe erledigt.

Wie diese Geschichte ausgeht, das wissen Sie nun ja bereits.

Der Bauch bekommt lediglich das Veto-Recht

Damit stellt sich hier zwangsläufig die Frage, wie die Suche nach neuen Vertriebsmitarbeitern besser laufen kann. Wie kann das Recruiting so ablaufen, dass sowohl der Suchende – in unserem Fall der Vertriebsverantwortliche – wie auch der Bewerber sichergehen können, dass ihnen ihr Baugefühl keinen Streich spielt. Wie kann es funktionieren, dass alle relevanten Informationen über die Aufgaben und Verantwortungen klar auf dem Tisch liegen und beide Seiten sicher sein können, dass diese gleich wahrgenommen und verstanden werden?

Denn erst wenn dies der Fall ist, können alle Beteiligten eine rationale Entscheidung treffen. Und hier an dieser Stelle kommt nun auch das Bauchgefühl ins Spiel. Dem Bauchgefühl steht nun zwar ein Veto-Recht aber kein Überstimmungsrecht zu. Das Bauchgefühl darf also eine Entscheidung verhindern, aber es darf niemals eine derart wichtige Entscheidung aktiv herbeiführen.

Und damit das auch wirklich funktioniert, braucht es einen strukturierten Recruiting-Prozess für das Einstellen neuer Vertriebsmitarbeiter. Dieser Prozess muss weder besonders aufwändig noch kompliziert sein. Es braucht aber einen sauberen Ablauf und vor allem braucht es mehr als einen Entscheider auf der Arbeitgeberseite, um eine ausgewogene Entscheidung treffen zu können.

Wie ein dermaßen funktionierender Prozess für die Mitarbeitersuche im Detail aufgebaut sein kann und welche Punkte Sie dabei unbedingt beachten dürfen, darüber sprechen wir dann gleich in der nächsten Episode.

Shownotes und Links aus diesem Beitrag

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