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Aktivität bestellt, prompt geliefert – nichts erreicht

Aktivität bestellt, prompt geliefert – nichts erreicht

Wer Vertriebsaktivität haben möchte, wird genau das bekommen. Aber leider keine Ergebnisse dazu.

Bloße Bewegung zeigt mir nur Leben, nicht dessen Inneres.

Jean Paul

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Warum Ihre Sales-E-Mails nicht gelesen werden

Warum Ihre Sales-E-Mails nicht gelesen werden

Was würden Sie machen, wenn Sie jeden Tag 250 neue E-Mails im Posteingang hätten?

Eine der undankbaren Aufgaben in der Vertriebsarbeit ist es, den allerersten Kontakt mit einem neuen, möglichen Kunden herzustellen. Wenn Sie nicht das Glück hatten, genügend spannende, neue Geschäftsmöglichkeiten als Ergebnis Ihrer Messegespräche zu bekommen, dann bleiben noch ein paar andere Wege, um mit den begehrten Geschäftspartnern der Zukunft in Kontakt zu treten mit dem Ziel, einen ersten persönlichen Gesprächstermin einzuloggen. Die mit Abstand am meisten verwendete Methode dazu sind E-Mails, die aber leider niemand liest.
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Was tun, wenn Ihr Kunde als erstes nach dem Preis fragt?

Was tun, wenn Ihr Kunde als erstes nach dem Preis fragt?

“Können Sie mir einen Anhaltspunkt geben, wieviel Ihre Lösung kostet?”

Wenn Sie mit Ihrem Angebot nicht gerade der “billige Jakob” sind, sondern zur Riege der hochpreisigen Anbieter gehören, dann haben Sie wahrscheinlich keine recht große Freude damit, wenn Ihr neuer Zielkunde gleich zu Beginn Ihres Erstgesprächs, um das Sie sich redlich bemüht haben, diese Frage stellt…

Das ist unangenehm und zugegeben eine etwas ungute Situation. Einerseits wissen Sie genau, dass es keinen Sinn macht, dem Zielkunden einen Preis zu nennen, bevor Sie nicht wissen, was Ihr Kunden an Ihrem Angebot schätzen wird. Anderseits sehen Sie sich veranlasst, das Spiel in Gang zu bringen und möchten daher jetzt die erste Karte spielen, um den Kunden nicht zu verärgern.

Was können Sie in dieser gar nicht ungewöhnlichen Situation tun? Hier finden Sie ein Gesprächskonzept mit 5 einfachen Schritten, das Ihnen dabei hilft, diese Situation positiv weiterzuführen:

Schritt 1: Verschieben Sie den Fokus auf den Preis höflich aber bestimmt vom Anfang auf das Ende des Gesprächs mit Ihrem Kunden

Auf keinen Fall wollen Sie den Kunden jetzt verärgern, also müssen Sie die Frage beantworten. Aber Sie hassen es, die Frage nach dem Preis beantworten zu müssen, obwohl Sie noch gar nicht einschätzen können, wie Ihr Angebot einen Prozess bei Ihrem Kunden verbessern kann und welchen Nutzen er davon wahrnehmen wird. Sie fühlen sich, also ob Sie einen Preis für die Katze im Sack abgeben müssten.

Deshalb formulieren Sie an dieser Stelle eine Antwort wie diese:

“Gerne werde ich Ihnen eine grobe Abschätzung über den Preis geben können, bevor wir mit dem heutigen Gespräch fertig sind. Dazu muss ich vorab noch etwas mehr darüber verstehen, wie Sie von unserer Lösung profitieren können.”

Nun setzen Sie mit dem nächsten Schritt fort.

Schritt 2: Was ist Ihr Antrieb dafür, in eine Lösung wie die unsere zu investieren?

Sie versuchen jetzt, die Beweggründe Ihres Zielkunden zu verstehen. Beweggründe oder Motive führen dazu, dass sich Ihre Ansprechperson bei Ihrem Kunden zu gegebener Zeit zu einer Entscheidung hinbewegen wird. Ohne die Beweggründe zu kennen, ist es unmöglich, passende Nutzenargumente zu formulieren, die dem Kunden dabei helfen, eine Entscheidung zu treffen. Für manche Kunden spielt der absolute Preis eine ganz wichtige Rolle, für andere geht es vielmehr darum, in welchem Verhältnis der Preis zu einem mit Ihrem Angebot erzielbaren Ergebnis steht.

Wenn Sie nicht der günstigste Anbieter in Ihrer Branche sind (was wahrscheinlich ist), dann sind Sie auf der Suche nach Kunden, für die Ihr Angebot einen durch den Kunden wahrgenommenen Nutzen liefert, indem es zu einer Verbesserung eines bestimmten Prozesses oder zur Lösung eines Problems beiträgt. Indem Sie nach dem Antrieb fragen, können Sie lernen zu verstehen, ob es Übereinstimmungen dafür gibt, was Ihr Zielkunde erwartet und was Ihr Angebot tatsächlich leisten kann.

Wenn Sie mit der neuen Erkenntnis jetzt der Meinung sind, dass Ihr Angebot keinen wesentlichen Nutzen stiften wird, dann sollten Sie das dem Kunden jetzt offen und ehrlich mitteilen.

Wenn der Kunde nach wie vor nach dem günstigsten Angebot am Markt suchen sollte und nicht an einem Nutzen für ihn interessiert ist, dann gehen Sie sogar noch einen Schritt weiter und geben Sie ihm hilfreiche Informationen darüber, wo er am Markt findig werden könnte. Als Premium-Anbieter werden Sie hier und jetzt ohnehin das Geschäft nicht machen. Der Kunde wird Sie so auf jeden Fall als wertvollen Gesprächspartner in Erinnerung behalten.

Schritt 3: Ergreifen Sie die Möglichkeit, Ihr Geschäftsmodell und Nutzenangebot zu erläutern

Nun, da Sie einige Informationen dazu erhalten haben, was Ihr Kunde wertschätzt und welche Prozesse er gerne verbessern würde, sollten Sie Ihr Angebot genauer darstellen. Verzetteln Sie sich hier nicht und machen Sie daraus keine endlose Powerpoint-Show.

Beschreiben Sie Ihrem Kunden, wie und warum Sie sich von anderen Anbietern unterscheiden, was Ihre Geschäftspartner an der Zusammenarbeit mit Ihnen schätzen und welche Nutzenelemente für ihn wertvoll sein können.

Schritt 4: Kommen Sie jetzt selbst auf die Frage nach dem Preis zurück

Machen Sie nicht den Fehler zu glauben, dass Sie sich für den Preis den Sie anbieten rechtfertigen müssen. Drücken Sie nicht herum und suchen Sie nicht nach irgendwelchen windigen Begründungen. Bleiben Sie selbstsicher und bestimmt und formulieren Sie anstatt eines festen Wertes eine Preisspanne, denn wahrscheinlich können Sie jetzt den Umfang noch nicht exakt bestimmen.

Wenn Sie die Spanne zwischen 5.000 und 8.000 Euro einschätzen, dann nennen Sie diese Spanne jetzt aber nicht. Ihr Kunde wird ansonsten den niedrigeren Preis in Erinnerung halten und enttäuscht sein, wenn Ihr Angebot darüberliegen sollte. Lassen Sie daher besser den niedrigeren Wert der Preisspanne weg und formulieren Sie Ihre Aussage so:

“Wenn Sie jetzt schätzen, dass Sie für die Lösung 8.000 Euro investieren werden, dann kann ich Sie beruhigen. Da werden wir mit ziemlicher Sicherheit darunterliegen”.

Schritt 5: Rücken Sie ein mögliches Lösungskonzept in den Fokus

Formulieren Sie dazu eine Frage, die in etwa so klingen kann:

“Danke für Ihre wertvollen Informationen, jetzt kann ich Ihre Aufgabenstellung viel besser verstehen. Ich denke, dass wir auf Basis des heutigen Gesprächs gemeinsam an einem konkreten Lösungskonzept arbeiten sollten. Ist das auch in Ihrem Interesse?”

Damit beziehen Sie sich auf den Inhalt des aktuellen Gesprächs und rücken den Preis wieder aus dem Fokus. Im Mittelpunkt steht nun die Verbesserung eines bestimmten Prozesses oder die Lösung für ein konkretes Problem bei Ihrem Kunden.

