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Meine 9 größten Fehler als neuer Vertriebsleiter – Teil 3
In dieser Episode erfahren Sie …
- Wozu es führt, wenn Sie den Vertriebs-Ergebnissen mehr Aufmerksamkeit schenken als den Arbeitsweisen Ihrer einzelnen Mitarbeiter
- Welche Auswirkungen es für Ihr Team hat, wenn Sie unterdurchschnittliche Leistungen einzelner Mitarbeiter tolerieren
- Welche Dynamik in Ihr Team kommt, wenn es so weit gewachsen ist, dass Sie mehrere Gruppen mit eigenen Aufgabenstellungen einrichten
- Mehr über meine Fehler als neuer Vertriebsleiter
In der vorigen Episode 19 habe ich Ihnen berichtet, wie mir an allen Ecken und Enden die Zeit zu knapp wurde und warum ich viel zu spät erkannt habe, dass Delegieren nicht überheblich oder schlecht ist sondern rechtzeitig Beachtung finden sollte und allen Beteiligten hilft.
Noch eine Episode davor – in der Episode 18 – habe ich von meinem Weg hin zu meiner Verantwortung als Vertriebsleiter erzählt. Dabei haben Sie auch von meinem selbst so bezeichneten “Masterfehler” als neuer Vertriebsleiter erfahren.
Außerdem haben ich darüber berichtet, warum meine ständige Erreichbarkeit nicht nur für mich sondern auch für meine Mitarbeiter eine Last war und wie schnell man (ich!) die Kontrolle über den eigenen Kalender verlieren kann.
Wenn Sie die beiden vorherigen Episoden noch nicht gehört haben, dann empfehle ich Ihnen, das jetzt nachzuholen. Zusammen mit der heutigen Episode 20 bilden diese eine zusammenhängende, 3-teilige Podcast-Serie.
Heute teile ich meine Fehler #7, #8 und #9 die ich als neuer Vertriebsleiter gemacht habe und selbstverständlich einige Erkenntnisse daraus.
Ich hatte lange Zeit einen inspirierenden Chef, der hat mir einen tollen Vergleich mit auf meinen Weg gegeben:
Soll heißen: Falls Sie gerne und viel in Ihren Rückspiegel schauen, dann wird es unweigerlich zu einem Crash – also zu einem schweren Unfall kommen.
Obwohl dieser bildliche Vergleich sich wirklich tief in meinem Bewusstsein verankert hat, war es für mich doch eine ziemliche Herausforderung, die Leistung meines Teams nicht ausschließlich über deren Ergebnisse zu bewerten.
Das bringt mich direkt zu Fehler Nummer 7:
Fehler #7: Ergebnisse zählen mehr als die Arbeitsweise
Sie könnten jetzt ruhigen Gewissens die Ansicht vertreten, dass dies ja kein Fehler sondern eine sehr effiziente Management-Strategie wäre:
Vergessen Sie die Qualifikation, die Weiterbildung, die Motivation und überhaupt – vergessen Sie einfach, WIE Ihr Team arbeitet und bewerten Sie einfach was dabei herauskommt.
Nun, zugegeben – dieser Ansatz hat schon eine sehr interessante Seite.
Und genau das hatte mich auch eine ganze Zeit lang wirklich fasziniert: es ist doch vollkommen unerheblich, WIE Ihre einzelnen Team-Mitglieder zu einem Ergebnis kommen, die Hauptsache ist ja, DASS sie zu einem hervorragenden Ergebnis kommen. Ist ein Ziel erst erreicht, fragt niemand mehr nach dem WIE.
Also hatte ich als neuer Vertriebsleiter beschlossen, einfach alle Konventionen und die sonst so üblichen Vorgaben über Bord zu werfen und mein Team einfach machen zu lassen.
Und das hatte sogar herrlich funktioniert! Na ja – zumindest teilweise. In meinem Team mit fünf Vertrieblern gab es zwei, die hatten jahrelange, einschlägige Erfahrung, waren selbst Profis im Business.
Denen konnte ich nichts mehr beibringen – dachte ich damals zumindest. Und die beiden brachten auch tolle Ergebnisse hervor. Ein Mitarbeiter brachte seine Ergebnisse vorwiegend aus dem Ausbau bestehender Kundenbeziehungen, der andere war offenbar darauf spezialisiert, neue Kunden aufzustöbern und diese für unser Angebot zu begeistern.
Beide waren auf ihre ganz eigene Art und Weise erfolgreich. Wie gesagt, eine gewisse Zeit lang zumindest.
Dann kam das Jahr 2008 und für alle, die damals noch nicht im B2B-Geschäft aktiv waren: ich beschreibe kurz was 2008 geschah.
Im Herbst 2008 wurden die Auswirkungen der soeben neu ausgebrochenen Finanz- und Wirtschaftskrise spürbar. Und zwar richtig. Von einer Woche auf die andere brach der Auftragseingang um 40% und mehr ein, Kunden entließen reihenweise Mitarbeiter, führten Kurzarbeit ein oder schlitterten gleich in die Insolvenz.
Ich selbst war gerade in der Phase, einen zusätzlichen Mitarbeiter für mein Vertriebsteam zu suchen, nachdem ich nach monatelanger Überzeugungsarbeit bei der Geschäftsführung die Freigabe dafür erhalten hatte mein Team zu erweitern.
Im Dezember 2008 war dann Schluss damit und ich musste die Mitarbeitersuche abbrechen und einstellen. Zumindest musste ich aus meinem Vertriebsteam niemanden an die frische Luft setzen, das war Ende 2008 tatsächlich als Erfolg zu werten!
Den Vertriebsteams anderer Unternehmen ging es in dieser Zeit heftig an den Kragen und deren Vertriebsleiter hatten schwierige Entscheidungen zu treffen…
Nun war es mit den Erfolgen meiner beiden Star-Performer im Team auch vorbei
Zaubern konnten auch sie offensichtlich nicht. Der Parameter, an dem die beiden gemessen so gut abgeschnitten hatten – nämlich der Umsatz-Zuwachs – war plötzlich nicht mehr aussagekräftig.
Zu unterschiedlich und zu undurchsichtig waren die Auswirkungen der Finanz- und Wirtschaftskrise auf die unterschiedlichen Verkaufs-Gebiete und Umsatz-Zahlen.
Lebensmittel- und Getränke-Industrie etwa erlebten einen Aufschwung während alle Bereiche, die mit Metall- und Automobil-Industrie zu tun hatten verheerende Einbußen im Geschäftsverlauf hatten. Minus 80% und noch mehr…
Klar – alle wussten, WARUM die Ergebnisse plötzlich so schlecht waren und WELCHE Kunden am meisten darunter litten oder gleich ganz von der Landkarte verschwanden.
Leider half das aber nicht weiter… Ich stand aber noch vor einem anderen Dilemma:
Wie sollte ich nun die Leistung meiner einzelnen Team-Mitglieder bewerten?
Wenn doch die ultimativen Messgrößen Umsatz und Deckungsbeitrag keinen Aufschluss mehr darüber zuließen, wer seine Arbeit gut machte und wer Unterstützung benötigte.
Das war auch die Stelle, an der die Formel meines damaligen Chefs – Sie wissen schon: nicht zu lange in den Rückspiegel sehen – absolut Sinn machte.
Was ich nämlich im Rückspiegel sah, hatte absolut nichts mehr mit der damals aktuellen Realität zu tun. Vor der Krise bemühte sich jeder, Umsatz-Steigerungen im 2-stelligen Prozentbereich zu schaffen, alles andere war nicht akzeptabel.
Plötzlich war es schon als Erfolg zu werten, wenn der Umsatz sich “NUR” um 20% verringert hatte.
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Das klingt im Nachhinein recht logisch, war mir damals aber keineswegs sonnenklar. Ich hatte begonnen, die Geschäftsmöglichkeiten im Einzelnen mit jedem meiner Team-Mitglieder durchzugehen und zu qualifizieren.
Das waren meist 4-Augen-Gespräche mit dem Ziel, meinen jeweiligen Mitarbeiter so zu fokussieren, dass er der Ist-Situation keine Aufmerksamkeit mehr schenkte, sondern alle Energie darauf konzentrierte, wie er die Geschäftsmöglichkeiten weiterentwickeln konnte, die künftig den größten Erfolg versprachen.
Jede einzelne Geschäftsmöglichkeit wurde gemeinsam zerpflückt und wir haben dann die Ist-Situation, die Hürden, mögliche Lösungen für diese Hürden und schließlich eine Strategie für die Gewinnung der Geschäftsmöglichkeit erarbeitet.
Jeden Monat wurde über die Entwicklung berichtet und der Weg und die Strategie gemeinsam angepasst oder – falls erforderlich – auch komplett verändert.
Nicht für jeden meiner Vertriebsmitarbeiter war das ein Segen…
Manche aus meinem Team waren der Meinung, dass das alles weit übers Ziel geschossen sei und dass sich – nachdem die Krise abgeklungen sei – schon wieder alles einrenken würde und wir einfach dort weitermachen wo wir vor einigen Monaten aufgehört hatten.
Und – ja, die Krise hat sich nach etwa eineinhalb Jahren abgeschwächt und die Umsätze bei manchen Kunden haben sich wieder erholt, bei vielen aber auch nicht.
Was auf jeden Fall geblieben ist, war die Erkenntnis, dass es absolut notwendig war, jede einzelne Geschäftsmöglichkeit genau zu analysieren und gemeinsam an einer Strategie zu arbeiten und diese Schritt für Schritt umzusetzen.
Es hilft nämlich nicht weiter, wenn sich alle auf die Brust klopfen, wenn alles gut läuft und wenn alle wissen, woher die Umsätze gekommen sind. Es hilft noch weniger, wenn es bergab geht und alle wissen, welche Umsätze NICHT mehr gekommen sind. Der Rückspiegel hilft da nicht weiter.
