Erfolgreiches Recruiting ist kein Zufall

In 10 Schritten zu neuen Top-Mitarbeitern für Ihr Vertriebsteam


Themen in diesem Beitrag:

Die wichtigste Nebensache für jeden Vertriebsverantwortlichen

Die Suche nach neuen Vertriebsmitarbeitern für Ihr Vertriebsteam ist hoffentlich keine Aufgabe, die Sie ständig begleitet. Das Ziel ist es ja, eine stabile Vertriebsmannschaft zu haben, wo es wenig Wechsel gibt. Aus diesem Grund ist das Recruiting für viele Vertriebsverantwortliche eine Nebensache, eine unangenehme Randerscheinung neben einer ganzen Menge anderer wichtiger Aufgaben. Hier hilft erwiesenermaßen ein gut strukturierter Recruiting-Prozess. Bleiben Sie dran, denn am Ende dieser Podcast-Ausgabe können Sie sich eine kostenlose 10-Schritte Checkliste für diesen Prozess herunterladen.

Und es ist auch gut so, wenn die Personalsuche keinen großen Aufwand im Vertriebsalltag darstellt, allerdings ist es wohl die wichtigste Nebensache für erfolgreiche Vertriebsleiter und Sales Manager.

Wenn ich mit Kunden arbeite, um neue Vertriebsmitarbeiter rasch auf Drehzahl zu bringen, dann gibt es ab und dann auch die Situation wo ich feststellen muss, dass es keinen guten Fit gibt zwischen den Anforderungen der entsprechenden Vertriebsaufgabe und den Voraussetzungen und Erwartungen des neuen Vertriebsmitarbeiters. Klar, es bleibt immer die Sache meines Kunden zu entscheiden, ob er intensiv in den Aufbau der neuen Vertriebskraft investieren möchte.

Immer entsteht dann genau an dieser Stelle eine Diskussion über das Thema, wie es denn möglich war, dass eine Personalentscheidung getroffen werden konnte, die einen nicht so gut in die jeweilige Vertriebsrolle passenden Mitarbeiter zur Folge hatte.

Sehr schnell wird dann der neue Mitarbeiter selbst verdächtigt, im Bewerbungsgespräch etwas vorgetäuscht zu haben und die geschilderte Erfahrung in Akquise und Kundenentwicklung nur erfunden zu haben. Dieser Verdacht ist aber in aller Regel unbegründet und dem neuen Mitarbeiter gegenüber überaus unfair.

Auf die Frage, wie denn der Prozess für die Personalsuche und -auswahl aussieht, kommen meist recht vergleichbare Antworten wie diese:

Häufig werden externe Personaldienstleister mit der Suche beauftragt, dieser liefert Unterlagen zu möglichen Kandidaten für die Stelle ins Haus. Der Vertriebsleiter wirft einen Blick in die Unterlagen und wenn er der Meinung ist, dass der bisherige Lebenslauf und die erlangte Erfahrung eines so vorgestellten Kandidaten gut für die zu besetzende Stelle passen würde, dann wird ein erstes persönliches Gespräch mit dem Bewerber vereinbart.

In diesem Gespräch wird der Lebenslauf des Bewerbers zerpflückt und der Vertriebsleiter stellt Fragen zu den bisherigen Beschäftigungen und der daraus erlangten Expertise. Der Bewerber stellt einige Fragen zum Unternehmen und möchte wissen, wie die Vertriebsaufgaben in dieser Organisation geregelt sind.

Am Ende des Gesprächs steht dann die Frage des Vertriebsverantwortlichen zur Gehaltsvorstellung des Bewerbers. Liegt das gewünschte Jahresgehalt irgendwo im Bereich des Vertretbaren – natürlich immer in Relation zur relevanten Erfahrung, die der Bewerber für die Stelle mitbringt – dann folgt in der Regel sehr rasch der nächste Schritt: Der Bewerber erhält ein konkretes Angebot vom Vertriebsleiter, das mehr oder weniger bereits den Text des späteren Dienstvertrags enthält.

Der Bewerber bringt noch ein paar Änderungswünsche ein und man trifft sich dann ein weiteres Mal, um für die fraglichen Punkte eine Einigung zu finden. Der Deal wird besiegelt und ein Dienstvertrag wird unterzeichnet.