Fazit

Wenn Sie einer Ihrer Zielkunden recht früh im Erstgespräch nach dem Preis fragt, dann werden Sie das zwar nicht wirklich mögen, aber Sie können diese Frage nun als Startrampe verwenden. Diese Startrampe hilft Ihnen herauszufinden, was für den Kunden wirklich wichtig ist, welchen Prozess er gerne verbessern möchte und welchen Nutzen er darin sieht. Nur weil es eine seiner ersten Fragen ist, bedeutet es noch nicht, dass der Preis wirklich die oberste Priorität Ihres neuen Zielkunden ist.

Es ist gut möglich, dass sich Ihr Gesprächspartner bereits vor Ihrem Besuch ein Bild über Ihr Angebot und Ihre Lösungen gemacht hat; auf einer Messe, über sein persönliches Netzwerk oder einfach mit Hilfe der Informationen auf der Website Ihres Unternehmens. Die Frage nach dem Preis bleibt dann freilich meist unbeantwortet und es ist nachvollziehbar, dass Ihr Zielkunde dann gezielt und früh danach fragt.

Lassen Sie sich daher durch eine Frage nach dem Preis nicht aus dem Konzept bringen. Verfolgen Sie weiterhin Ihren Plan zu verstehen, welche Prozesse bei Ihrem Kunden Sie mit Ihrem Angebot verbessern können und welche dringenden Probleme Sie damit unter Umständen lösen können. Es ist nicht ungewöhnlich, dass es zum Zeitpunkt Ihres ersten Gesprächs mit einem neuen Zielkunden kein Budget für Ihre Lösung gibt. Wenn Ihr Konzept für Ihren Kunden allerdings wertvoll ist und für die involvierten Entscheider auch einen persönlichen Nutzen liefert, dann werden oftmals alle Hebel in Bewegung gesetzt, das dafür erforderliche Budget aufzustellen.

Nehmen Sie dieses Gesprächskonzept, passen Sie es für sich an und nehmen Sie die bisher unbequeme Frage nach dem Preis als Sprungbrett wahr, mehr über die Beweggründe Ihres Zielkunden herauszufinden. Machen Sie nicht den Fehler, die Frage nach dem Preis als Beleg dafür zu sehen, dass Ihr Kunde nur vom “billigen Jakob” kaufen möchte.

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8 Gründe warum es ohne Vertriebsprozess gar nicht mehr geht

8 Gründe warum es ohne Vertriebsprozess gar nicht mehr geht

86% der erfolgreichen B2B-Vertriebsleiter sind laut CSO Insights der Ansicht, dass ein sauber definierter Vertriebsprozess zuverlässig für einen anhaltenden Nachschub an Neugeschäft sorgt.

Ein Gastbeitrag von Brian Stahlhut Christiansen, Milestone Selling

Aus der Umfrage von Milestone Selling wissen wir, dass rund 45% der mehr als 300 befragten B2B-Vertriebsteams eine wenig organisierte, eher chaotische Vertriebsarbeit pflegen. Mit anderen Worten:

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20% arbeiten im Sales, die anderen 80% wissen es noch nicht

Vielleicht gilt Paretos Gesetz ja auch in diesem vertrieblichen Kontext…

Vor einigen Wochen hatte ich ein Treffen mit dem Eigentümer eines Handelsunternehmens, das ich Ihnen heute gerne schildere.

Ich fahre mit meinem Auto zum Firmenstandort und parke unmittelbar vor dem Eingang neben ein paar freien Parkplätzen, die der Beschilderung zufolge der “Geschäftsführung” vorbehalten sind. Das Büro und die kleine Lagerhalle, die unmittelbar angrenzt, sind angemietet. Alles wirkt sauber und gepflegt, allerdings schon ein wenig in die Jahre gekommen.

Die Platzverhältnisse im Bürotrakt sind äußerst großzügig angelegt für die insgesamt 20 Angestellten des Unternehmens. “Ja, ich hatte schon einmal ein größeres Team, aber seit der Wirtschaftskrise 2009 werden wir langsam immer weniger”, erklärt mir der Eigentümer, der ein aufgeschlossener und außerordentlich freundlicher Herr ist. So gegen Ende 50 wird er sein, vielleicht auch Anfang 60.

Und er erklärt mir die Situation in seinem Unternehmen: Er beklagt, dass es sein Vertrieb nicht schaffen würde, genügend neue Kunden vom umfangreichen Angebot des Unternehmens zu überzeugen, die Kunden wären hauptsächlich in der Industrie zu finden.

Die wenigen neuen Kunden, die der Vertrieb an Land zieht, erteilen oft nur einen einzigen Auftrag und dann hört man nie wieder was von ihnen. Nach der Einschätzung des Eigentümers kann der Vertrieb die neuen Kunden nicht ausreichend zufriedenstellen. Oder der Vertrieb sucht sich einfach die falschen Kunden aus.

“Dabei ist die Verantwortung klar geregelt”, erzählt er. Und er erklärt mir, wie diese Regelung aussieht: “Der Vertrieb kümmert sich um die vorhandenen Kunden und bringt neue Kunden und deren Aufträge herein. Wir hier in der Firma wickeln das dann ab. Wir führen das Lager, kümmern uns um unsere Lieferanten und machen sogar die meisten Angebote. Der Vertrieb muss einfach dafür sorgen, dass wir genügend neue Kunden bekommen, die immer wieder Geschäfte mit uns machen.”

Während ich mir die Mitarbeiterliste ansehe, die mir der Eigentümer auf den Tisch gelegt hat, geht er noch weiter ins Detail und erklärt mir, dass es schließlich eine der wichtigsten Vertriebsaufgaben wäre, neue Kunden zu gewinnen, denn sonst hätten alle anderen im Unternehmen nur furchtbar viel Arbeit damit. Dann wird er ernst und ganz ruhig und vertraut mir sein wirkliches Problem an: “Wissen Sie, Ich mache mit meinem Unternehmen kaum Gewinn. Seit Jahren geht sich das gerade mal so aus. In Summe geht sich meist eine schwarze Null aus. Aber wofür dann dieser ganze Aufwand?”

Ich schlage vor, dass ich mir zuerst ein klares Bild über die Mitarbeiterstruktur des Unternehmens machen werde. Wir konzentrieren uns auf die Mitarbeiterliste, hier sind neben den Namen auch die Aufgabenbereiche, E-Mail-Adressen und Telefonnummern vermerkt.

Wer denn aller im Sales arbeitet, möchte ich vom Eigentümer wissen. Er verweist sofort auf den unteren Bereich auf der Liste, wo die 4 Mitarbeiter mit dem Aufgabenbereich “Außendienst” untereinander aufgeführt sind und gibt mir noch einen Hinweis: “Der erste Außendienstler in der Liste ist der Herr Lambert, der kümmert sich darum, dass im Vertrieb alles gut läuft. Der Lambert wirft auch immer ein Auge darauf, dass nicht alle auf einmal im Urlaub sind.”

Also 4 Mitarbeiter für den Außendienst. Vor jeden der vier Namen schreibe ich mit meinem Füller ein blaues “K”, was nichts anderes bedeutet als dass diese Mitarbeiter regelmäßig im Kontakt mit Kunden stehen. Wer sonst noch im Vertrieb arbeitet, möchte ich von ihm wissen. Die Antwort könnte kürzer nicht ausfallen: “Sonst niemand.”

Wir gehen die Liste von oben nach unten durch. Der erste Herr auf der Liste ist für die technische Unterstützung der Kunden zuständig. Demnach wird auch er mit Kunden zu tun haben müssen. Das bestätigt auch mein Gesprächspartner, der Eigentümer. Also schreibe ich auch hier ein “K” davor.

Dann kommen drei Namen mit dem Hinweis “Innendienst”. Ohne Aufforderung beschreibt mir der Eigentümer deren Aufgabenbereich: “Die kümmern sich um alle Anfrage, machen die Angebote und geben Auskunft über die Lieferzeit. Die meisten Aufträge werden hier auch eingegeben.” Die drei haben also auch regelmäßig mit Kunden zu tun, also schreibe ich auch ein “K” vor jeden der Namen.