Das einzige was hilft: beharrlich und unbeirrt nach Geschäftsmöglichkeiten zu suchen und diese zu entwickeln.
Meinem Freund Günther werde ich mit auf dem Weg geben –
– Sie haben Günther ja bereits in den Epioden 18 und 19 kennen gelernt:
Ignoriere die aktuellen Ergebnisse deines Teams. Ja, Erfolge gehören anständig gefeiert und der Sieger darf seinen Triumph mit dem Team feiern, das ist extrem wichtig für das Ego jedes Vertrieblers – auch für meines!
Noch wichtiger ist es jedoch, eine strukturierte Vorgangsweise zu installieren, die sicherstellt, dass unaufhörlich nach neuen Geschäftsmöglichkeiten gesucht wird und die gefundenen Möglichkeiten konzentriert und priorisiert bearbeitet werden.
Ganz egal, wie der Wind am Markt gerade weht…
Fehler #8: Faule Äpfel tolerieren
Der Übergang zu Fehler #8 war fließend. Mein Fehler #7 war ja, viel zu lange auf die Ergebnisse zu sehen und nicht auf die Arbeitsweise, die künftige Vertriebserfolge ausmachten.
Wie Sie sich bildlich vorstellen können, war meine Erkenntnis nicht für alle meine damaligen Team-Mitglieder eine willkommene Abwechslung…
Es gab da nämlich ein oder zwei Mitarbeiter, die hatten zwar schon vorher keine herzeigbaren Ergebnisse erzielen können und waren jetzt – mitten in der Wirtschaftskrise – die ersten, die wussten, WARUM jetzt nichts ging.
Es waren auch jene Mitarbeiter im Team, die vorschlugen, dass wir erst einmal abwarten sollten.
Allerdings hatte ich ja die Spielregeln geändert – wir blickten jetzt in die Zukunft und nicht mehr in die Vergangenheit.
Und genau das wollte oder konnte so mancher Mitarbeiter so gar nicht verstehen. Selbstverständlich hatte ich Trainings und nachfolgende Coachings für jeden einzelnen, unter anderem auch für mich organisiert und mein Team als Ganzes hatte auch wirklich gute Fortschritte bei der Entwicklung von Geschäftsmöglichkeiten gemacht.
Ein kleiner Teil meines Teams blieb jedoch resistent gegen die Veränderung. Dieser Teil wusste nach wie vor, warum dies und das nicht funktioniert hatte.
Bei den monatlichen 4-Augen-Gesprächen, wo wir die Fortschritte zu den einzelnen Geschäftsmöglichkeiten analysierten und die Strategie mit den nächsten Schritte erarbeiteten, ging – salopp gesagt – rein gar nichts weiter.
Viel zu lange habe ich diese Situation darauf geschoben, dass die beiden Mitarbeiter eben noch mehr Zeit benötigten, um den neuen Prozess und die neuen Ziele auch wirklich verstehen und schließlich umsetzen zu können.
Nach dem fünften, sechsten und siebenten Monatsgespräch war ich immer noch der Überzeugung, dass ich die lahmenden Pferde fit bekommen würde.
Ich hatte mich aber gründlich geirrt – zu den beiden kam nämlich plötzlich ein drittes lahmendes Pferd hinzu und auch ein viertes zeigte verdächtige Ermüdungserscheinungen.
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Genau diese Zweifel sind damals in mir aufgestiegen und ich dachte wirklich stark daran, dass der Weg, den ich fast ein Jahr lang mit meiner Mannschaft beschritten hatte, bald zu Ende sein könnte.
“You need to sort out the bad apples in the tray. Otherwise the rest will start rotting as well.”
Hey, noch so ein schlauer Spruch meines früheren Chefs! Dieser Spruch ist mir damals immer öfter in den Sinn gekommen.
Also – womöglich war die Ursache für die schlechten Ergebnisse des gesamten Teams gar nicht in der Strategie und im neuen Weg finden?!
Vielleicht handelte es sich ja um einen faulen Apfel in meiner Schachtel?
Ein fauler Apfel reichte offensichtlich tatsächlich aus, um die gesamte Schachtel voller gesunder Äpfel verderben zu lassen.
Diese Erkenntnis war zwar hilfreich, dennoch verheerend. Denn Sie ließ mich erkennen: ich habe zu lange, viel zu lange akzeptiert, dass in der Schachtel ein oder zwei faule Äpfel waren.
Ich hatte zweck- und erfolglos versucht, diese wieder fit zu bekommen. Nur diese beiden Äpfel konnten und wollten gar nicht fit werden.
Das hatte sich in einigen Monaten auf den Rest des Teams negativ ausgewirkt.
“Wenn diese Kollegen keine Aktivitäten setzen und es wird toleriert, dann reiße ich mir auch nicht meinen Allerwertesten auf.”
Genau das war die mentale Einstellung beim gesunden Rest des Teams, die ich damit gefördert hatte.
Damit verbunden aber gleich die nächste Herausforderung: Was mache ich nun, wenn ich mich mit einem Schlag von zwei Mitarbeitern trennen muss – bei einem Team von damals bereits 6 Vertrieblern in meiner Mannschaft? Damit würde ich ja die Schlagkraft mit einem Satz noch weiter verringern.
Ich tat es dennoch, denn das Bild sagt ja alles aus:
Und zwar sofort, nicht erst nachdem ein neuer, schöner, grüner Apfel gefunden wurde, der in die Schachtel passt. Je länger der faule Apfel da drinnen liegt in der Schachtel, umso schlimmer wird die Situation für alle anderen Äpfel.
Genau so werde ich das meinem Freund Günther auch schildern.
Das Bild mit dem faulen Apfel ist simpel und genial zugleich! Ja, und so begann mein Team auch weiter zu wachsen – und zwar sowohl in der Schlagkraft wie auch in der Anzahl der Mitarbeiter.
Und damit machte ich mich auf – und zwar direkt zu Fehler Nummer 9 als neuer Vertriebsleiter.
Fehler #9: Im Team sind alle gleich
Die Untiefen und Stürme der ersten Jahre waren überwunden, sogar die Wirtschaftskrise hatte ihr hässlichstes Gesicht verloren. Umsatz und Ergebnis stiegen wieder und alles war in bester Ordnung.
Die Unternehmensführung hatte vollstes Vertrauen in mich und mein Team und so bekam ich die Freigabe dafür, meine Vertriebs-Mannschaft weiter auszubauen.
Also nichts wie ran – die Suche nach neuen Mitarbeitern mit technischem Wissen und Erfahrung im Vertrieb gestaltete sich mittlerweile als Monster-Aufgabe.
Und ich suchte nicht nur einen sondern gleich mehrere neue Mitstreiter für mein Vertriebsteam…
Die Organisation hatte zudem eine Größenordnung erreicht, wo es keinen Sinn mehr machte, dass alle Vertriebsmitarbeiter der gleichen Aufgabe nachgingen.
Es war also angesagt, die Zuständigkeiten neu zu ordnen.
Insgesamt 3 unterschiedliche Ausrichtungen sollte das Vertriebsteam bekommen. Das machte auch die Suche nach den neuen Mitarbeitern nicht einfacher, da die Anforderungen nun noch genauer definiert werden durften. Das schränkte die Anzahl der möglichen Kandidaten für die neu geschaffenen Stellen zusätzlich ein.
In der Zwischenzeit hatte ich damit begonnen, das bestehende Team auf die neue Struktur im Team einzuschwören. Soweit war das auch kein großes Thema, natürlich gibt es immer wieder Unkenrufe aber dramatisch war das nicht.
Auch die Neuen kamen nach und nach an Bord und auch wenn nicht jede Personalentscheidung ein Volltreffer war, hatte ich doch eine mehr als passable Mannschaft beisammen.
Mannschaft stimmt hier auch im wörtlichen Sinn, denn ich hatte es in all den Jahren nie geschafft, eine Dame in mein Vertriebsteam aufzunehmen. Nicht eine einzige Bewerberin gab es für die die ausgeschriebenen Stellen. Das ist schade, denn ich habe in anderen Organisationen gesehen, wie überdurchschnittlich erfolgreich Damen im technischen Vertrieb sein konnten.
Aber zurück zum Thema: die Umstrukturierung, sprich die Aufteilung in 3 Aufgabenbereiche und somit in 3 Sub-Teams verlangten natürlich auch einiges an Schulungs- und Coaching-Maßnahmen.
Die kamen keinesfalls zu kurz und ich legte diese langfristig an, schließlich hatte ich bereits Erfahrung darin, die strategische Ausrichtung für das Team zu schärfen und dazu ist es eben notwendig, das Team auch in der Weiterbildung zu unterstützen.
Auch einige mentale Hürden einzelner Team-Mitglieder gab es da zu überwinden.
Diese Auftrennung in die drei Bereiche funktionierte soweit sehr gut, jede Gruppe hatte ihr eigenes Trainings- und Coaching-Programm und alle zwei bis drei Monate traf sich die gesamte Vertriebsmannschaft zu einer Vertriebssitzung.
In diesen Sitzungen wurden gemeinsam Geschäftsmöglichkeiten analysiert, abermals die Hürden dazu festgemacht und gemeinsam Lösungen und Strategien für die nächsten Schritte gefunden.
Diese Vorgangsweise sollte helfen, die weniger erfahrenen und vor allem die neuen Team-Mitglieder rasch auf “Reisegeschwindigkeit” bringen. Dieser Effekt ist auch weitgehend rasch eingetreten.
Einen anderen Effekt hatte ich dabei jedoch übersehen…
Zwei erfahrene Vertriebler aus dem Team hatten innerhalb von wenigen Monaten die Segel gestrichen und das Unternehmen verlassen.