Das ist kein Recruiting-Prozess, sondern ein Blind-Date mit unmittelbar angeschlossener Hochzeit!

Im Privatleben würden sich nicht viele Menschen auf eine solche Art und Weise mit einem neuen Partner einlassen und auch gleich vertraglich binden. Beim Einstellen neuer Vertriebsmitarbeiter scheint dies aber für viele keine recht große Hürde zu sein.

Warum die Mühe machen und einen Recruiting-Prozess erstellen?

Viele Vertriebsleiter treten ihre Verantwortung mit der Erwartung an, eventuell 1 bis 2 Anpassungen im Vertriebsteam zu machen und dann wird über viele Jahre hinweg Ruhe sein. An dieser Stelle empfehle ich, die Geschichte aus Episode 59 nochmals zu hören oder zu lesen, denn die beschreibt recht eindrucksvoll die Auswirkung dieser Erwartung. Die Mitarbeitersuche wird dann zu einem nervenden Dauerprojekt und keinesfalls zu einer Nebensache für den Vertriebsleiter.

Klar, das Ziel ist natürlich, ein Vertriebsteam zu haben, wo über viele Jahre hinweg Stabilität herrscht und die Mitglieder im Team immer besser zusammenarbeiten, immer mehr Routine und Erfahrung aufbauen und damit immer bessere Ergebnisse liefern. Aber es ist ein idealisiertes Ziel.

Die Realität sieht aber anders aus. Selbst wenn Sie keine Abgänge in Ihrem Team haben sollten, gibt es interne Veränderungen, Sie suchen neue Mitarbeiter, weil Ihre Organisation wächst und weiterwachsen soll und es gibt leider von Zeit zu Zeit auch krankheitsbedingte Ausfälle und andere private Umstände Ihrer Mitarbeiter, die Sie zu einer Neubesetzung zwingen.

Gehen Sie also besser davon aus, dass Sie nicht nur 1 oder 2x in Ihrer Vertriebsleiterlaufbahn nach neuen Mitarbeitern suchen werden. Mit hoher Wahrscheinlichkeit werden Sie immer wieder neue Vertriebsmitarbeiter aufnehmen, egal wie klein oder wie groß Ihr Vertriebsteam ist.

Dabei ist es extrem hilfreich, wenn Sie sich nicht jedes Mal aufs Neue überlegen müssen, wie Sie nun am besten vorgehen. Es ist extrem beruhigend zu wissen, dass Sie einen klar definierten Recruiting-Prozess haben, der als Ergebnis ein wertvolles neues Mitglied für Vertriebsteams liefert.
Auch Bewerber haben von Beginn an einen guten Eindruck von Ihnen und Ihrem Unternehmen, wenn sie merken, dass hier alles in geordneten Bahnen abläuft.

Die 10 Prozess-Schritte für erfolgreiches Recruiting

Schritt 1: Beschreiben Sie die Anforderungen für die offene Position

Alles beginnt mit dem detaillierten Beschreiben der Aufgaben, die der neue Mitarbeiter verantworten wird. Gehen Sie hier durchaus ins Detail und halten Sie tabellarisch fest, welche einzelnen Tätigkeiten dazu anfallen werden.

Begnügen Sie sich aber nicht nur mit den Aufgaben, sondern beschreiben Sie hier auch die aktuelle Situation, die ein Bewerber für die zu besetzende Stelle in Ihrem Unternehmen vorfinden wird. Wie sieht das Team aus, die Kundenstruktur, die Gebietsverantwortung, die jüngste Umsatzentwicklung, spannende Geschäftsmöglichkeiten, usw.

Nachdem Sie die Ist-Situation beschrieben haben, gehen Sie daran, die Zielsetzung festzuhalten. Welche Ergebnisse erwarten Sie von einem neuen Mitarbeiter für diese Stelle? Denken Sie dabei auch an die Zeiträume, in denen Sie die Ergebnisse erreichen wollen. Klar, Umsatzergebnisse sind wichtig, definieren Sie aber auch weitere Meilensteine. Etwa aus Ihrem Akquise-Prozess: Die Menge und Häufigkeit für die Qualifikation potentieller Neukunden, den Umfang an Geschäftsmöglichkeiten, den Sie im Funnel erwarten und denken Sie auch an Marketing-Aktivitäten, die Ihr neuer Mitarbeiter gegebenenfalls durchführen wird.