Die Liste bringt uns weiter zur Finanzbuchhaltung, dort werden auch die Kundenrechnungen und Gutschriften ausgestellt. Auch die Mahnungen werden hier erledigt. Kundenkontakt? Klar, jeden einzelnen Tag. Also schreibe ich auch hier ein “K” davor.

Der Eigentümer erkennt bereits, worauf ich hinaus will und er setzt nun gleich selber ein “K” vor die Namen der meisten anderen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf der Liste. Er ist erstaunt, dass nur eine einzige Mitarbeiterin übrigbleibt. Sie hat offensichtlich nicht mit direkt mit den Kunden zu tun.

Diese Mitarbeiterin bucht ausschließlich die Eingangsrechnungen und führt das Lager in der EDV. Gelegentlich nimmt sie als Urlaubsvertretung die eingehenden Telefonate entgegen. “Also auch ein K davor”, sage ich und wir sind die Liste durch.

4 Mitarbeiter dieses Unternehmens haben die Rolle “Vertrieb” in ihre E-Mail-Signatur eingetragen. Die anderen 16 der 20 Mitarbeiter stehen ebenfalls fast täglich mit den Kunden in Kontakt.

Klar, der Vertrieb stellt nicht das gesamte Unternehmen dar.
Aber das gesamte Unternehmen ist Vertrieb.

“So extrem habe ich das noch nie betrachtet”, meint der Eigentümer und er schlägt fragend vor: “Vielleicht sollten wir gemeinsam als erstes daran arbeiten?”

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Was ich von einem Taxifahrer über Sales Management lernen durfte

Was ich von einem Taxifahrer über Sales Management lernen durfte

Ein Gastbeitrag von Brian Stahlhut Christiansen, Milestone Selling

Ein richtig gestecktes Ziel ist bereits halb erreicht.

Zig Ziglar.

Von Taxifahrern kann man einiges lernen. Ich bin gerade mit einem jungen Fahrer unterwegs, der mich zum Flughafen bringt. Während der Fahrt erzählt er mir davon, was ihn von seinen Kollegen unterscheidet…

“Einige meiner Kollegen machen einfach Feierabend, sobald sie den Tagesumsatz erreicht haben, den sie sich vorgenommen haben.”, sagt er und setzt fort: “Aber das kann ich nicht verstehen. Wenn Sie den Umsatz eines ganzen Tages bereits nach einer halben Schicht erreicht haben, dann könnten sie doch noch mehr machen an diesem Tag. Dann ist es auch nicht weiter schlimm, wenn wieder einmal ein Tag mit weniger Geschäft kommt.”

Und ich kann dagegen nichts einwenden. Allerdings muss ich in diesem Moment an einen Sales Manager denken, mit dem ich zuvor in einem Meeting war. Seiner Ansicht nach war es das Schlimmste, was seinem Vertriebsteam passieren konnte, wenn einer seiner Vertriebsleute am Montagmorgen einen tollen Auftrag an Land zog. “Dann macht dieser Mitarbeiter für den Rest der Woche keine Vertriebsarbeit mehr und diese Einstellung wirkt sich negativ auf die Motivation und Arbeitsmoral all seiner Kollegen aus. Dann fallen alle in ein tiefes Loch.”, schilderte er mir seine gemachte Erfahrung.

Ich denke an die Taxifahrt und die Meinung des Sales Managers, als ich etwas später am Flughafen eine Zeitschrift in Händen halte, in welcher ich auf einen Beitrag über die mentalen Herausforderungen eines professionellen Bergsteigers aufmerksam werde: “Ein Bergsteiger hat erst die Hälfte des Weges hinter sich, wenn er den Gipfel erreicht hat. Er muss es auch noch schaffen, wieder abzusteigen.”

Und deshalb stelle ich mir nun die Frage, was wohl im Vertrieb der richtige Anlass zum Feiern ist. Wann ist der Punkt gekommen, wo ein Vertriebsmitarbeiter wirklich erfolgreich ist? Wie sieht das Belohnungs-System in Ihrer Vertriebsorganisation diesbezüglich aus?

Um das richtige Vertriebsverhalten zu fördern, braucht es den richtigen Anlass für eine Belohnung. Was ist die geeignete Messgröße und was ist der richtige Anlass dafür, dem Mitarbeiter den verdienten Bonus zu gewähren:

  • Ist es der richtige Anlass, wenn eine große Bestellung eingetroffen ist, die bereits seit einigen Monaten angekündigt war?
  • Ist es der richtige Anlass, wenn er den geplanten Monatsumsatz erreicht hat?
  • Ist es der richtige Anlass, wenn er mehr und härter gearbeitet hat, als seine Kollegen im Vertriebsteam?
  • Ist es der richtige Anlass, wenn sein Opportunity-Funnel wächst und wächst?
  • Oder sollte der Mitarbeiter belohnt werden, wenn er durch das stete Umsetzen des Vertriebsprozesses die fortwährende Entwicklung der Geschäftsmöglichkeiten im Opportunity-Funnel sicherstellt?

Messen Sie am besten das, was wirklich zählt.

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Reden wie Martin Luther

Martin Luther kannte sich aus mit Reden. Und er war kritisch. Sein Tipp „Tritt forsch auf, mach’s Maul auf, hör bald auf“ lässt sich auf Reden, Vorträge und Präsentationen übertragen. Auch wenn er damit langatmig predigende Geistliche meinte.

Ein Gastbeitrag von Birgit Lutzer, Chefredakteurin Techno-Marketing.biz.

Reden wie Martin Luther – tritt forsch auf!

Bei Reden, Vorträgen & Co. kommt es auf die Darbietung an. Der eigentliche Inhalt spielt eine untergeordnete Rolle. Stellen wir uns vor, Sie wollten mögliche Investoren vom Ihrer innovativen Geschäftsidee begeistern. Sie möchten eine Präsentation vor mehreren Entscheidungsträgern halten. Der erste Blick des Publikums fällt auf Ihr Äußeres.

Zu große Abweichungen vom Erscheinungsbild der Anwesenden stellen ein Risiko dar. Sind Sie z. B. sehr viel besser gekleidet als die Personen, die Sie für Ihre Neuerung gewinnen möchten, haben Sie ein Problem. Das haben Sie auch dann, wenn Sie leger in Jeans anrücken, um zugeknöpfte Anzugträger und Business-Ladies in Kostümen für Ihr Projekt gewinnen. Denn Sympathie bildet sich eher bei Ähnlichkeit als beim Eindruck von Fremdheit. Trotzdem: Bleiben Sie sich immer selbst treu. Wer sich verkleidet, wird durchschaut. Vielleicht gibt es einen Kompromiss zwischen Ihrem privaten „Style“ und den Geschäftskonventionen.

Mit „tritt forsch auf“ meinte Martin Luther die Körpersprache. Dazu gehört auch ein entspanntes, mäßiges Tempo. Gehen Sie als Redner langsam und aufrecht nach vorne. Dann legen Sie Ihre Unterlagen auf das Pult oder den Tisch Hektische Betriebsamkeit vermittelt den Eindruck von Nervosität. Sehr wichtig ist die gerade Körperhaltung auch beim Reden. Halten Sie unbedingt Blickkontakt zum Publikum. Bauchatmung verhilft Ihnen zu Entspannung.

Reden wie Martin Luther – mach’s Maul auf!

Haben Sie eine volltönende Donnerstimme? Wenn Sie unsicher in Bezug auf die eigene Stimmwirkung: Halten Sie Ihren Vortrag unbedingt vorher einer vertrauten Person. Sehr gut wäre es natürlich, wenn die räumlichen Bedingungen der späteren Realität gleichen. Doch manchmal wissen Sie nicht, was Sie erwartet. Neben der Tragfähigkeit der Stimme ist die Verständlichkeit ihrer Aussprache wichtig.

Luther drückte es derb aus: Das Maul sollte weit geöffnet sein. So kommt der Ton klar heraus. Tiefe Bauchatmung sorgt für einen ruhigen Puls und eine tragende Stimme. Kurze Denkpausen für die Zuhörer nach einzelnen Sinnabschnitten sind ebenfalls hilfreich. Und: Freies Sprechen ist lebendiger als ein abgelesener Vortrag. Denn der schläfert die Zuhörer auf jeden Fall ein. Wer eine Gedächtnisstütze benötigt, kann Karteikarten benutzen. Müssen Sie oft vor anderen sprechen, lohnt sich ein Redetraining.