Der wahre Grund dafür ist mir erst etwas später klar geworden, damals hatte ich den Abgang der beiden Mitarbeiter so für mich begründet, dass Änderungen – und das war zweifelsohne eine einschneidende Änderung – eben nicht von allen mitgetragen wurden und auf diese Art und Weise eben auch seine Opfer forderte.
Was mir dann jedoch wie gesagt erst später klar wurde: die beiden hatten sich nicht mehr wohl gefühlt, da plötzlich sehr viel Fokus auf die Entwicklung der neuen Kollegen gerichtet war.
Das hatte nämlich zur Folge, dass diese erfahrenden Mitglieder ihr Tempo drosseln mussten und sich in so mancher der zahlreichen Trainings- und Coaching—Sitzung langweilten.
Das gesamte Vertriebsteam wurden ja gemeinsam – eben in der Gruppe – als Gesamtheit trainiert und gecoacht.
Und so hörten die erfahrenen, langjährigen Profis erneut und immer wieder die gleichen Inhalte und wurde dazu verdonnert, immer wieder Ihre wertvolle Zeit im Besprechungsraum zu verbringen obwohl sie viel lieber das getan hätten, was sie bereits gut konnten:
Bestehende Kunden weiter ausbauen und neue, potentielle Kunden vom Nutzenangebot des Unternehmens zu begeistern.
Während also der eine oder andere Vertriebsmitarbeiter überfordert war mit den Neuerungen und der Strategie, begannen sich andere langsam zu langweilen und fühlten sich gebremst.
Zu wenig konnten Sie nun Ihren eigenen Weg gehen und mussten zu sehr auf die unerfahrenen, neuen Kollegen Rücksicht nehmen und das gleiche Trainingsprogramm durchlaufen.
Genau das war die Stelle, die zum Ausscheiden einiger sehr wichtiger Team-Mitglieder geführt hatte und genau das war mein Fehler Nummer 9.
Ich habe dazu auch schon einen Blogpost veröffentlicht mit dem Titel “Wie Sales Manager Spitzen-Teams verhindern” , lesen Sie auch diesen gerne mal durch.
Was ich lernen durfte ist die Tatsache, dass auch bei größeren Teams jeder einzelne Mitarbeiter die gleiche Aufmerksamkeit und die gleiche Chance für seine Weiterentwicklung bekommen darf.
Das bedeutet aber nicht, dass jeder Mitarbeiter auch die gleichen Maßnahmen dazu aufgebrummt bekommen sollte.
Es ist eben so, dass jeder einzelne Mitarbeiter im Vertriebsteam seine ganz eigenen, für seine Situation und seine jeweilige Entwicklungsgeschwindigkeit passenden Förderungen bekommen darf.
Und genau das war mir für mein Team abhanden gekommen. Weil ich übersehen hatte, dass nicht alle innerhalb der einzelnen Teams die gleichen Voraussetzungen hatten.
Was werde ich dazu wohl meinem Freund Günther raten?
Hm… am besten soll er dazu selber seine Erfahrungen machen und ich empfehle ihm nur, dass er sich hüten soll, alle Vertriebler in seinem Team über einen Kamm zu scheren.
Am Schluss zählt doch nur, ob sich jeder Einzelne im Team die Mühe macht, sich selbst jeden Tag ein Stück weiter zu entwickeln.
Und dabei ist es eben wichtig zu sehen, an welcher Stelle er sich auf seiner persönlichen Lernkurve gerade befindet.
Fazit:
Gerne fasse ich hier nochmals alle 9 Fehler für Sie anhand der Überschriften zusammen – auch jene aus Episode 018 und Episode 019:
- Fehler #1: Mein Versuch, ein Kollege zu bleiben
- Fehler #2: Ständig erreichbar
- Fehler #3: Kollaps in der Zeitplanung
- Fehler #4: Mitarbeiterführung? Aufwand brachial unterschätzt!
- Fehler #5: Alle Aufgaben weiter machen wie bisher
- Fehler #6: Delegieren ist gut für alle anderen
- Fehler #7: Ergebnisse zählen mehr als die Arbeitsweise
- Fehler #8: Faule Äpfel tolerieren
- Fehler #9: Im Team sind alle gleich
Es ist herrlich und ein Genuss, ein Team führen zu dürfen und die Fortschritte beobachten zu können.
Was immer auch Ihr Antrieb ist, eine Führungsrolle im Vertrieb einzunehmen – ob es die Ehre, der Rang und die Stellung im Unternehmen sind, manche lockt ein toller Firmenwagen, viele schielen nach einem ansehnlichen Gehalt und für mich war und ist es der Antrieb, selbst viel probieren und selbst eine Menge gestalten zu können – also ganz egal, was Sie antreibt:
Lassen Sie sich meine 9 Fehler nochmal durch den Kopf gehen und überlegen Sie, ob Sie selbst jeden einzelnen dieser Fehler selbst machen und daraus lernen dürfen oder ob Sie eben auch von den Fehlern anderer Ihre Lehren ziehen können.
Shownotes und Links zu dieser Episode:
- Blogpost “Wie Sales Manager Spitzen-Teams verhindern”
- Teil 1 dieser Serie: Episode 18 – Auf der falschen Seite des Zauns
- Teil 2 dieser Serie: Episode 19 – Delegieren? Nein, Danke!
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Meine 9 größten Fehler als neuer Vertriebsleiter – Teil 2
In dieser Episode erfahren Sie…
- Warum das Führen eines Teams mit einer Hand voll Mitarbeitern durchaus eine zeitliche Herausforderung sein kann
- Weshalb Sie nicht zeitlebens immer mehr Aufgabenbereiche anhäufen dürfen
- Warum das Delegieren von Aufgaben oft als Mangel oder als Schwäche empfunden wird
- Welche Grundregeln Sie für das Delegieren von Aufgaben unbedingt beachten dürfen
In der vorhergehenden Episode 18 habe ich Ihnen von meinem Weg zu meiner Verantwortung als Vertriebsleiter beschrieben und ich habe mich geoutet über meinen “Masterfehler” als neuer Vertriebsleiter.
Außerdem haben Sie davon erfahren, warum ständige Erreichbarkeit nicht nur für mich sondern auch für meine Mitarbeiter eine Last war und wie schnell man (ich) die Kontrolle über seinen eigenen Kalender verlieren kann.
Wenn Sie die vorherige Episode noch nicht gehört haben, dann sollte Sie das nachholen. Die heutige Episode ist der zweite Teil dieser 3-teiligen Reihe und knüpft direkt an die Episode 18 an.
Was ist die eigentliche Herausforderung ist, wenn man plötzlich die Verantwortung über ein Vertriebsteam und dessen Ergebnisse hat?
Bei mir war das nämlich so, dass ich die Verantwortung gefühlt nicht über Nacht übernommen hatte…
Ich war ja bereits mehrere Jahre im technischen Vertrieb tätig und hatte die Verantwortung für den Vertrieb eines gesamten Geschäftsbereichs inne und ich hatte auch einen Mitarbeiter in meinem kleinen Team.
Die damit verbundenen Aufgaben, die Vorgänge, die Berichterstattung, das Thema Marketing, et cetera waren mir schon bekannt.
In einigen dieser Bereiche hatte ich bereits intensiv gearbeitet und meine Erfahrung aufgebaut, in anderen war ich zwar auch drinnen aber nicht ganz so tief.
Somit war für mich der Sprung in die Verantwortung als Vertriebsleiter gefühlt ein relativ kleiner
.
Ich hatte einfach nur mehr von all dem, was ich bisher schon gerne gemacht hatte. Und genau in diesem schleichenden Aufbau der Führungsverantwortung liegt aus meiner Sicht der Hund begraben:
Es gibt zwar einen Stichtag, an dem der neue Dienstvertrag mit dem Jobtitel “Vertriebsleiter” gültig ist und es gibt eine allererste Vertriebssitzung mit dem Team und viele Menschen im beruflichen und privaten Umfeld gratulieren einem zur Beförderung und wünschen Glück und Erfolg für die neue Aufgabe.
Dennoch war für mich die Veränderung zum Vertriebsleiter kein “digitaler Wechsel” und die drei Fehler, die ich Ihnen in der heutigen Episode beschreibe, rühren alle von dieser schleichenden Entwicklung hin zu kompletten Vertriebsverantwortung.
Fehler #4: Mitarbeiterführung? Aufwand brachial unterschätzt!
Hey, was soll denn dabei sein, wenn man ein Team mit 5 Mitarbeitern zu führen hat, die noch dazu allesamt schon eine Weile in der Branche und in Ihrem Job im Vertrieb aktiv waren?!
Noch dazu, da ich ja bereits ein Mini-Team mit einem Mitarbeiter und mir selbst verantwortet hatte. Die Vorgänge wie das Jahresgespräch, das Motivieren meines Kollegen, das Erfassen der Fortschritte in den Geschäftsmöglichkeiten und die Unterstützung dabei waren mir ja bereits bestens bekannt.
Und ich hatte ja bereits die Verantwortung für einen wichtigen Geschäftsbereich – dieser machte in etwa ein Drittel des gesamten Unternehmensumsatzes aus. Ich erstattete seit Jahren Bericht über diesen Bereich:
- Jahresplanung
- Monats-Vorschau
- Jahres-Vorschau
- Einschätzung der Geschäftsmöglichkeiten
- Priorisierung einzelner Geschäftsfälle
Et cetera.
Andere Führungskräfte die ich kennenlernen durfte, hatten zu diesem Zeitpunkt 10, 15, 20 – ja sogar 30 Mitarbeiter in Ihrem Team. Somit sollte das auch für mich nicht die Mega-Aufgabe werden – dachte ich zumindest zu diesem Zeitpunkt.