Mit Hilfe der Infos aus diesem extrem wichtigen ersten Schritt sollen Sie einem neuen Bewerber ein klares Bild vermitteln können, wo Sie heute stehen und wohin Sie sich gemeinsam mit dem neuen Mitarbeiter entwickeln wollen.

Den Rahmen für das mögliche Jahresgehalt für die aktuelle Position sollten Sie nun auch gleich festhalten. Ebenso das benötigte Budget für die Besetzung der Stelle. Falls erforderlich, sollten Sie das voraussichtliche Einmalinvestment sowie den angepeilten Gehaltskostenrahmen jetzt von Ihrem Vorgesetzten freigeben lassen.

Damit bleibt für den ersten Schritt noch ein wichtiger Punkt übrig: Definieren Sie Ja/Nein Kriterien für den potentiellen Bewerber. Was erwarten Sie unbedingt von Ihrem Bewerber und welche Ausschlusskriterien gibt es für die zu besetzende Stelle. Formulieren Sie die Kriterien so, dass Sie diese wirklich mit Ja oder Nein beurteilen können. Diese Ja/Nein Kriterien muss ein Bewerber erfüllen, halten Sie die Liste dazu besser kurz.

Schritt 2: Inserat und/oder Personaldienstleister

Mit den aus dem ersten Schritt festgehaltenen Aufgaben, Verantwortungsbereichen, der Ist-Situation, den Zielen und den Ja/Nein-Kriterien haben Sie nun alle Informationen gesammelt, aus denen Sie den Text für ein Inserat erstellen können.

Inserate werden Sie höchstwahrscheinlich Online schalten, Plattformen wie XING und LinkedIn eigenen sich ebenfalls hervorragend dafür. Das Schalten in Printmedien bringt heutzutage eher wenig, kostet allerdings sehr viel Geld, daher spielen die Printmedien wie schon in der Episode 59 besprochen keine große Rolle für Stellen im B2B-Vertrieb.

Dazu ein Tipp, falls Sie sich entscheiden XING oder LinkedIn als Medium für Ihre Jobanzeige zu verwenden: Schalten Sie Ihre Anzeige gleich mehrfach parallel. Und zwar mit unterschiedlichen Stellenbezeichnungen. Sie bekommen dann in der Regel mehr und unterschiedliche Typen von Kandidaten, wenn Sie eine Stelle als “Gebietsverkäufer”, “Business Development Consultant” oder “Area Sales Manager” ausschreiben.

Klar, diese Stellen beschreiben zum Teil unterschiedliche Vertriebsbereiche, davon sollten Sie sich aber nicht abhalten lassen. Probieren Sie bewusst unterschiedliche Beschreibungen, denn die Überschrift im Job-Inserat ist wohl der wichtigste Teil davon! Und nachdem Sie vorher nicht wissen können, welche Bewerber auf welche Stellenbezeichnung besonders anspringen, schalten Sie das Inserat eben gleich mehrfach.

Wenn Sie entschieden haben, einen oder mehrere Personaldienstleister mit der Suche nach geeigneten Kandidaten zu beauftragen, so haben Sie dazu nun ebenfalls alle erforderlichen Infos und Fakten beisammen, die Sie für die Zusammenarbeit mit dem Headhunter brauchen werden.

Auch dazu eine Anmerkung: Viele Vertriebsverantwortliche haben Angst oder zumindest ein mulmiges Gefühl dabei, wenn Sie mit einem Personaldienstleister exklusiv für diese Stelle zusammenarbeiten. Exklusiv bedeutet, dass Sie dem Dienstleister das Vertrauen schenken, dass er die Stelle auf jeden Fall besetzen wird. Deshalb arbeiten diese Anbieter auch nicht mit einem Erfolgshonorar, sondern fast immer mit einem vorher vereinbarten Festhonorar zuzüglich der Kosten für etwaige Inserate.