Reden wie Martin Luther – hör bald auf!

Fast jeder Vortragende wünscht sich ein andächtig lauschendes Publikum. Oft ist es anders: Nach kurzer Zeit Langeweile auf. Die Menschen blicken vorsichtig auf Uhren und Handys. Sagen sie besser viel mit wenigen Worten als umgekehrt. Mehr als zehn Minuten am Stück kann niemand mit voller Konzentration zuhören. Nach Ablauf dieser Zeit ist Auflockerung angesagt: Stellen Sie eine Frage ans Publikum. Zeigen Sie Bilder oder geben Sie Gegenstände herum, die zu Ihrem Thema passen. Je mehr Sie Ihre Zuhörer einbeziehen, desto besser. vermittelten Inhalte haften. Beobachten Sie die Menschen vor Ihnen genau. An der Mimik und Gestik erkennen Sie, ob Sie Langeweile verbreiten. Dann gilt: Kürzen Sie ab. Manche Redner machen an dieser Stelle einen Fehler: Sie rattern Ihren Vortrag schneller herunter. Es geht also darum, die Inhalte zu reduzieren. Auch wenn es schmerzt: Hören Sie bitte auf Martin Luther und bald auf.

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7 Antworten, die Sie von Ihrem Sales-Team nicht mehr hören möchten

Woher wissen Sie eigentlich, ob Sie mit Ihrem Vertriebsteam im abgelaufenen Monat tatsächlich erfolgreich waren?

Was wären (oder waren?) wohl die Antworten Ihrer Mitarbeiter? Wahrscheinlich haben Sie diese 7 Antworten schon gehört und Sie waren nicht besonders glücklich darüber…

Ohne handfeste Daten sind Sie nur eine weitere Person mit irgendeiner Meinung.

von W. Edwards Deming, Datenwissenschaftler

Noch ein Gedanke: Es gibt da eine vage Vermutung, dass hinter dem Mord von Julius Caesar auch das Motiv gestanden hatte, die gewundenen Straßen Roms endlich geradliniger gestalten zu wollen. Aber die Römer wollten ihre verwinkelten Straßenzüge beibehalten. Sie zeigten keinerlei Interesse an einer klaren Struktur, vielmehr wollten sie ihre liebgewonnene Anarchie beibehalten.

In einer durchaus vergleichbaren Situation finden sich Vertriebsleiter wieder, wenn Sie die Unterstützung Ihrer Mitarbeiter verlieren, weil sie ihr Team endlich mit Hilfe eines strukturierten Vertriebsprozesses führen möchten. Die etablierten „Vertriebstechniken“ sind oftmals strukturlos und anarchisch und erlauben daher keine nachvollziehbaren Aussagen über Erfolg oder Misserfolg. Als einzige valide Möglichkeit bleibt dann nur mehr der Blick auf den in der Vergangenheit erzielten Umsatz.

Schon allein aus diesem Grund scheint das neue Ziel mehr als vertretbar: Mit einer verbesserten Vertriebskultur ein besseres Vertriebsergebnis zu erreichen.

Die Realität in vielen Vertriebsorganisationen zeigt jedoch, dass die Implementierung einer neuen Vertriebskultur ernsthafte Gefahren für alle involvierten Parteien birgt. Selbst perfekt geplante Änderungsprozesse führen nicht selten zu noch mehr Anarchie. Oder noch schlimmer: Die besten Vertriebsmitarbeiter verlassen aus Frust das Unternehmen. Und zwar zugunsten eines neuen Arbeitgebers, der auf jegliche Struktur im Vertrieb bereitwillig verzichtet.

Aus diesem Grund ist es absolut notwendig, dass jeder einzelne Vertriebsmitarbeiter von Beginn an und in jeden einzelnen Schritt dieses Veränderungsprozesses involviert ist. Und es kann viele Schritte geben! Der erste Schritt startet allerdings mit einer ziemlich einfachen Frage:

Wie stellen Sie fest, ob Sie im abgelaufenen Monat wirklich erfolgreich waren?

Von den meisten Vertriebsmitarbeitern wird diese Frage so beantwortet: „Wenn wir das Umsatzziel erreicht haben, dann waren wir erfolgreich.“

Wenn Sie an diesem Punkt aber genauer nachfragen, ob es denn tatsächlich ausreichen würde, allein den Umsatz zu erreichen, dann bekommen Sie von erfahrenen Vertriebsprofis Antworten, die etwa so klingen können:

„Nein, es ist nicht genug, einfach nur das Umsatzziel zu erfüllen. Im abgelaufenen Monat müssen auch „Dinge“ geschehen sein, die uns zuversichtlich stimmen, dass wir auch in 3, 6 oder sogar in 12 Monaten unsere Umsatzvorgaben erreichen werden.“

Aber wenn Sie nun fragen, was diese „Dinge“ genau sind, dann werden die Antworten unpräzise und vielschichtig. Einige dieser Antworten haben Sie wahrscheinlich schon gehört:

  1. Wir sind auf einem guten Weg
  2. Ich habe viele Kundentermine
  3. Der Opportunity-Funnel ist groß
  4. Es gibt viele neue Projekte
  5. Ich habe ein gutes Gefühl
  6. Erst gestern habe ich mit einem sehr interessanten Zielkunden gesprochen
  7. Oder dieser Klassiker: „Ein erfahrener Vertriebsprofi weiß das einfach!“

An diesen Antworten ist soweit nichts auszusetzen, allerdings liefert keine einzige Aussage handfeste Fakten. Keine Fakten, die eine zuverlässige „Messung“ zulassen würden. Die einzige verlässliche Möglichkeit zu bestimmen, ob Sie im abgelaufenen Monat wirklich erfolgreich waren, ist die Messung der Bewegung durch Ihre Sales-Pipeline – vergleichbar zur Durchflussrate in der Pipeline.

Sobald die Vertriebsmitarbeiter die Idee hinter diesem Prinzip zu verstehen beginnen, wächst schnell das Interesse am Veränderungsprozess, der damit einhergeht. Schritt für Schritt werden die Zusammenhänge plötzlich immer klarer. Und dann kommt das Team zu jenem Punkt, wo ein strukturierter Prozess nicht mehr bekämpft wird, sondern eifrig und mit vereinter Kraft an dessen Umsetzung gearbeitet wird. Schließlich haben alle ein vitales Interesse daran, langfristig erfolgreich zu sein.
Erfahren Sie mehr über aussagekräftige und motivierende Messgrößen im Vertrieb und lesen Sie das kostenlose E-Book „The Sales Manager’s Milestones”.

Danke an Brian Stahlhut Christiansen von Milestone Selling, der mir diesen Beitrag zur Verfügung gestellt hat (nur übersetzen musste ich den Beitrag selbst…). Laden Sie hier dieses kostenlose E-Book herunter: b2b-ingenieur.com/downloads/ebooks

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So ein Ferrari 250 GTO hat schon was…

Man schreibt den Jänner 1962

Maranello, Italien. Ein italienischer Automobilhersteller hält vor Beginn der Motorsportsaison die schon traditionelle Pressekonferenz ab. Ferrari stellt das 250 GTO Modell vor – die Spitze der Entwicklung in der 250 GT Serie in Motorsport-Form. Dennoch ist der Wagen homologiert, also auch als Straßenwagen zugelassen.

Das Triebwerk ist ein V12, der Motorblock mit drei Litern Hubraum aus Aluguss. Eine obenliegende Nockenwelle pro Zylinderreihe, die Leistung wird mit 300 PS angegeben. Verbunden mit einem neuen 5-Gang-Synchrongetriebe mit offenem Schaltschema im Cockpit.

Im März desselben Jahres feiert der Wagen sein Debüt beim 12-Stunden Rennen in Sebring (USA). Mit Phil Hill und Olivier Gendebien am Steuer holt der 250 GTO auf Anhieb den zweiten Rang in der Gesamtwertung. Übrigens hinter einem Ferrari 250 Testa Rossa Rennwagen.