Was ich nicht bedacht hatte:
Zum einen, dass ich meine Aufgabe mit der von ANDEREN Führungskräfte in ANDEREN Unternehmen verglichen hatte und zum anderen: dass ich einen anderen Anspruch an mich selbst gestellt hatte, was die Intensität und Qualität meiner Mitarbeiterführung betraf.
Mein Ziel war klar:
Ich wollte ein zufriedenes, motiviertes Team, dem ich die Steine aus dem Weg räumte, damit jedes Teammitglied seine Arbeit so produktiv wie nur möglich verrichten konnte.
Jeder im Team sollte seine Kollegen und mich respektieren und jeder sollte andere unterstützen wo es Sinn machte. Dennoch trug jeder Mitarbeiter für seine Ergebnisse die Verantwortung.
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Was ich aber eben komplett unterschätzt hatte, war der Zeitaufwand, der damit verbunden war.
Zu der Zeit, als ich einen Mitarbeiter im Team hatte, war mir der Aufwand dafür nicht einmal bewusst geworden, das alles ließ sich beim Mittagessen, zwischen Tür und Angel oder während der gemeinsamen Fahrt zu einem Kunden bewältigen. Und natürlich auch ab und dann bei einem gemeinsamen Bier nach der Arbeit…
Mit den fünf Mitarbeitern, die ich jetzt in meinem Team hatte, war das schon sehr “anders” geworden.
Nachdem es sich um Vertriebsmitarbeiter handelte, die von Ihrem Home-Office aus arbeiteten, hatte ich auch nicht ständig persönlichen Kontakt und Treffen fanden entweder ungeplant statt, wenn einer der Mitarbeiter im Büro auftauchte, oder diese durften einige Wochen im Voraus geplant werden.
Kurzum: ich hatte anfangs viel zu wenig zusätzliche Zeit für die Führungsaufgabe – also für meine Vorgesetztenrolle – eingeplant.
Was ist denn dabei nun wirklich zu tun?
» Das beginnt mit ganz banalen Vorgängen wie der Urlaubsplanung, die Urlaubsanträge prüfen und freigeben; auch da kommt es mitunter dann zu Überschneidungen, dann darf eine Lösung mit den Kollegen gesucht und gefunden werden.
» Bei fünf Menschen im Team kommt es auch immer wieder zu zwischenmenschlichen Konflikten. Kollege A kommt plötzlich mit Kollegen B nicht mehr zurande. Bei jedem Treffen geraten sich die beiden in die Haare.
Also – Ursachenfindung und Konfliktlösung ist angesagt. Wir wollen ja die Energie im Team nicht intern vergeuden sondern auf die Entwicklung neuer Geschäftsfälle richten.
» Damit dabei was weiterging, waren regelmäßige Status-Besprechungen zu den einzelnen Geschäftsmöglichkeiten angesagt. Anfangs hatte ich das mit dem gesamten Team in einer Sitzung gemacht, habe aber schnell bemerkt, dass das nicht effizient war.
Daher habe ich dann jeweils 4-Augen-Gespräche geführt. Nachdem mir insgesamt zu wenig weitergegangen war, habe ich die Frequenz dieser Besprechungen dann auf 1x im Monat erhöht.
Ja, und dabei kam es natürlich wozu es kommen musste…
Ich stellte fest, dass einer meiner Mitarbeiter zwar überdurchschnittlich viele Kundentermine machte, dabei kam aber unterdurchschnittlich wenig (ehrlich gesagt: absolut gar nichts) heraus.
Jeder neue Besuch bei einem Zielkunden versprach zwar eine neue, höchst interessante Geschäftsmöglichkeit, aber dann jedes Mal das gleiche Bild.
Es sollte sich jeweils sehr rasch herausstellen, dass es zwar eine Geschäftsmöglichkeit gab – leider aber immer nur im Kopf meines Mitarbeiters und nicht aus der Sicht des Kunden!
Und hier ging der Aufwand für mich erst richtig los: Coaching mit dem Mitarbeiter war angesagt.
Davon abgesehen, dass ich das selbst erst noch lernen durfte. Ich versorge Sie hier besser mit der gekürzten Version: Mit dem Mitarbeiter war kein Krieg zu gewinnen und ich hatte mich dazu entschlossen, das Dienstverhältnis mit ihm zu beenden.
Was ich damals zwar schon wusste aber hinsichtlich des Zeitaufwands auch unterschätzt hatte, war die Suche von neuen Mitarbeitern.
Sie wissen schon – das volle Programm:
- Stellenbeschreibung erstellen – denn die gab es bis zu diesem Zeitpunkt noch gar nicht so wie ich mir das vorgestellt hatte
- Anzeigen schalten (ja, damals hatte das manchmal noch einigermaßen funktioniert)
- Parallel dazu mit Personaldienstleistern sprechen und Angebote einholen
- Bewerbungsunterlagen durchsehen und qualifizieren
- Termine für die Erst-Gespräche vereinbaren und natürlich…
- Die Erst-Gespräche durchführen
- Für die Geschäftsleitung dazu Berichte erstellen
- Technische Eignung der interessanten Kandidaten prüfen und auswerten
- Termine für die Folge-Gespräche finden, meist mit der Geschäftsleitung
- Besprechungen zur Entscheidungsfindung
- Budgetfreigaben einholen – falls der gewünschte Kandidat nicht in den Budgetrahmen für das Gehalt passte
- Finales Einstellungsgespräch führen
- Unterlagen für die Lohnbuchhaltung bereitstellen
- Vorbereitungen für den Einstieg des neuen Mitarbeiters
- Schulungsplan erstellen
- Arbeitsmittel wie Laptop, Mobiltelefon, Dienstwagen organisieren
- On-Boarding und Training mit dem neuen Mitarbeiter durchführen
- Kunden-Übergabe-Gespräche
- Gemeinsame Kundenbesuche
- Und… Fertig.
Später sollte sich mir für diesen Vorgang dann noch passende Checklisten erstellen – aber das ist ein anderes Thema.
Jetzt konnte ich nur noch hoffen, dass der neue Mitarbeiter wie erwartet einen hervorragenden Job machte, sonst würde das alles wieder von vorne starten.
Glück gehabt – er machte einen tollen Job und meine Erste Veränderung im Team war perfekt! In den kommenden Jahren sollte es noch eine Menge an Veränderungen im Team geben…
Schon deshalb, weil wir es gemeinsam geschafft hatten, die Vertriebsergebnisse massiv zu steigern und so konnte ich mein Team nach und nach verstärken.
Was ich meinem Freund Günther (sie wissen schon, mein Jugendfreund aus der Episode 18) sagen werde:
Lass dich nicht blenden von der Tatsache dass du in deinem Team “NUR” drei Mitarbeiter in deinem Team hast!
Egal ob es drei, fünf oder zehn Mitarbeiter sind – plane dafür mindestens ein Drittel deiner gesamten Arbeitszeit ein, um dich mit der Führung deines Teams befassen zu können. Genau so werde ich ihm das sagen.
Und falls diese Aufgabe doch mal weniger Zeit in Anspruch nehmen sollte: es wird genügend anderen Aufgaben geben, die liebend gerne auf den gewonnen Zeitpuffer zugreifen werden…
Fehler #5: Alle Aufgaben weiter machen wie bisher
Was ich bereits vorher vermutet hatte: ich werde meinem bisherigen Kollegen in unserem 2-Mann Team fehlen, denn die ganze Arbeit alleine zu stemmen wird meinem bisherigen Mitarbeiter wohl etwas zu viel werden.
Natürlich hatte ich mit der Geschäftsführung beschlossen, Ersatz für mich für mein “altes” Team zu suchen – aber Sie wissen ja vom vorhin beschriebenen Fehler #4:
aber das hatten wir ja bereits…
Klasse wäre halt gewesen, wenn ich rasch einen neuen Mitarbeiter als Ersatz für mich gefunden hätte, das war aber leider nicht der Fall.
Immerhin suchte ich einen Mitarbeiter für die Automatisierungstechnik, der zum einen fachlich schon was von der ganzen Angelegenheit verstand, zum anderen aber auch gleich auf Kunden losgelassen werden konnte.
Raten Sie Mal, was nun geschah:
Die Suche nach dem neuen Mitarbeiter zog und zog sich weiter hin. Und ich machte natürlich meinen bisherigen Job weiter. Natürlich nicht genauso wie bisher, es gab nun ja auch noch eine Menge anderer Aufgaben für mich.
Mein Kollege im Automation-Team war ein Super-Typ, auf den man sich absolut verlassen konnte. Der anfallende Arbeitsaufwand war das für einen alleine jedoch viel zu hoch.
Also waren die Kunden, die ich bisher betreut hatte auch nach wie vor zu mir gekommen, wenn sie Fragen hatten oder wenn es Probleme mit Anlagen oder der Anwendung gab. Auch technische Workshops hatte ich nach wie vor gemacht.
Das machte mir immer noch einen riesen Spaß – das war ja genau das Klavier, auf dem ich jahrelang gespielt hatte – und diese Klaviatur beherrschte ich perfekt. Nach wie vor konnte mir da keiner so schnell was vormachen.
Endlich hatten wir einen neuen Kollegen für das Team gefunden
Ich hatte bezüglich seiner Erfahrungen im Vergleich zur ursprünglichen Anforderung jedoch erhebliche Abstriche machen müssen.
Der neue Kollege hatte auf der Haben-Seite, dass er sehr selbstbewusst und sehr motiviert war und er konnte auch sehr gut am Telefon mit Kunden umgehen. Er hatte dazu eine sehr gewinnende, lockere Art.
Zudem lernte er fachlich sehr schnell. Aber – er hatte keine technische Erfahrung in diesem Umfeld und er hatte auch keinerlei Erfahrung im direkten Kontakt mit Kunden.