Eine exklusive Zusammenarbeit birgt damit ein höheres Risiko für den Auftraggeber, da die Kosten ja immer anfallen, auch wenn die Stelle nicht besetzt werden sollte. Meine Erfahrung ist jedoch, dass eine exklusive Zusammenarbeit sehr oft zu qualitativ besseren Kandidaten führt und Sie deshalb die Stelle ideal besetzen können. Einen Einfluss auf die Geschwindigkeit der Besetzung habe ich dabei jedoch nicht feststellen können.

Schritt 3: Vorab-Gespräch mit jedem neuen Kandidaten

Sobald Sie nun die Bewerbung eines Kandidaten vorliegen haben, sollten Sie nicht gleich Ihre eigene wertvolle Zeit und die wertvolle Zeit des Bewerbers in ein persönliches, mehrstündiges Gespräch investieren.

Führen Sie vorab ein halbstündiges Gespräch am Telefon oder über Skype mit dem Kandidaten. Zuerst stellen Sie einige Fragen und der Bewerber antwortet darauf, nach etwa der Hälfte des Gesprächs tauschen Sie die Rollen und der Bewerber kann Fragen stellen.

Aus diesem Gespräch können Sie schon sehr gut erkennen, wie aufgeschlossen der Bewerber ist, welche Fragen er stellt und zu welchen Themen er die Fragen stellt. Daraus können Sie schon sehr gut die persönlichen Stärken und Vorlieben des Kandidaten erkennen.

Wenn Sie in diesem Vorab-Gespräch einen positiven Eindruck gewonnen haben, dann bitten Sie jetzt den Bewerber um die Teilnahme an Ihrer Kompetenzanalyse.

Schritt 4: Kompetenzanalyse

Dazu können Sie entweder selbst einen Fragebogen erstellen, worin Sie die Ausbildungsschwerpunkte, Fachkompetenzen, Interessen und so weiter abfragen, es gibt aber auch unzählige Angebote von Anbietern für Online-Analysen. Der Vorteil von professionellen Anbietern für solche Analysen ist, dass Sie zumeist auch klare Aussagen über die Konzentrationsfähigkeit, den bevorzugten Verkaufsstil und andere relevante Themen liefern.

So eine Online-Kompetenzanalyse ist natürlich nicht kostenlos, aber es gibt hier sehr gute Anbieter, die das für wenige Hundert Euro anbieten. Wenn Sie nicht wissen, wo Sie hier anfangen sollen zu suchen, dann kann ich Ihnen dazu gerne ein paar Tipps geben. Schreiben Sie mir dazu einfach eine kurze E-Mail.

Die Kompetenzanalyse ist auch deshalb ein wichtiger Schritt, da er Ihnen zeigt, dass es der Bewerber wirklich ernst meint und nicht nur überprüfen möchte, wie hoch sein “aktueller Marktwert” ist, um bei seinem derzeitigen Arbeitgeber eine Lohnforderung besser durchsetzen zu können. Für die Kompetenzanalyse muss der Bewerber jetzt schon etwas tun und wenn er dazu nicht bereit ist, dann ist er auch nicht ihr Mann.

Schritt 5: Das erste persönliche Interview

Sobald Sie das Ergebnis der Kompetenzanalyse vorliegen haben und die Ergebnisse für Sie ansprechend sind, laden Sie den Bewerber zu einem persönlichen Interview ein. Zwischen Ihrem Skype-Gespräch und dem Interview muss übrigens nicht viel Zeit liegen, dieses findet oft schon nach wenigen Tagen statt.

Beim Interview gibt es einen Punkt, der extrem wichtig ist: Führen Sie das Interview nicht alleine, sondern stellen Sie ein Team aus 3 Damen und Herren zusammen. Ich kann Ihnen nur empfehlen, zumindest eine Dame in das Interview-Team zu nehmen. Frauen haben einen anderen Blickwinkel auf potentielle Bewerber und bringen auf jeden Fall zusätzliche Argumente und Aspekte ein. Kein Witz. Auch wenn Ihr Vertrieb wie in so vielen Unternehmen eine reine Männerdomäne ist, dann holen Sie aus einer anderen Abteilung eine Kollegin in Ihr Interview-Team.

In diesem Interview stellen Sie nun Fragen zu offenen Punkten in der Bewerbung, am besten stellen Sie sich dazu für Ihren Recruiting-Prozess einen Fragenkatalog zusammen. Vieles werden Sie schon aus den Unterlagen, aus dem 30-minütigen Telefonat oder Skype und aus der Kompetenzanalyse beantworten können. Die offenen Punkte klären Sie nun gemeinsam mit dem Bewerber im Interview.