Der 250 GTO siegt in der GT-Wertung und legt damit einen regelrechten Senkrechtstart hin. Den Konkurrenten schwant schon jetzt nichts Gutes und in den kommenden drei Jahren wird sich diese Befürchtung bewahrheiten. Der Wagen gewinnt so ziemlich alles, was es zu seiner Zeit zu gewinnen gibt:

Zu den zahlreichen Erfolgen des 250 GTO zählten Siege in der Tour de France 1963 und 1964; in der GT-Klasse Siege in der Targa Florio 1962, 1963 und 1964; Siege in der Tourist Trophy in Goodwood in den Jahren 1962 und 1963; in der GT-Kategorie Siege in Le Mans 1962 und 1963 sowie bei den 1000 Km auf dem Nürburgring in den Jahren 1963 und 1964.

Alles an diesem Wagen ist auf diesen einen Zweck ausgerichtet: SIEGEN.

Das Engineering ist von Beginn an auf diesen Zweck ausgerichtet. Das Triebwerk ist hoch-performant und äußerst zuverlässig. Es ist die perfekte Maschine für diesen einen Zweck. Und: Diese Maschine funktioniert! Sie liefert Siege am laufenden Band.


V12-Triebwerk des Ferrari 250 GTO. Bildquelle: Wikipedia, CC BY-SA 3.0, Link

Insgesamt werden “nur” 36 Exemplare hergestellt, der Neupreis liegt 1962 in den USA bei 18.000 US Dollar. Wenn man bedenkt, dass 2013 einer der Rennwagen aus 1963 um 52 Millionen US Dollar (!!!) verkauft wird, kann man durchaus von einer ordentlichen Preissteigerung sprechen (rechnen Sie mal aus, was das für eine jährliche Rendite ergibt…). Leider hab ich keines der 36 Fahrzeuge in meiner Garage stehen…

Die häufigste Frage zu diesem Wagen habe ich hier noch nicht beantwortet:

Wie schnell läuft denn so ein 250 GTO?

Und wissen Sie was, das ist ziemlich unerheblich, denn der Wagen hat gar kein Tachometer!

“Was, gar kein Tachometer und dieses alte Auto wechselt um ein Vermögen den Besitzer?”

Um viele Vermögen, genau gesagt…
Nun, wie kann das sein, dass Ferrari beim Ziel, eine perfekte Maschine zu bauen, auf dieses essentielle Messinstrument verzichtet? Zu wenig Platz im Cockpit? Oder wurde es gar vergessen?

Nein, wurde es nicht. Die Ingenieure haben beschlossen, dass es für den Piloten im Rennen unerheblich ist zu wissen, mit welcher Geschwindigkeit der Wagen gerade unterwegs ist. Diese unwichtige Information würde den Fahrer viel zu sehr von den wirklich essentiellen Aufgaben ablenken. Er sollte besser diese Informationen im Auge behalten, die ihn zum Sieg führen.

Deshalb ist etwa der Drehzahlmesser überdimensional groß ausgefallen! Schließlich ist es unverzichtbar, die Drehzahl im Rennbetrieb genau zu kennen, denn damit kann der Pilot das Triebwerk stets im optimalen Leistungsbereich betreiben. Und dass der Wagen schnell ist, das haben die Ferrari Leute nicht erst auf der Rennstrecke herausgefunden. Der 250 GTO wurde schließlich so berechnet und konstruiert, dass er schnell sein wird! Das Triebwerk bringt die geplante Leistung, das Getriebe ist so abgestimmt, dass diese auch auf die Straße gebracht wird.

Auch der Pilot weiß um seine Fähigkeit, ein Rennauto im Grenzbereich zu bewegen. Denn er hat es immer und immer wieder trainiert. Und er trainiert weiter: Obwohl er – sagen wir “schon ganz gut” Autofahren kann, trainiert er Stundenlang, Tagelang, Wochenlang die unterschiedlichen Szenarien, die er auf der Rennstrecke dann abrufen wird, wenn es erforderlich ist. Er weiß, er kann sich auf sein Können verlassen. Und auf seine Maschine sowieso.

Vor dem Rennen wird nichts dem Zufall überlassen. Alles wird unternommen, damit die Maschine stabil läuft und durchhält. Jedes Detail wird nochmals überprüft und korrekt eingestellt, Verschleißteile werden getauscht. Die Maschine wird einfach perfekt vorbereitet. Jeder weiß, dass das Teil funktionieren und sauschnell sein wird.

Wozu braucht es dann den Blick auf die Tachometer-Nadel? Lenkt nur ab, völlig unsinnig. Zumal die Geschwindigkeit ja auch nur eine Auswirkung von alldem darstellt, was bis zu diesem Zeitpunkt passiert ist.

  • Triebwerk schlecht gewartet: zu wenig Geschwindigkeit
  • Zündkerzen defekt: zu wenig Geschwindigkeit
  • Getriebeübersetzung falsch: zu wenig Geschwindigkeit
  • Schalten bei der falschen Drehzahl: zu wenig Geschwindigkeit
  • Der Pilot ist nicht fit: … Sie wissen schon …

Der Blick auf die falsche Nadel

Deshalb ist die Geschwindigkeit während des Rennens für den Rennfahrer nicht relevant. Er weiß, was für den Sieg nun zu tun ist. Er verzichtet lieber auf diese nacheilende Information.

Wie sieht es bei uns im B2B-Vertrieb diesbezüglich aus? Auf welche Nadel fällt der Blick als Erstes? Es geht immer um den Umsatz. Jahresumsatz, Quartalsumsatz, Monatsumsatz, Produktumsatz, Team-Umsatz…

Ist Umsatz eine Größe, die wir direkt beeinflussen können? Leider nein. Es handelt sich um eine “nacheilende” Messgröße, die uns die Auswirkung von einem Zusammenspiel mehrerer Faktoren aus der Vergangenheit anzeigt. Eine Umsatz-Zahl, die heute auf dem Report steht, hat ihr Entstehen in der Vergangenheit begründet. Das gilt für eine “schöne” Umsatzzahl gleichermaßen wie für eine nicht so schöne.

Vielleicht können wir uns in diesem Zusammenhang von den Profis aus Maranello aus den 60ern etwas abschauen und den Blick auf eine wirklich relevante Nadel richten: Wir können unsere Vertriebs-Maschine in den optimalen Betriebsmodus bringen und dort halten. Und siegen.

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Besoffene Matrosen

Ich habe Ihnen ja schon erzählt, dass ich ausgebildeter Automatisierungstechniker bin und da auch viele Jahre praktische Erfahrung gemacht habe – erst danach begann meine Karriere im Vertrieb. Besonders Regelkreise haben es mir angetan… Aus diesem Grund werde ich ab und dann zu kniffligen Fällen gerufen, wo es um das Einstellen von Software-Reglern in Industriesteuerungen (SPS) geht. Vor ein paar Wochen hatte ich wieder so einen Fall. Stellen Sie sich das vereinfacht als große Badewanne vor, mit ein paar Tausend Kilogramm Material drinnen. Und diese Badewanne wird beheizt und kann auch gekühlt werden. Der Betriebsleiter erklärt mir die Aufgabenstellung so: “Es geht einfach darum, die Temperatur des Materials für eine bestimmte Zeit ziemlich genau zu halten”.

Nun, das ist nicht weiter schlimm, ein paar Optimierungsdurchgänge und das Ding wird laufen. So mein Gedankengang, ich mache so etwas ja auch nicht zum ersten Mal. Mit “ziemlich genau” meint der gute Mann allerdings ein paar Zehntel Grad Abweichung bei etwas über 200°C Solltemperatur. Naja, wenn die Messung halbwegs genau ist, sollte das auch noch gehen.

Das Ziel ist also klar. Temperatur konstant halten. OK. “Ach ja, noch was”, ergänzt der Betriebsleiter. “Das Aufheizen soll schnell gehen, das ist ja eine große Masse, die wir aufheizen müssen und Zeit ist Geld.” Klar, das sollte kein Problem sein, Heizleistung gibt es genug.

Und noch was: “Überschwingen dürfen wir nicht, wir dürfen höchstens ein halbes Grad wärmer werden als die Solltemperatur vorgibt.” Ah, nun wird es langsam anspruchsvoll, da werde ich dann eher ein flottes “dynamisches” Regelverhalten umsetzen, dann wird das schon. Ich lege mir ein Konzept zurecht und rechne mir die Startparameter aus. Dann gehe ich an die Umsetzung in der Anwendung.