Somit begaben wir uns gemeinsam auf seine Lernkurve. Für mich hieß das: weiter meine bisherigen Kunden auch technisch betreuen und gemeinsam mit meinem Mitarbeiter den neuen Kollegen so rasch wie möglich auf Drehzahl bringen.
Und das war noch nicht alles: ich hatte während meiner Zeit in meiner Verantwortung als Automatisierungs-Vertriebsspezialist auch einige hilfreiche Tools für die Erstellung von technischen Konzepten und Angeboten in die Welt gesetzt.
Diese sparten dem gesamten Team irrsinnig viel Zeit und lieferten unseren Kunden dazu noch herrliche Angebote, die alle Stücke spielten.
Die Tools waren fertig aber verlangten natürlich nach Aufmerksamkeit: Neue Produktegruppen einpflegen, Preiswartungen, zusätzliche Funktionen hinzufügen und ein paar Bugs gab es selbstverständlich auch.
Nachdem ich die Tools selbst entwickelt hatte, kannte ich natürlich jede Ecke darin und so kam es, dass ich auch diese selbst weiter gepflegt hatte, denn das Team in der Automatisierungs-Abteilung hatte ja aufgrund meines Abgangs dort ohnehin “Land-unter”.
Was ich eine ganze Weile jedoch nicht bemerkt hatte: ich selbst steckte noch ein viel tiefer unter Wasser!
Es gab noch eine Reihe weiterer Aufgaben aus meiner Historie, die ich einfach weiterführte. Heute weiß ich:
Viel schlauer wäre es gewesen, bei den “eingeführten Aufgaben” schnell einen Schnitt zu machen, auch wenn das vorübergehend zu einem Absinken des gewohnten Service- und Qualitäts-Niveaus für einige unserer Kunden geführt hätte.
Damit hätte ich mich aber rascher und besser um meine neuen Aufgaben kümmern können, die aus strategischer und langfristiger Sicht wesentlich wichtiger und wertvoller für das Unternehmen waren.
Die Krux an der Sache hier ist die:
Selbstverständlich reizte mich die Verantwortung und die damit verbundenen Aufgaben als Vertriebsleiter – sonst hätte ich das Angebot der Geschäftsleitung nicht angenommen!
Dennoch zieht es einen immer wieder in die die Bereiche zurück, die man kennt und perfekt beherrscht. Im meiner Zeit als neuer Vertriebsleiter hatte ich ja auf einmal viele neuen Felder zu bestellen.
Da gab es viele Aufgaben, die ich vorher nie gemacht hatte, ja – von denen ich vorher nicht einmal wusste.
Und so kamen mir die Gelegenheiten ganz recht, die mich bekannte, bewährte Vorgangsweisen und Abläufe machen ließen, obwohl diese überhaupt nichts mehr mit meiner neuen Verantwortung zu tun hatten.
Meinem Freund Günther werde ich dazu folgendes mitgeben:
Dass er sich von seinen bisherigen Aufgaben einfach von jetzt auf gleich verabschieden soll, auch wenn das schmerzt und den einen oder anderen Kollegen vor riesige Herausforderungen stellen sollte.
Es hilft nichts – Sie können sich nicht klonen und so tun, als ob Sie mehrere Jobs einfach gleichzeitig machen könnten. Irgendein Job den Sie erledigen wird darunter leiden. Und es wird dieser sein, worin Sie bisher weniger Erfahrung gesammelt haben und Neuland betreten dürfen.
Fehler #6: Delegieren ist gut. Aber nur für die anderen
Bevor ich Verantwortung als Vertriebsleiter übernommen hatte, war ich jahrelang die einzige Anlaufstelle für alle Belange zum Thema Automatisierungstechnik.
Da war es kein Thema zu delegieren. Zumindest konnte ich fachliche Themen nicht delegieren, es gab im Unternehmen ja sonst niemanden, der sich mit dieser Thematik beschäftigte.
Selbstverständlich gab es auch Aufgaben, die ich an meine Kollegen weitergegeben hatte: etwa die Ablage der Angebote, die Erfassung von Kundenaufträgen, die Abklärung von Lieferterminen und so weiter.
Das hatte aber den “normalen” Arbeitsablauf und die geplante Aufteilung der Aufgaben im Unternehmen betroffen. Mit Delegieren hatte das überhaupt nichts zu tun.
Schon das Wort “Delegieren” hatte mich nie begeistert, das war für mich immer negativ behaftet. Irgendwie hatte das den Charme von “Delogieren”.
Für mich war das immer mit Abschieben von Arbeit, die ich selbst nicht machen wollte verbunden. Oder noch schlimmer: Arbeit abschieben, die für mich zu minder oder zu langweilig war.
Und genau diese Vorstellung widerstrebt meiner innersten Vorstellung von Aufgaben und Arbeit: ich war und bin mir auch heute für keine Arbeit und für keine Aufgabe zu schade. Ich habe kein Problem damit, mir die Hände schmutzig zu machen.
Daher hatte mein Unterbewusstsein fest abgespeichert: Delegieren ist nichts für mich, dass ist vielleicht für manch andere Menschen ein Thema die Arbeit gerne meiden. Für mich aber sicher nicht.
Ja, und dann kam der Tag an dem plötzlich das Wort “Vertriebsleiter” in meiner E-Mail Signatur stand. Da hätte ich schon mal aufwachen können und meine Einstellung zur Delegation von Aufgaben zumindest mal neu überdenken können.
Das hatte ich aber nicht gemacht: im Paarlauf mit dem Leitsatz “Leading by Example” – Sie kennen diesen schon aus Fehler #2 in der Episode 18 – wollte ich jetzt erst recht demonstrieren: auch ein Vertriebsleiter ist sich nicht zu schade, so manche Aufgabe zu erledigen, die ganz gut auch jemand anderer im Unternehmen machen könnte.
Schließlich war das auch meine Erwartungshaltung an meine Team-Mitglieder:
Ärmel aufkrempeln und im Notfall auch Mal zupacken wo es sonst andere machen.
Ah – und genau hier ist das Stichwort gefallen: „Im Notfall“!
Das war für mich der Augen-Öffner für das Delegieren: ich war nach wie vor in der Lage, Aufgaben und Dinge zu erledigen, die auch jemand anders tun konnte, ich MUSSTE diese aber nicht ständig selber erledigen!
Genau das machte für mich den Unterschied aus, der mich plötzlich erkennen ließ, dass Delegieren ein Segen für mich sein würde. Wenn es absolut notwendig war, konnte ich die Sache ja selbst erledigen.
Notwendigkeit dafür bestand entweder, wenn ich ganz kurzfristig was zu erledigen hatte uns sonst niemand greifbar war und wenn das gesamte Team miteinander angreifen durfte, um eine Herausforderung gemeinsam zu lösen.
So glatt ist das allerdings nicht gelaufen wie ich das soeben geschildert hatte, der wirkliche Auslöser für meine Erkenntnis zum Thema Delegieren war folgende Tatsache:
Mir wurde an allen Ecken und Enden die Zeit zu knapp.
Wenn die Zeit knapp wird, dann ist diese Situation anfangs recht einfach zu lösen: Sie beginnen damit, am Abend einfach eine Stunde anzuhängen.
Am Anfang nur ein- oder zweimal in der Woche, später dann jeden Tag. Danach werden daraus zwei Stunden jeden Tag. Wenn das nicht mehr reicht, dann können Sie am Morgen eine halbe Stunde früher anfangen.
Danach kommen die Wochenenden und Feiertage dran, die auf einmal willkommene Zeitfenster bieten, liegen gebliebene Arbeiten fertig zu stellen. Ja – und dann war irgendwann Ende im Gelände.
Als ich praktisch alle freien Zeitfenster für die Arbeitswoche vollgepackt hatte, ging ich schlussendlich daran, mich endlich mit der Kunst des Delegierens zu beschäftigen. Es ging einfach gar nicht mehr anders.
Also begann ich damit, Aufgaben die ich bis zu diesem Punkt ausnahmslos selbst erledigt hatte an meine Mitarbeiter und an andere Teams im Unternehmen zu delegieren.
Das war aber leider nicht so einfach, wie ich mir das immer vorgestellt hatte…
Im Zusammenhang mit dem Delegieren kamen nämlich zwei weitere Herausforderungen auf mich zu:
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Warum beim Delegieren Zeit investiert werden darf
Wenn Sie nun eine Aufgabe, die Sie jahrelang selbst erledigt haben jemandem übertragen, der diese noch nie gemacht hat, dann werden Sie merken, dass es sich fast nie um eine in sich geschlossene Aufgabe handelt.
Fast immer sind im Zusammenhang mit einer Aufgabe entweder weitere Vor- und Nacharbeiten zu erledigen oder es ist die Kenntnis über den übergeordneten Prozess erforderlich.
Und um für sich selber genau zu dokumentieren, was eine andere Person alles wissen und erledigen muss, bevor diese die Aufgabe übernehmen kann, dürfen Sie erstmal Zeit investieren.
Für mich war das deshalb eine echte Herausforderung da ich ja erst begonnen hatte zu delegieren, als meine Zeit hinten und vorne nicht mehr für meine Aufgaben ausgereicht hatte.
Zudem durfte ich mit den einzelnen Kollegen, an die ich einige Aufgabe delegiert hatte ja auch Zeit verbringen, um ihnen die einzelnen Schritte genau zu erklären.
In der Regel reichte dazu eine einzige gemeinsame Sitzung nicht aus, ich hatte mir die Fertigkeiten dazu ja auch nicht über Nacht aneignen können.