Was ich unbedingt empfehle, ist den Bewerber mit einem Rollenspiel zu fordern. Beschreiben Sie eine eindeutige Verkaufssituation, der Bewerber übernimmt klarerweise die Rolle des Vertriebsmitarbeiters. Zwei Mitglieder des Interview-Teams spielen je eine Kundenrolle und Sie als künftiger Vorgesetzter des Bewerbers übernehmen die Rolle des externen Beobachters und machen Notizen aus dem Gespräch. Das Rollenspiel muss nicht ewig dauern, 5 bis 10 Minuten reichen vollkommen aus.

Warum das so wichtig ist? Nun, im Bewerbungsgespräch können Kandidaten vieles erzählen, behaupten und schildern. Wahrscheinlich machen Sie auch von Ihrem Auftreten her einen guten Eindruck. Bewerten Sie aber nicht, was der Bewerber sagt oder meint, gelernt zu haben. Bewerten Sie das, was der Bewerber tut. Und dazu brauchen Sie eben eine möglichst reale Verkaufssituation, in die sich der Bewerber rasch hineindenken muss. Und Sie geben dem Bewerber die Möglichkeit, erstmals zu erkennen, mit welchen Themen und Fragen er bei Ihrer Kundenschicht tatsächlich konfrontiert werden kann.

Schritt 6: Das fachliche Assessment

Im technischen B2B-Vertrieb ist auch eine gewisse Fachkenntnis von Vorteil, meist wird diese auch vorausgesetzt. Auch hier sollten Sie sich nicht auf Aussagen des Bewerbers verlassen. Stellen Sie einen einfachen Test mit einigen fachlichen Fragen zusammen, die Sie als Basiswissen einschätzen. Der Test sollte aber nicht länger als 10 bis 15 Minuten dauern. Lassen Sie den Bewerber dieses Assessment unbedingt schriftlich beantworten.

Bewerten Sie das Ergebnis am besten mit einem vorher festgelegten Punktesystem. So können Sie auf einfache Weise ein unteres Punktelimit festlegen, welches der Bewerber unbedingt erreichen muss, um sich für die nächste Runde zu qualifizieren. Liegt das Ergebnis des Bewerbers unter dem geforderten Minimum, ist hier Schluss.

Wenn das Assessment positiv war, haben Sie mit Ihrem Interview-Team nun bereits eine Menge über den Bewerber, seine Fähigkeiten, seinen Typus und sein Verhalten erfahren. Im 3er-Team entscheiden Sie jetzt, ob der Kandidat gut für die offene Stelle geeignet wäre.

Wichtig dabei: Sie brauchen unbedingt eine einstimmte Entscheidung dafür. Wenn nicht alle drei Mitglieder Ihres Interview-Teams der Meinung sind, dass der Bewerber gut zu den Aufgaben und in Ihr Team passen wird, dann brechen Sie ab.

Hier kommt auch das Bauchgefühl ins Spiel und dazu ein Tipp: Setzen Sie sich mit Ihrem positives Bauchgefühl niemals über Fakten und Ergebnisse hinweg, die Sie bislang gesammelt haben! Ist das Assessment negativ, dann ist Schluss. Da kann Ihr Bauchgefühl noch so gut sein zu diesem Kandidaten. War das Rollenspiel schlecht, dann ist Schluss.

Hören Sie an dieser Stelle allerdings ganz besonders auf Ihr Bauchgefühl, wenn es negativ ist. Dann ist nämlich auch Schluss an dieser Stelle. Egal, wie gut der Bewerber sich bisher geschlagen hat. Sie haben das Ziel, über viele Jahre hinweg mit Ihrem neuen Mitarbeiter zu arbeiten. Wenn Sie jetzt schon ein ungutes Gefühl in der Magengrube haben, wenn Ihnen der Bewerber gegenübersitzt, dann lassen Sie es bleiben.

Hier die kurze Zusammenfassung zum Bauchgefühl: Dem Bauchgefühl steht ausschließlich ein Veto-Recht aber kein Entscheidungsrecht zu. Das Bauchgefühl darf also eine Entscheidung zum Weitermachen verhindern, aber es darf sich niemals über andere negative Ergebnisse hinwegsetzen.