Und jetzt sofort

Ich habe gerade erst begonnen, mit dem Sprungverhalten zu experimentieren, da kommt der Schichtführer herein und macht mir klar: “So, jetzt werden wir die Anlage starten, wir haben schon Rohmaterial fertig.” Wie, was, geht nicht, bitte noch warten, ich bin ja noch gar nicht so weit… Hilft alles nichts. Während ich noch klarmachen will, dass ich noch Zeit brauche kommt schon das Material in Wanne. OK, Sie können sich vielleicht auch als nicht-Techniker jetzt vorstellen, dass der erste Durchgang nicht ganz ideal gelaufen ist.

Was mir nämlich bisher noch keiner gesagt hatte: Das Material ist beim Aufheizen noch nicht in der Wanne, sondern kommt erst nach und nach dazu. Mal heißes Material, mal kühleres Material. Mal mehr, mal weniger davon. Die Temperatur in der Wanne schlägt aus in jede Richtung und der Regler schlendert mit seiner Stellgröße herum wie ein volltrunkener Matrose um drei Uhr morgens auf dem Weg zur nächsten Kneipe.

“Das macht gar nichts, sagt mir der Schichtführer, beim Aufheizen geht es nur darum, dass alles sehr schnell geht. Erst dann muss die Temperatur exakt passen. Und niemals überheizen, sonst ist alles hinüber!” OK, es ist der erste Versuch und mein Regler ist immer noch der stockbesoffene Matrose und heizt viel zu lang auf. Alles dauert ewig und immer, wenn neues Material dazukommt, geht es wieder in die andere Richtung. Dann plötzlich: Übertemperatur. Volle Fahrt zurück. Kühlen, kühlen, kühlen! Ist sich ausgegangen, bin in den Limits geblieben und nun hält mein Regler die Temperatur auch schön konstant. Noch ein paar Korrekturen an den Regelparametern.

Der nächste Durchgang. Ich habe nun gelernt, zu schnell heizen ist nicht gut. Also wird der Regelkreis auf “gemächlich getrimmt”. Aufheizen geht jetzt besser, allerdings reagiert das Ding nun zu langsam, wenn es darum geht, die Temperatur zu halten. Und der Betriebsleiter meint, dass das Anfahren schon noch viel schneller gehen könnte. Seiner Meinung nach.

Hmm. Nachdenkpause.

Was jetzt? Schnell reagieren aber doch mit Bedacht auf die langfristige Auswirkung aufpassen, sonst wird es viel zu heiß. Volle Kanne heizen, damit die Solltemperatur schnell erreicht ist. Aber ein Überschwingen ist tabu. Kühlen nur im äußersten Notfall, ist ja vollkommene Energieverschwendung, wenn wir doch eigentlich heizen sollten. Und dann der “Genau-Modus” und auf wenige Zehntel Grad ausregeln… “Was wollen diese Leute noch alles?”, denke ich mir. Zu viele Ziele gleichzeitig. Ein Kompromiss wäre eine Möglichkeit, aber dann läuft halt dies und das nicht so wie es soll.

Zu meinem Glück habe ich Gelegenheit, jetzt eine Pause einzulegen und eine Nacht darüber zu schlafen. Und was soll ich sagen: Die Lösung kommt im Schlaf! Zu viele Ziele, das ist das Problem. Und das bringt auch die Lösung mit sich. Alles zu seiner Zeit und daher den Prozess in kleine Abschnitte teilen. Zuerst hochfahren, dann einschwingen, jetzt erst regeln. So habe ich es dann auch umgesetzt: Den Regler schalte ich während des Aufheizvorgangs komplett ab und gebe volle Heizleistung. Volle Fahrt voraus! Bis einige Grad bevor die Solltemperatur erreicht ist.

Ich weiß jetzt schon von den “Versuchen” am Vortag, wo die Stellgröße ungefähr sein muss, damit die Temperatur dann halbwegs gleichbleiben wird. Daher helfe ich dem Software-Teil und lege diesen Wert als Startgröße für den Regler fest. Regler einschalten. Temperatur exakt. Konstant. Kein Überschwingen, kein Kühlen. Voilà!

Zu viele Ziele

Ist es nicht im B2B-Vertrieb auch so, dass wir viel zu vielen Zielen gleichzeitig nachjagen? Jahresumsatz, Quartalsergebnis, Monatsziel, Wochenziel, jeden Tag mindestens X Aufträge und Y Besuche… Wie wäre es, jetzt damit aufzuhören an fünf, acht, zehn Stellschrauben gleichzeitig zu drehen. Und eine Nacht darüber zu schlafen. Und dann zu überlegen, was denn das EINE Ziel ist, das wirklich zählt. Jetzt können wir die notwendigen Schritte beschreiben, um die Vertriebsmaschine in jenen Betriebsmodus zu versetzen, wo wir sie haben wollen. Das ist der Modus, der uns zu diesem EINEN Ziel bringt. Output. Sobald die Maschine läuft, zählen nur mehr ganz wenige Kenngrößen, um diesen Betriebszustand aufrecht zu erhalten und die paar externen Störungen auszugleichen.

Sie wissen ja: Ich bin auf der Suche nach motivierenden Sales-KPIs. Dazu gibt es eine sehr einfache und doch wichtige Erkenntnis: Motivierend sind KPIs und Parameter nur dann, wenn sie für einen funktionierenden Prozess sorgen, indem sie Feedback in Echtzeit geben und ständig nachregeln. Ja, und das bringt den maximalen Output.

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MWI058: 15 Must-Haves für die Vertriebsführung

15 Must-Haves für die Vertriebsführung

Aus diesen Fähigkeiten entwickeln Vertriebsverantwortliche ihren einzigartigen Führungsstil

Themen in diesem Beitrag:

In mehreren, unterschiedlichen Führungsaufgaben durfte ich über die Jahre selbst meinen Erfahrungsschatz sammeln, und klar – dabei habe ich auch viele Fehler gemacht und daraus meine Lehren gezogen. Heute arbeite ich unter anderem als Interim Sales Manager in spannenden Vertriebsorganisationen und coache talentierte und hungrige Vertriebsmitarbeiter.

Als externer, unabhängiger Vertriebsleiter genieße ich das große Privileg, dass ich frei von jeder Historie in jeweiligen Unternehmen komme und ohne Ballast und ohne Angst vor Veränderungen an die Arbeit gehen kann. Schließlich holen mich meine Auftraggeber ja in die Rolle des interimistischen Vertriebsleiters, um nachhaltige Veränderungen herbeizuführen, die zu messbar besseren Vertriebsergebnissen führen.

Aber was sind die besonderen Eigenschaften, was sind die Qualitäten, die eine für den Vertrieb verantwortliche Führungsperson entwickeln sollte?

Ich habe mich dazu hingesetzt und bin systematisch durchgegangen, welche besonderen Merkmale mir an Kollegen und Geschäftspartnern aufgefallen sind, die geschäftlich sehr erfolgreich sind. Und ich habe auch aufgeschrieben, welche Stärken mir in meiner bisherigen Führungslaufbahn geholfen haben.

In meiner Sammlung in ich auf insgesamt 15 Must-Haves gekommen. Wer Führungsverantwortung im Vertrieb übernimmt und mit seinem Vertriebsteam erfolgreich sein will, braucht eine Kombination aus diesen Fähigkeiten.

Die Liste der 15 Must-Have-Fähigkeiten

1. Verständnis über die Herausforderungen und Ziele der Kunden

Es ist eine absolute Notwendigkeit, als Vertriebsverantwortlicher das Geschäft seiner Kunden zu verstehen. Ohne dieses Verständnis ist es unmöglich, einen interessanten Nutzenkatalog aufzubauen. Ohne Nutzenkatalog fischt das Vertriebsteam im trüben Wasser. Das ist weder motivierend, noch wirkungsvoll. Klar, manche Unternehmen bedienen ganz unterschiedliche Kundenschichten, das bringt zusätzliche Herausforderungen in die Aufgaben des Vertriebsleiters. In diesem Fall sind dann mehrere Kundenprofile zu beachten. Für die unterschiedlichen Kunden-Anforderungen wird der Vertriebsleiter dann mehrere, spezifische Nutzenkataloge führen. Wie Sie den Nutzenkatalog erstellen können? Dazu gibt es eine passende Podcast-Episode.