Also – mehrere Male gemeinsam die Aufgaben verrichten, danach noch einige Male zusehen wie die Aufgabe von einem Mitarbeiter verrichtet wurde – das alles kostete viel Zeit. Zeit, die mir an dieser Stelle anderswo absparen musste.
Ich habe mir geschworen, künftig nie wieder in die Anti-Delegations-Falle zu geraten und nicht zu warten, bis ich selbst mit meiner Zeit am Ende war.
Und der zweite Punkt ist anfangs auch nicht einfach für mich gewesen – nämlich:
Akzeptieren, dass jemand anders ein Vielfaches der Zeit für die Erledigung benötigte…
…und das Ergebnis daraus zudem nicht die erwartete Qualität hatte.
Das war zumindest in den ersten Monaten nach dem Delegieren einer Aufgabe mit wenigen Ausnahmen immer der Fall gewesen. Ich durfte lernen, meinen Mitarbeitern zuzugestehen, dass sie Zeit dafür benötigten, selbst die notwendigen Fertigkeiten für das Erledigen einer Aufgabe zu erlangen.
Ich selbst hatte ja auch mehrere Monate gebraucht, um mein eigenes Fachwissen aufzubauen und meine Erfahrungen zu sammeln.
Und dann stellte sich noch heraus, dass ich in manchen Fällen die Aufgabenstellung nicht klar genug formuliert hatte. Ich war davon ausgegangen, dass der Mitarbeiter bereits eine Menge zu den einzelnen Themen wusste und deshalb auch am Ergebnis interessiert sein müsste.
Also – zurück zu Start, Aufgabe und Rahmenbedingungen klar definieren, das gewünschte Ergebnis klar beschreiben. Erst danach führte mein Delegieren auch zu einer merkbaren Entlastung für mich selbst.
Ich habe keine Ahnung davon, welche Aufgaben Günther delegieren könnte, was ich ihm aber auf jeden Fall mitgeben werde ist folgendes:
Setz dich hin und schreibe alle Aufgaben nieder, die du heute machst. Danach markierst du jene Aufgaben, die du nicht unbedingt selbst machen musst.
Für jede dieser Aufgaben suchst du dir dann Ressourcen im Unternehmen, an die du diese Aufgaben delegieren wirst.
Und noch was: warte nicht, bis dir die Zeit ausgeht sondern mach das sofort. Jetzt hast du wahrscheinlich noch Zeitreserven; wenn die erstmal aufgebraucht sind wird jedes Delegieren für dich und für deinen Mitarbeiter zur Qual.
Auch wenn Sie heute keine Führungs- oder Personalverantwortung haben:
Es ist dennoch hilfreich und sinnvoll, wenn Sie sich mit den damit verbundenen Aufgaben auseinander setzen. Wenn die Chance dann vor Ihrer Türe steht, dann wissen Sie bereits besser, welche Herausforderungen auf Sie zukommen können.
Und noch was: es ist unerheblich, ob Sie in Ihrem Team 1, 4, 5, 10 oder 15 Mitarbeiter haben oder haben werden; es kommt der Punkt, wo Ihre eigene Zeit nicht mehr ausreicht, um alle Aufgaben zu erledigen und alle Verantwortungsbereiche perfekt abzudecken.
Ich bin sicher: Sie können es dann besser und rascher auf die Reihe bekommen als ich das geschafft habe. Sie dürfen ja nicht nur aus Ihren eigenen Fehlern lernen. Mehr dazu in der nächsten Episode!
Shownotes und Links zu dieser Episode:
- Teil 1 dieser Serie: Episode 18 – Auf der falschen Seite des Zauns
- Teil 3 dieser Serie: Episode 20 – Alle Vertriebs-Mitarbeiter sind gleich
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Auf der falschen Seite des Zauns…
In dieser Episode erfahren Sie …
- Wie ich zu meiner Verantwortung als Vertriebsleiter als junger Verkäufer gekommen bin
- Welche Herausforderungen in der Führung der Mitarbeiter zukommen können
- Warum es Sinn macht, nicht ständig erreichbar zu sein
- Was Sie bei Ihrer Zeitplanung berücksichtigen dürfen, wenn Sie selbst die Kontrolle über Ihren Kalender behalten möchten
Vor ein paar Tagen habe ich Günther, einen guten Bekannten und Freund aus meiner Jugend getroffen und wir haben uns beide sehr gefreut als wir festgestellt haben, dass wir folgende Gemeinsamkeit haben: wir sind beide im technischen Vertrieb gelandet.
Günther ist um einige Jahre jünger als ich und er hat mir erzählt, dass für die Service-Abteilung verantwortlich war und das hat ihm einen riesen Spaß gemacht. Nach etwas mehr als zwei Jahren in dieser Position hat ihn sein Chef gefragt hat, ob er sich nicht vorstellen könne, in den Vertrieb zu wechseln.
Sein Chef hatte mitbekommen, dass Günther in den allermeisten Fällen die Kunden zu deren bester Zufriedenheit bediente und von Zeit zu Zeit auch ungewöhnliche Lösungen für deren Probleme aufzeigte. Viele Kunden, die mit der Service-Abteilung Kontakt hatten, wollten unbedingt mit Günther zu tun haben.
Sein damaliger Chef hatte das natürlich auch mitbekommen und hatte ihn gefragt, ob er sich denn vorstellen könne, in den Vertrieb zu wechseln. Günther erzählte mir, dass er etwas zögerte, da er keine Ahnung hatte, was da auf ihn zukommen würde.
Aber er wagte den Schritt und übernahm den Vertrieb für eine Produktsparte, die damals relativ neu war und erst einige Monate aktiv vertrieben wurde.
Günther erzählte mir, dass er Glück hatte, den das die Produkte für die er im Vertrieb verantwortlich war hatten einige echte Alleinstellungsmerkmale und die ganze Sache ist für ihn hervorragend angelaufen.
Und ab diesem Punkt konnte ich einige Parallelen zu meiner Karriere erkennen:
Günther erzählte weiter, dass er bereits nach 18 Monaten im Vertrieb erneut ein Angebot von seinem neuem Chef bekommen hatte – dieser hatte ihm angeboten, die Vertriebsleitung für Ostösterreich zu übernehmen.
Das war gerade Mal vor drei Monaten und Günther erzählte mir voller Stolz, dass er nun weiterhin einige seiner bisherigen Kunden betreuen würde und zudem noch drei Vertriebsmitarbeiter in seinem Team habe.
Na ja und natürlich musste ich Günther dann erzählen, dass es bei mir an dieser Stelle vor fast 10 Jahren ganz ähnlich verlaufen war und auch ich ohne Erfahrung in der Führung von Mitarbeitern die Vertriebsleitung für ein Team mit damals fünf Mitarbeitern übernommen hatte.
Günther war jetzt natürlich sehr daran interessiert, wie ich es damals angestellt hatte, als junger Vertriebsleiter mein Team zu motivieren und überhaupt – wie ich es mir mit dieser Aufgabe damals ergangen ist.
Nachdem ich aber auf dem Weg zu einem Kundentermin war hatten wir nicht mehr allzu viel Zeit um uns weiter zu unterhalten aber ich habe mit Günther vereinbart, dass wir uns wieder treffen werden und dass ich ihm dann gerne von meinen Herausforderungen und von den Wegen, die ich eingeschlagen hatte, erzählen werde.
Während meiner Autofahrt zu meinem Kundentermin habe ich dann begonnen nachzudenken, wie die Situation für mich vor fast 10 Jahren war.
Fest steht: ich konnte extrem viele spannende Dinge ausprobieren, meine damaligen Vorgesetzten hatten mir in vielen Belangen komplett freie Hand gelassen.
Genau aus dem Grund, da ich viel Freiraum hatte, habe ich natürlich auch sehr viel ausprobiert und einiges davon hat auch herrlich funktioniert und ist bis heute in dieser Form im Unternehmen, in dem ich damals Vertriebsleiter war, noch etabliert.
Aber natürlich hat bei weitem nicht alles funktioniert und sehr schnell sind mir dann auch viele Fehler eingefallen, die ich als neuer Vertriebsleiter gemacht habe.
Da gab es schon einige Fallen, in die ich zielsicher hinein getappt bin!
Und während ich nachdenklich im Auto saß und auf dem Weg zu meinem Kundentermin war, habe ich mir vorgenommen, dass ich Günther auch von meinen Fehlern erzählen werde, man kann ja schließlich von Fehlern lernen – und das müssen nicht unbedingt ausschließlich die eigenen Fehler sein.
Und so ist mir die Idee gekommen, diese Fehler aus meiner Anfangszeit als Vertriebsleiter in eine Podcast Episode zu packen. In meinem Büro habe ich dann aufgeschrieben, was denn wohl die größten Fehler waren und ich bin auf 9 Stück gekommen.
Zu jedem einzelnen dieser Fehler gibt es etwas zu erzählen und der gesamte Umfang hätte den Rahmen einer einzelnen Episode komplett gesprengt!
Ja, und aus diesem Grund habe ich beschlossen, einen 3-Teiler zu machen…
…und in 3 Podcast Episoden jeweils 3 meiner größten Fehler aufzurollen. Danke Günther – für unser Gespräch! Das hat mich erst auf diese tolle Idee gebracht.
Nun, das war jetzt eine umfangreiche Einleitung zu diesem Thema, daher komme ich jetzt auch gleich zum ersten meiner 9 größten Fehler als neuer Vertriebsleiter:
Fehler #1: Mein Versuch, ein Kollege zu bleiben
Ich habe lange überlegt, ob ich mit diesem Punkt starten soll, bin aber zum Ergebnis gekommen, dass dieser Punkt so etwas wieder mein “Masterfehler” als junger Vertriebsleiter war.