Schritt 7: Das zweite persönliche Interview

Dieses findet meist 1-2 Wochen nach dem ersten Interview statt, sofern Sie mit Ihrem Interview-Team eine einstimmte Entscheidung dafür getroffen haben.
Was ist nun der Inhalt des 2. Interviews? Nun, jetzt darf der Bewerber zeigen, dass es ihm wirklich ernst ist mit der Stelle. Denn Sie bitten den Bewerber, für dieses Interview eine kurze Präsentation vorzubereiten.

Geben Sie ihm dazu ein paar Tage für die Vorbereitung Zeit. Der Inhalt der Präsentation sollte sich konkret damit befassen, wie der Bewerber seine Vertriebsarbeit in Ihrem Unternehmen anlegen wird. Bitten Sie ihn, sein Konzept für die ersten 6 und 12 Monate im neuen Vertriebsteam vorzubereiten und zu präsentieren. Nehmen Sie dabei Rücksicht auf die Zeitressourcen des Bewerbers, die er für die Vorbereitung benötigt. Die Präsentation sollte daher etwa zwischen 10 und 20 Minuten dauern. Länger auf keinen Fall.

Jetzt können Sie perfekt erkennen, wie gut der Bewerber die Informationen, die Sie ihm bisher gegeben haben wahrgenommen und verstanden hat und wie weit er diese mit selbst recherchierten Informationen ergänzt hat. Meine Erfahrung dazu: Spätestens bei dieser Präsentation trennt sich endgültig die Spreu vom Weizen.

Sie und Ihr Interview-Team stellen nun noch zielgerichtete Fragen. Bewerten Sie im Anschluss die Präsentation, am besten auch nach einem Punktesystem. Ich habe selten erlebt, dass ein Bewerber an dieser Stelle eine schlechte Performance abgeliefert hat. Allerdings gibt es Bewerber, die nach der Ankündigung der Präsentation aufgeben, da ihnen der Aufwand zu hoch erscheint. Jemand, der sagt, dass er es ernst meint und hier aufgibt, ist allerdings auch nicht ihr Mann für die freie Stelle.

Schritt 8: Testlauf Telefon-Akquise

Es bietet sich an, gleich im Anschluss an das zweite Interview den Bewerber einem weiteren Test zu unterziehen: Lassen Sie ihn telefonieren. Und zwar nicht mit irgendwem, sondern mit einem potentiellen Kunden Ihres Unternehmens! Suchen Sie sich einen potentiellen Kunden, wo kein Schaden angerichtet werden kann. Es sollte ein möglicher Kunde sein, wo Sie sich freuen, wenn Sie ihn gewinnen können, aber auch nicht weiter darüber nachdenken müssen, wenn es nichts wird.

Werfen Sie den Bewerber ins kalte Wasser und geben Sie ihm die Aufgabe, mittels Kaltakquise einen ersten Besuchstermin mit diesem Kunden zu vereinbaren. Natürlich werden Sie das in Ihrem Akquise-Prozess nicht wirklich auf diese brachiale Art und Weise machen. Es geht vordergründig auch gar nicht darum, ob daraus wirklich ein Termin entsteht oder nicht. Sie können daraus jedoch perfekt erkennen, ob der Bewerber tatsächlich schon Neukunden-Akquise betrieben hat und wie er sich dabei anstellt.

Erinnern Sie sich: Bewerten Sie den Bewerber nicht danach, was er sagt und wie er beschreibt, was er schon alles geleistet hat, bewerten Sie ihn nach dem, was er tut.

Nach diesem halben Tag in Ihrem Unternehmen wird Ihr Bewerber ins Schwitzen gekommen sein. Und Sie vielleicht auch. Nun ist die Zeit für die Entscheidung gekommen.