2. Fachkenntnis über die eigenen Produkte und Lösungen

Ich kenne die Ansicht, dass eine vertriebsverantwortliche Führungsperson nicht zwangsläufig Expertise für die eigenen Produkte und Lösungen mitbringen muss. Meine Meinung dazu: Sorry, aber das ist absoluter Bullshit. Wie soll jemand mit seinem Team immer neue Nutzenelemente entwickeln, der das eigene Angebot nicht auf die Kundenanforderung übertragen kann? Die eigenen Produkte und Lösungen zu kennen ist die Basis dafür, unwiderstehlichen Kundennutzen herausarbeiten zu können. Diese Basis braucht der Vertriebsleiter für das On-the-Job-Coaching seiner Mitarbeiter.

3. Klarheit über die Marktsituation und Kenntnis der Mitbewerber und deren Positionierung

Führung bedeutet in hohem Maße, die Richtung für den Vertrieb vorzugeben. Dazu gehört auch ein klares Verständnis über die Ziele, Stärken und Schwächen der wichtigsten Marktbegleiter. Warum? Nur, wenn die bestehenden Marktsegmente einigermaßen gut eingeschätzt werden können, kann der Vertriebsleiter eine wirksame Strategie dafür entwickeln, selbst eines dieser Segmente erfolgreich zu erobern. Oder er definiert ein neues Marktsegment, welches bisher noch unbesetzt ist.

4. Beherrschen des Vertriebshandwerks in der Praxis

Wissen anzusammeln ist in der Informationsflut des 21. Jahrhunderts keine Herausforderung und auch keine besondere Leistung. Nur zu wissen, wie eine Schere aussieht, macht noch keinen guten Schneider. Erfolgreiche Vertriebsführung verlangt unter anderem das Coaching und die Unterstützung der Vertriebsleute. Und zwar direkt anhand der Geschäftsmöglichkeit, Vorort beim Kunden. Was gibt es Peinlicheres als ein Gespräch mit diesem Kunden-Feedback: “Sie können gerne wieder zu uns kommen, aber Ihren Chef brauchen Sie dann nicht mehr mitbringen.” Wissen alleine reicht für die erfolgreiche Führungsarbeit eben nicht aus. Nur wer das Handwerk beherrscht, kann seine Mitarbeiter gleichermaßen fördern und fordern.

5. Lernbereitschaft und Lehrfähigkeit

Vertriebsarbeit entwickelt sich unaufhörlich weiter. In dem Tempo, wie sich die Aufgabenstellung der Kunden ändert, entwickelt sich auch das Angebot der Leistungsanbieter. Damit verändert sich ständig die Erwartungshaltung der Kunden nach Geschäftspartnerschaften, die diese Entwicklung mittragen. Hat so manches Unternehmen vor einigen Jahren noch vorwiegend Bauteile und Hardware angeboten, so wird das heute mit Beschaffungslösungen und Cloud-Portalen erweitert. Will man hier ein Stück vom Kuchen, braucht es ständig neue Wege im Vertrieb.

6. Entscheidungswille und Mut zur Veränderung

Jeder neue Geschäftsfall bringt unerwartete und neue Herausforderungen mit sich. Entscheidungen zu treffen ist eine einfache Angelegenheit, gibt es doch nur richtige Entscheidungen. Nur keine Entscheidung zu treffen ist falsch. Dennoch braucht es Mut, diese Grundhaltung auch in verzwickten Situationen zu bewahren.

7. Kenntnis über die eigenen Werte

Werte sind eine tolle Sache, denn sie bilden die Grundlage für das Vertrauen der Mitarbeiter in ihre Führungsperson. Hat eine Führungsperson ihre Werte klar festgelegt und handelt sie danach, dann werden ihr Verhalten und ihre Entscheidungsfindung nachvollziehbar. Vertrauen entsteht durch Stabilität, weil Entscheidungen und Handlungen stets auf Basis fester Werte stattfinden. Diese Art der Zuverlässigkeit schätzen Mitarbeiter genauso wie Vorgesetzte und Geschäftspartner. Am meisten aber helfen sich Führungspersonen selbst damit, weil viele Entscheidungen erst gar nicht getroffen werden müssen. Die Werte gehen immer vor und nehmen Entscheidungen vorweg. Für das Finden der eigenen Werte gibt es übrigens einen tollen Beitrag von meinem Podcast-Kollegen Thomas Mangold: “Finde deine Werte”.

8. Begeisterungsfähigkeit und positives Feedback

Hier steht das Stärken des Selbstvertrauens der Mitarbeiter im Mittelpunkt. Vielleicht kennen Sie meine Podcast Episode mit dem Titel “Der frohe Vogel fängt den Wurm”. Menschen umgeben sich gerne mit positiven Menschen. Immer. Das gilt auch für Ihr Vertriebsteam. Positives Feedback ist immer sachlich und wertschätzend. Solchermaßen positiv formuliertes Feedback und Lob für gute Arbeit treibt Menschen zu noch besseren Leistungen an. Und das, ohne es als Arbeit zu empfinden.

9. Intrinsische Motivation und Energie

Um das Team in eine bestimmte Richtung anzuführen und den Weg auch bei Gegenwind beizubehalten. Wer kennt sie nicht, die ewigen Verlockungen, doch jetzt und hier eine Abkürzung oder eine Abzweigung zu nehmen oder gleich die eingeschlagene Richtung zu ändern. Es gehört schon eine Portion Eigenmotivation dazu, jeden Tag neue Hürden und Steine in den Weg gelegt zu bekommen, und dennoch die geplante Route nicht zu verlassen. Das Vertriebsteam erwartet jedoch genau das: Einen Sales Manager, der ohne Zweifel vorangeht und die Steine aus dem Weg räumt.

10. Emotionale Intelligenz und Empathie

Um neben dem Verstand auch die Seele der Menschen zu erreichen. Fakten darzulegen und wichtige Kennzahlen zu vermitteln, gehört zur Aufgabenliste in der Vertriebsführung. Menschen werden dem Weg ihres Vorgesetzten aber nur dann folgen, wenn sich dieser für die Sorgen seiner Mitarbeiter interessiert, und er sich mit jedem einzelnen seiner Mitarbeiter freuen kann. Dazu muss er versuchen, die Gefühle seiner Mitarbeiter zu verstehen. Das empathische Vermögen des Vertriebsleiters entscheidet darüber, ob er eine Truppe von Gehaltsempfängern befehligt, oder ob er eine eingeschworene Mannschaft hinter sich hat. Ein Team, wo man sich gegenseitig schätzt und einander vertraut. Dieser Zusammenhalt bindet die Vertriebsmitarbeiter an das Unternehmen.

11. Austragen und Lösen von Konflikten

Harmoniebedürftig, um nicht zu sagen harmoniesüchtig – das sind fast alle Menschen. Das ist auch gut so, nur laufen gerade an der Spitze einer Organisation viele Fäden zusammen. Und dabei entstehen unterschiedliche Meinungen und Ansichten, Schuldzuweisungen und Fehlinterpretationen. Das ist der Nährboden für Konflikte. Diese unter den Teppich zu kehren, rächt sich immer – es ist nur eine Frage der Zeit. Der einzige Ausweg: Jeden einzelnen Konflikt sofort behandeln und gemeinsam eine Lösung suchen. Das betrifft übrigens nicht nur Konflikte innerhalb des Unternehmens, sondern auch Auseinandersetzungen mit Geschäftspartnern und Kunden.

12. Unternehmerisches Denken für den analytischen Blick auf die richtigen Kennzahlen

Ach ja, das liebe Reporting. Ob der vielen Zahlen, die der Vertriebsleitung in der Regel zur Verfügung stehen, besteht die akute Gefahr, den Fokus auf die wirklich spielentscheidenden Parameter zu verlieren. Dann werden monate- und jahrelang diverse kosmetische Operationen an Produktegruppen und Vertriebsgebieten unternommen, während die gesamte Vertriebsorganisation an chronischer Kreislaufschwäche leidet. Perfektionismus ist in gewisser Weise der Feind jeder Führungsperson, denn wer im Vertrieb versucht, alles richtig zu ordnen, der hat sich meist schon verzettelt. Weniger ist mehr – das gilt ganz besonders für die Auswahl der relevanten Vertriebskennzahlen. Übrigens: Nicht alle Vertriebskennzahlen eigenen sich auch für die Mitarbeiterführung. Hier finden Sie den Beitrag für motivierende Sales-KPIs.