Dazu darf ich kurz beschreiben, wie ich Vertriebsleiter geworden bin…
Ich hatte mich bei meinem damaligen Arbeitgeber als technischer Support-Mitarbeiter beworben und hatte die Stelle auch prompt bekommen. Ich war damals in diesem Unternehmen der erste und einzige Support-Mitarbeiter für Automatisierungslösungen in Österreich.
Und ich war auch an diesem Standort der einzige Mitarbeiter, der tief in die Automatisierungslösungen eintauchen konnte und wurde sehr früh von meinen damaligen Vertriebskollegen zu Kundenterminen mitgenommen. Ich präsentierte Produkte und Lösungen, erarbeitete Konzepte und erstellte auch die Angebote.
Ja, und wenn wir gemeinsam erfolgreich waren, dann machte ich auch die Schulung für unsere späteren Kunden, unterstützte bei der Applikationserstellung und machte natürlich auch den technischen Support.
So war es natürlich nicht sehr weit zu dem Punkt, wo ich komplett in den Vertrieb eingetaucht bin, und das machte mir auch sofort riesigen Spaß. Einige Jahre später konnte ich dann die Verantwortung für den Vertrieb von Automatisierungslösungen übernehmen und ich hatte den ersten Mitarbeiter in meinem Team.
Ich hatte schon so etwas wie eine Führungsverantwortung, aber zu zweit im einem Team ist das keine wirkliche Herausforderung, ich hatte mich zudem bestens mit meinem Mitarbeiter verstanden und so war das alles relativ easy.
Wir hatten zusammen herrliche Erfolge und die Kunden waren glücklich mit den von uns erarbeiteten Lösungen. Und die Vertriebskollegen waren natürlich auch glücklich, denn die hatten mit dem kleinen Automatisierungsteam ja ein komplett-sorglos-Paket, da wir uns zu zweit in unserem Bereich um so ziemlich alles kümmerten.
Vom ersten Gespräch angefangen, über Konzept und Angebot bis zur Schulung und Unterstützung der Kunden bei der Umsetzung und auch noch danach.
Und dann kam an einem sonnigen Dienstag-Morgen der CEO der Firma auf mich zu.
Er hatte mich beim Hotel abgeholt wo ich übernachtet hatte, da wir einen gemeinsamen Termin hatten und bot mir während der Autofahrt an, die Vertriebsleitung für das Team in Österreich zu übernehmen.
Das waren damals eben die vorhin schon erwähnten fünf Mitarbeiter, die ich zu führen hatte. Am Abend des gleichen Tages sagte ich zu, nachdem ich vorher noch mit meiner Frau telefoniert hatte.
Ein paar Tage später war alles klar und meine bisherigen Kollegen wurden von der Geschäftsleitung informiert, dass ich nun für den Vertrieb in Österreich verantwortlich war. Und bereits an dieser Stelle habe ich begonnen, meinen Masterfehler zu entwickeln:
Meine fünf Mitarbeiter waren ja bis zu diesem Tag meine Kollegen gewesen und zum Teil auch schon länger im Unternehmen als ich es zu diesem Zeitpunkt gewesen war.
Ich stellte mir vor, dass es wohl schlau wäre, wenn ich versuchte, auch in meiner Verantwortung als Vertriebsleiter ihr Kollege zu bleiben!
Ich war ja auch selbst weiterhin ein Angestellter des Unternehmens, nur eben mit dem Unterschied, dass auf meiner Visitenkarten und in meiner E-Mail Signatur nun “Sales Manager” zu lesen war.
Ich wollte “Kollege” bleiben, da ich hoffte, dass ich auf diese Weise von einigen der erfahreneren Mitarbeiter bei Bedarf Hilfestellung erwarten konnte und auch von deren Erfahrung profitieren konnte.
Außerdem lag mir nichts daran, als “Vorgesetzter” gesehen zu werden, Positionen und Stellen haben mich nie beeindruckt und das ist auch bis heute so geblieben.
Was ich allerdings nicht bedacht hatte war die Tatsache, dass ich in der Sekunde der Bekanntgabe meiner neuen Verantwortung als Vertriebsleiter über einen imaginären Zaun gesprungen war.
Der imaginäre Zaun existiert natürlich nur in meinem Kopf aber er beschreibt sehr schön, was passiert, wenn Sie Führungsverantwortung übernehmen:
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Das heißt, aus Sicht meines Teams war ich nun eben auf der Seite des Dienstgebers und nicht mehr auf ihrer Seite des Zauns.
Das hatte überhaupt nichts damit zu tun, dass ich mit jedem einzelnen meiner Mitarbeiter weiterhin eine sehr gute persönliche Beziehung hatte und mein Team hatte mich auch stets als Führungsperson respektiert.
Aber – wie gesagt – ich war – obwohl ich selbst angestellt und somit Dienstnehmer war – auf der anderen Seite des Zauns gelandet.
Dieser Zaun hatte folgende Auswirkungen:
Auf der anderen Seite stehend erfuhr ich auf einmal nicht mehr all die Meinungen und Sichtweisen der Kollegen, was gut, schlecht oder sonst noch so läuft.
Als Dienstgeber erfahren Sie nicht mehr automatisch davon, ob sich einer der Kollegen einen groben Schnitzer bei einem Kunden erlaubt hat und Sie erfahren auch nicht mehr ungefiltert über die team-interne Dynamik. Sie wissen schon – wer mit wem welche Probleme hat, wer wo Hilfe benötigen könnte, und so weiter.
Ich brauchte etwas Zeit um meine Lektion zu lernen und musste eben erkennen, dass es nicht schlau war, mich auf meiner bis dahin “gewohnten” Seite zu wähnen.
Falls mich mein Freund Günther dazu um meinen Rat fragen sollte:
Ich werde ihm empfehlen, erst gar nicht zu versuchen, auf der alten Seite seines Zauns zu bleiben.
Mit der Übernahme der Führungsrolle springt der Verkaufsleiter über den Zaun auf die andere Seite – zumindest aus Sicht des Teams, dass er führt. Genau so dürfen Sie sich auf dieser Seite des Zauns auch verhalten: Sie haben Verantwortung für das Team, für die Strategie und für die Ergebnisse Ihres Teams übernommen.
Es ist für alle Beteiligten viel einfacher, wenn die Fronten klar sind und der Vertriebsleiter die Verantwortung übernimmt und das auch zeigt. Das Vertriebsteam erwartet sich von seinem Vertriebsleiter eine klare Richtung, die Vorgabe einer Strategie und vor allem Hilfestellung bei der Bewältigung von Herausforderungen.
Ja, und es gehört eben auch zur Verantwortung als Vertriebsleiter dazu, Entscheidungen zu treffen, die nicht populär sind und nicht den Geschmack von jedermann treffen.
Das weiß und erwartet das Team auch und es zollt seinen Respekt. Es war schön, als ich endlich erkannt hatte, auf welcher Seite des Zauns ich stand.
Ich bezeichne diesen Fehler deshalb auch als den “Masterfehler”, da es eine fundamentale Anforderung ist, die Führungsverantwortung auch zu akzeptieren mit allen Ecken und Kanten wenn man auf seiner Visitenkarte auf das Wort “Vertriebsleiter” oder „Sales Manager“ unter seinem Namen stehen hat.
Fehler #2: Ständig erreichbar
Als Vertriebsleiter übernimmt man Verantwortung. Das tat auch ich.
Verantwortung für die Performance und die Weiterentwicklung des Teams, für das Vertriebsergebnis, also für den Umsatz und auch den Deckungsbeitrag und dafür, dass die Kunden des Unternehmens so bedient werden, dass sie zufrieden sind und immer wieder kommen.
“Leading by Example” – das ist einer der Leitsätze, den ich mir gleich zu Beginn meiner Vertriebsleiter-Tätigkeit hinter die Ohren geschrieben habe.
Soll heißen – stets und immer mit gutem Beispiel vorangehen.
Heißt auch: bei jeder Gelegenheit selbst vorleben was auch von den Mitarbeitern des Vertriebsteams erwartet wird oder was zumindest nachahmenswert ist, um damit bessere Ergebnisse zu erzielen.
Der Leitsatz “Leading by Example” war und ist mir bis heute ein sehr wertvoller und nützlicher Begleiter, dieser hält auch davon ab, dem Druck nachzugeben der gelegentlich herrscht und auf der anderen Seite spornt dieser Leitsatz in jenen Phasen an, wo es mal nicht so gut läuft.
“Nicht so gut” bedeutet im Vertrieb ja sehr oft auch: es läuft weniger gut als ursprünglich geplant.
Nur – in dieser Sache habe ich in meiner frühen Vertriebsleiter-Karriere übertrieben:
Ich dachte ich müsste immer und überall erreichbar sein!
Und zwar telefonisch, per E-Mail und auch persönlich wenn ich im Büro war.
Für wen wollte ich erreichbar sein?
Für jeden: für meine Mitarbeiter, für die Kunden, für Lieferanten und Geschäftspartner, für meinen Chef und für die Mitglieder der Unternehmensleitung und für meine Kollegen in anderen Führungspositionen.
Ich frage mich heute, was mich wohl angetrieben hat zu der Vorstellung, immer erreichbar sein zu müssen. Nun, es waren wohl drei Faktoren:
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Heute weiß ich: alle drei Gründe sind völliger Unsinn!
Wenn man als Vorgesetzter mit Führungsverantwortung ständig erreichbar ist, dann hat das einige Auswirkungen, die ganz und gar nicht positiv sind. Und zwar nicht nur für einen selbst sondern auch für das Vertriebsteam und dessen Ergebnisse.
Gerne beschreibe ich Ihnen nun einige Beispiele die Ihnen zeigen werden, warum eine ständige Erreichbarkeit unsinnig ist.
1) Sie bekommen keine Arbeit mehr erledigt.