Schritt 9: Entscheidung

Führen Sie im Interview-Team die gewonnenen Erkenntnisse zusammen:

  • Erfüllt der Bewerber die Ja/Nein Kriterien aus Schritt 1?
  • Passt das Ergebnis aus der Kompetenzanalyse mit den tatsächlich gewonnenen Eindrücken zusammen?
  • Welche Erkenntnisse gibt es aus dem Rollenspiel im ersten Interview?
  • Wie war die Performance des Bewerbers in der Präsentation und hat er dabei ein klares Konzept für seine künftige Arbeit vorlegen können?
  • Wie hat er sich in der Telefonakquise geschlagen?
  • Was sagt Ihr Bauchgefühl dazu? Legt es ein Veto ein oder bestätigt es die positiven Erkenntnisse?

Beachten Sie: Das ist eine wichtige Entscheidung für Sie, für Ihr Vertriebsteam und für Ihr Unternehmen. Treffen Sie hier eine leichtfertige Entscheidung, für einen möglicherweise nicht gut geeigneten Kandidaten, suchen Sie in wenigen Monaten oder in einem Jahr schon wieder nach einem Nachfolger und Sie haben wertvolle Ressourcen Ihres Unternehmens, Ihrer Mitarbeiter, Ihrer Kollegen und selbstverständlich auch Ihre eigenen Ressourcen vergeudet.

Deshalb ist es absolut erforderlich, dass Sie und Ihr Interview-Team jetzt eine einstimmige Entscheidung treffen. Schaffen Sie jetzt keinen Konsens, dann lassen Sie die Hände davon, auch wenn es schmerzt. Die Schmerzen jetzt sind um vieles geringer als die, die Sie in einigen Monaten oder in einem Jahr haben werden, wenn Sie feststellen müssen, dass es falsche Entscheidung war.

Schritt 10: Dienstvertrag

Für den Fall, dass Sie nun eine einstimmige positive Entscheidung getroffen haben, werden Sie dem Bewerber nun einen Dienstvertrag anbieten. Der erste Monat ist zumeist ein Probemonat und es empfiehlt sich, den Dienstvertrag für 6 Monate zu befristen. Danach gilt das Dienstverhältnis unbefristet.

Legen Sie im Dienstvertrag aber auch gleich fest, wie Sie die ersten 6 Monate bewerten werden. Definieren Sie klare Meilensteine, die erreicht werden müssen und legen Sie auch gleich Review-Gespräche nach dem 1. und 3. Monat und natürlich vor Ablauf der 6-Monatsfrist fest. Damit sind für alle Beteiligten die Spielregeln klar und ihr neuer Mitarbeiter weiß bereits vor dem ersten Tag in Ihrem Unternehmen, worauf er sich einlässt. Und Sie können auch sicher sein, dass das Bild des Bewerbers das gleiche Bild ist, dass Sie von den Aufgaben und Zielen dieser Stelle haben. Damit gibt es später keine unguten Überraschungen.

Überlassen Sie den Zufall den anderen

Klar, es ist erstmal schon mehr Aufwand, einen neuen Mitarbeiter mit Hilfe eines strukturierten Recruiting-Prozesses auszuwählen. Dieser Mehraufwand macht sich allerdings bereits in den ersten Monaten des Dienstverhältnisses mehr als bezahlt.

Mit einer derartigen Struktur bei der Mitarbeiterauswahl kommt es nicht mehr zu Missverständnissen und es gibt keine Enttäuschungen nach ein paar Monaten, weil der Bewerber den Job anders aufgefasst hat, als er sich nun wirklich darstellt und Sie als Vertriebsverantwortlicher haben keine Fähigkeiten und Erfahrungen aus dem Bewerbungsprofil interpretiert, die Sie nicht auch bestätigen konnten.

Es gibt natürlich keine Garantie dafür, dass ein Dienstverhältnis auf ewige Zeiten halten wird, auch nicht, wenn dieses mit Hilfe eines sauberen Recruiting-Prozesses entstanden ist. Auf jeden Fall nehmen Sie damit aber eine ganze Menge Unsicherheiten und Annahmen heraus, weil Sie den Bewerber nicht mehr nach dem beurteilen was er sagt oder was Sie in seinen Unterlagen lesen und für sich deuten, sondern danach was er tatsächlich tut und wie er es tut.

Die in der heutigen Episode beschriebenen 10 Schritte habe ich für Sie in einer Checkliste zusammengefasst, diese können Sie kostenlos herunterladen. Viel Erfolg beim Umsetzen und für Ihren nächsten Recruiting-Vorgang!

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