Wenn Sie im Büro sind und Sie mehrmals pro Stunde durch Anrufe und persönliche Gespräche unterbrochen werden, führt das dazu, dass Sie während der normalen Arbeitszeit nichts mehr weiterbringen.
Produktiv arbeiten können Sie dann nur mehr, wenn die anderen noch schlafen oder sich auf dem Weg zur Arbeit befinden oder schon nach Hause gegangen sind.
2) Das führt in weiterer Folge zur Situation, dass Sie Ihre Freizeit dazu verwenden, all jene Aufgaben zu erledigen, die Sie in Ihrer Arbeitszeit nicht geschafft haben.
Da Sie jedoch Freizeit brauchen, um etwa mit Ihrer Familien und Ihren Freunden was zu unternehmen oder einfach mal auszuspannen, wird mit der Zeit alles Eins: Arbeit, Familie, Freizeit, Freunde – alles wird zu einem einzigen Brei den Sie nur mehr mit extremer Anstrengung rühren können.
3) Das alles bekommt besonders Ihre Familie zu spüren.
Die bekommt Sie nämlich nicht nur immer seltener zu Gesicht sondern die Familie bemerkt auch, dass Sie in Gedanken immer noch bei Ihren beruflichen Aufgaben sind. Das ist schlecht.
4) Sie demotivieren Sie Ihrer Dauer-Erreichbarkeit ihre Mitarbeiter.
Sie vermitteln Ihren Mitarbeitern ja indirekt, dass Ihr Verhalten, immer und überall erreichbar zu sein auch für Ihr Team gilt.
Damit setzen Sie Ihre Mitarbeiter unnötig unter Druck. Denken Sie daran, wenn Sie das nächste Mal am Abend um 23:00 Uhr eine E-Mail an Ihre Mitarbeiter senden mit der Aufforderung um eine Antwort oder mit der Bitte um Informationen zu einem Geschäftsfall oder dergleichen.
Damit machen Sie Ihrem Team ein schlechtes Gewissen, da Ihre Mitarbeiter hoffentlich nicht wie Sie Tag und Nacht damit beschäftigt sind, die Aufgaben zu erledigen und spät abends keine E-Mail mehr lesen.
Was soll das bringen, wenn Sie am Samstag-Nachmittag eine Aufforderung für die Übersendung eines Statusberichts an Ihre Mitarbeiter senden?
Besonders motivierte und eifrige Mitarbeiter werden sich sogar über das Wochenende die Zeit nehmen, um die gewünschten Unterlagen zusammenzustellen um Sie nicht zu enttäuschen.
So zwingen Sie auch einzelnen Mitarbeitern Ihren Erreichbarkeits-Wahn auf und stören deren wertvolle Freizeit, wo sie neue Kraft tanken, ausspannen oder etwas unternehmen können.
5) Und genau das bringt Sie noch weiter in den Teufelskreis hinein.
Am Samstag senden Sie E-Mails, am Sonntag bekommen Sie die Antwort.
Diese sehen Sie sich natürlich auch an, da ja am Montag wegen der vielen unproduktiven Zeit – Sie wissen schon: die vielen Unterbrechungen – keine Zeit dafür bleiben wird.
Ja, und schon sind Sie auch am Sonntag immer wieder mit Ihrer Verantwortung als Vertriebsleiter beschäftigt. Völlig unsinnig.
6) Im Urlaub kümmern Sie sich natürlich auch um das geschäftliche Geschehen.
Sie lesen täglich Ihre E-Mails und ohne Mobiltelefon wäre es ohnehin zu riskant. Was, wenn eine wichtige Entscheidung getroffen werden muss, die nur Sie treffen können?
Sehen Sie auch das einmal aus Sicht Ihrer Mitarbeiter: damit zeigen Sie Ihrem Team, dass Sie es ihm nicht zutrauen, die Geschäfte für eine Woche alleine zu bewältigen. Sie mischen sich so immer wieder in Vorgänge ein, die Ihre Mitarbeiter auch selbst in den Griff bekommen können.
Weil Sie aber ständig erreichbar sind, wird man Sie auch ständig um Rat und Hilfe fragen. Das ist der beste Weg, um Ihre Mitarbeiter in die Unmündigkeit zu zwingen.
Das fördert jene Mitglieder in Ihrem Team, die gerne schwierige Fälle abschieben und sich lieber zurücklehnen wenn es heikel wird und es demotiviert Ihre Zugpferde im Team, da Sie sich ja immer und überall einmischen.
Die Absicht und das Ziel, ständig erreichbar zu sein war keine gute Sache und ich bezeichne das heute als schweren Fehler.
Ich habe Jahre gebraucht, um das zu erkennen und vor allem auch um aus dieser Nummer wieder herauszukommen.
Das werde ich Günther auf jeden Fall sagen wenn wir uns treffen: schaffe von Anfang an klare Fronten und mache allen um dich herum klar, wann und wie du erreichbar sein wirst und vor allem auch wann du nicht erreichbar sein wirst.
Sie brauchen Zeit, in der Sie anspruchsvolle Arbeit erledigen können und in der Sie selbst produktiv und kreativ sein können. Und Sie dürfen Ihrem Team durchaus zutrauen, auch eine Weile ohne Sie auszukommen.
Fehler #3: Kollaps in der Zeitplanung
Was ich von Anfang an völlig unterschätzt hatte ist die Tatsache, dass ich plötzlich sehr viel Zeit für die vielen Besprechungen, Sitzungen und Telefonkonferenzen aufwenden durfte.
Da ich als Vertriebsleiter ja sehr häufig nicht nur als passiver Teilnehmer dabei war, sondern fast immer eine aktive Rolle dabei hatte, gab es natürlich auch Vorbereitungen dafür zu treffen. Präsentationen, Reports, Stellungnahmen, et cetera.
Oftmals war die Vorbereitung länger, als die eigentliche Besprechung dauerte.
Dann rächte sich natürlich der Fehler #2 von vorher nochmals:
Durch die ständigen Unterbrechungen hatte ich die Vorbereitungen tagsüber nicht fertig bekommen und ich legte Abend- und Wochenend-Schichten ein.
Dabei hatte ich für eine Vielzahl der Treffen selbst die Zügel in der Hand, da ich ja selbst Besprechungen und Telefonkonferenzen angesetzt hatte. Wenn dann noch dazu kam, dass auch von externen Partnern und Kunden immer wieder Anfragen für Besprechungen kamen, dann wurde es wirklich eng.
Genau das ist mir passiert: ich war zu freizügig in der Vergabe meiner Arbeitszeit für Besprechungen. Mein Kalender war für alle Mitarbeiter im Team einsehbar und meine Mitarbeiter konnten mich so auch für Ihre Termine direkt einladen.
Anstatt von Beginn an klare Regeln über die Vergabe von Terminen zu machen, kam ich dann in die Situation wo ich selbst nicht mehr Herr über meinen Kalender war.
Natürlich können Sie Terminanfragen in Ihrem Kalender auch ablehnen, das habe ich auch hin und wieder gemacht. Aber das ist eben dann schon die falsche Stelle im Prozess – dann kommt eben ein weiterer Vorschlag für die Besprechung an einem späteren Zeitpunkt.
Wenn Sie selbst nicht mehr die Kontrolle über Ihren Kalender haben, dann sind Sie nur mehr Passagier in Ihrer eigenen Zeitplanung.
Ja, und dann ist da natürlich noch was:
Wie lange die Besprechungen dauern sollten Sie natürlich auch im Auge behalten. Da dürfen Sie ruhig Mal etwas forscher zur Sache gehen, wenn eine Besprechung viel länger dauert als ursprünglich geplant.
Auch diesen Fehler habe ich gemacht: weil ich selbst so konzentriert im Besprechungsthema gesteckt bin, habe ich gar nicht bemerkt, dass die vorgesehene Zeitdauer längst überschritten war.
Bis das Smartphone fröhlich zu vibrieren begonnen hatte, weil bereits der nächste Termin an der Reihe war. Ja und dann wurde es Abend, ich hatte noch 30 neue, ungelesene E-Mails im Posteingang und für die Besprechung am nächsten Morgen sollte ich mich auch noch vorbereiten.
Also – dem Günther werde ich raten, wirklich von Anfang an eisern in seiner Zeitplanung für Besprechungen, Sitzungen und Telefonkonferenzen zu sein:
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Die Alternative ist ein gehetzter Verkaufsleiter, der noch dazu schlecht vorbereitet zu den Besprechungen kommt. Das will keiner und Günther selbst will das schon gar nicht. So gut kenne ich ihn.
Fazit:
Das waren die ersten 3 meiner 9 größten Fehler als neuer Vertriebsleiter…
Wie Sie bemerken können: ich durfte da einiges lernen! Jeder darf und soll auch Fehler machen, aber man kann eben nicht nur aus seinen eigenen Fehlern sondern auch aus den Fehlern anderer lernen.
Bereits in der nächsten Episode gibt’s den zweiten Teil zu dieser Reihe – bleiben Sie gespannt, welche Fehler ich in meiner Anfangszeit als Vertriebsleiter noch gemacht habe…
Shownotes und Links zu dieser Episode:
- Teil 2 dieser Serie: Episode 19 – Delegieren? Nein, Danke!
- Teil 3 dieser Serie: Episode 20 – Alle Vertriebs-Mitarbeiter sind gleich
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 Markus Deixler-Wimmer, Gründer von b2b-ingenieur.com |
Markus Deixler-Wimmer ist eine erfahrene Vertriebspersönlichkeit und hat in seiner Tätigkeit als Vertriebsstratege, Trainer, Mentor und Speaker bereits viele technisch orientierte Vertriebsorganisationen im deutsch- und englischsprachigen Raum unterstützt, B2B-Vertrieb neu zu entdecken. Lesen Sie mehr… weiterlesen… |