13. Strategische Sicht für Marktpositionierung

Das ist eine der Grundvoraussetzungen für die Weiterentwicklung des eigenen Unternehmens. Viele Vertriebsleiter sind meist schon länger im Unternehmen und wachsen aus einer operativen Aufgabe in die Führungsposition hinein. Das Operative bleibt dann aber kleben und das kostet Zeit und verstellt den Blick auf das große Ganze. Die Sichtweise reduziert sich dann recht schnell auf die Formel “mehr hilft mehr”. Mehr Produkte, mehr Verkäufer, mehr Kunden und mehr Budget. Die Strategie-Brille aufzusetzen bedeutet auch, in Gedanken solche Versuche zu wagen, die bisher nicht für machbar gehalten wurden. Wir arbeiten und leben in einer Zeit, wo der Erfolg von Geschäftsideen nur schwer bis gar nicht vorhersagbar ist. Daher ist es legitim, innovative Gedanken in Form immer neuer Versuchsballons – also mit kleinen Versuchsprojekten – in die Wirklichkeit zu bringen. Auch so finden innovative Vertriebsverantwortliche neue Wege, die tatsächlich erfolgreich sind und Wachstum bringen.

14. Zurückhaltung und Dankbarkeit

Bei Erfolgen wird der Vertriebsverantwortliche die Scheinwerfer des Ruhmes immer zuerst auf das Vertriebsteam richten. Rauben Sie Ihren Mitarbeitern nicht den Erfolg, der ihnen zusteht. Es ist grauenhaft, mitansehen zu müssen, wenn sich Führungsverantwortliche für tolle Abschlüsse Ihrer Vertriebsmitarbeiter feiern lassen. Oder dafür, dass das gesamte Team ein großes Ziel erreicht hat. Ein solches Führungsverhalten demotiviert die Leute und zerstört jede noch so starke Begeisterung in der Mannschaft. Als Ergebnis daraus bleiben weitere Erfolge künftig aus. Erfolgreiche Vertriebsleiter betrachten es als ihr Werk, eine Mannschaft geformt zu haben und zu trainieren, die immer wieder über sich hinauswächst und Großes zustande bringt. Aber nach dem Sieg stehen die Torschützen im Mittelpunkt und nicht der Trainer.

15. Durchhaltevermögen und der unbändige Wille, Steine aus dem Weg zu räumen

Als Vertriebsleiter, Sales Manager, Verkaufsleiter oder Sales Director sind Sie die Lokomotive eines Zuges. Sie treiben die Mitarbeiter nicht, sondern Sie ziehen diese. Das kostet Kraft, besonders wenn Steine die Gleise versperren. Als Lokomotive treffen Sie als erstes auf diese Steine. Wenn Sie weiterhin führen wollen – wenn Sie mit Ihrem Zug weiterfahren wollen – dann bleibt Ihnen keine andere Wahl, als die Steine aus dem Weg zu räumen. Das ist auch gleichzeitige die wichtigste aller Führungsaufgaben.

Mit der Kombination der Must-Haves zum eigenen Führungsstil

Ja, das sind Sie – die 15 Must-Haves aus denen jeder Vertriebsverantwortliche seinen einzigartigen Führungsstil kombiniert. Klar, manche Stärken sind stärker ausgeprägt als andere, je nachdem was die Situation und die gesteckten Ziele erfordern. Aber jede dieser Stärken sollte darin eine Rolle spielen.

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MWI057: Weg vom Schreibtisch und hin zu 33% mehr Vertriebsperformance

Weg vom Schreibtisch und hin zu 33% mehr Vertriebsperformance

Themen in diesem Beitrag:

In den vorhergehenden 23 Podcast-Episoden haben Sie tiefe Einblicke in zwei Schlüsselbereiche des technischen B2B-Vertriebs bekommen:
Zuerst habe ich für Sie in insgesamt 15 Episoden die Mechanik – also die Wirkungsweise eines strukturierten Vertriebsprozesses für die fortwährende Neukunden-Akquise dargestellt und eine klare Anleitung zur Umsetzung gegeben.

Danach haben Sie in 8 Podcast-Episoden und mit Unterstützung zusätzlicher, für dieses Thema relevanter Blogposts die Struktur der motivierenden Vertriebskennzahlen kennen gelernt. Und Sie haben erfahren, warum die üblichen Sales-KPIs weder sinnvoll noch wirksam sind.

Nun lade ich Sie dazu ein, in den kommenden Episoden mit mir gemeinsam die Herausforderungen jener Führungspositionen zu durchleuchten, welche diese beiden Schlüsselbereiche in Ihrem Unternehmen verantworten. Im heutigen und in den darauffolgenden Episoden geht es um die Führungsverantwortung im Vertrieb.

Wie immer stelle ich auch zu diesem Thema eine Kernfrage:

Was zeichnet exzellente Führungsarbeit im B2B-Vertrieb aus?

Auf diese Frage gibt es keine simple Antwort, die man in wenigen Wörtern klar zusammenfassen könnte, denn Führung im Vertrieb hat viele Facetten.

Es gibt den Vertriebsleiter, der Stolz auf seine eigene Karriere ist und auf seinen tollen Dienstwagen. Dann gibt es engagierte Sales Manager, die alles daransetzen, gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern die gesteckten Ziele immer wieder zu erreichen. Sie finden aber auch Führungskräfte im B2B-Vertrieb, die schier unlösbar scheinende Aufgaben in schwierigstem Terrain feinsäuberlich in kleine Happen zerlegen und Stück für Stück ins Positive drehen. Ja, vielleicht hatten Sie auch schon mit Excel-Managern zu tun, die mit immer neuen Analysen und mit wenig nachvollziehbaren Schlussfolgerungen weit weg vom realen Marktgeschehen regieren.

Im Zuge meiner Vorbereitungen für diesen Themenbereich bin ich auf eine gemeinsame Studie von Mercuri International, der Universität St. Gallen und der Ruhr-Universität Bochum gestoßen: Hier wurde anhand einer Umfrage bei insgesamt 763 Unternehmen untersucht, welche Rolle die erste Führungsebene im Vertrieb für den Vertriebserfolg spielt.

Der Ausdruck “erste Führungsebene im Vertrieb” beschreibt dabei alle gängigen Bezeichnungen für leitende Aufgaben im Vertrieb – also Sales Director, Vertriebsleiter, Sales Manager, Business Development Manager, usw. Im Englischen wird diesbezüglich gerne der Fachausdruck “FLM” verwendet, das ist die Abkürzung für die Verantwortung des “First Line Managers”.

Das äußerst interessante Ergebnis dieser Studie besagt, dass die erste Führungsebene im Vertrieb entscheidenden Einfluss auf die Vertriebsleistung einer Organisation hat. Das Ergebnis zeigt, wie Vertriebsverantwortliche dazu beitragen, die Wachstums- und Ertragsziele umzusetzen. Oder eben auch nicht, wenn die Rolle falsch verstanden und umgesetzt wird.

Warum Vertriebsverantwortliche die Leistung Ihrer Teams nicht steigern

Hier die wichtigsten Aussagen aus dem Ergebnis der Studie:

  • 94% sind der Ansicht, dass die erste Führungsebene eine zentrale Rolle für den Vertriebserfolg spielt
  • 33% mehr Vertriebsperformance ist erreichbar, wenn leistungsstarke Vertriebsverantwortliche das Sagen haben

Auch auf die Profitabilität des Unternehmens wirkt sich die richtige Wahl des First Line Managers aus: Die Studie sagt aus, dass durch eine professionelle Vertriebsführung am Markt um 11% höhere Preise erzielt werden können. 11% – das sieht sich auf den ersten Blick nicht nach sehr viel aus, ist aber eine Welt, wenn man bedenkt, dass sich jede Steigerung der Kundenpreise direkt auf die Marge und damit auf den Unternehmensgewinn auswirkt!

Aus der Befragung der Unternehmen geht jedoch auch hervor, dass es für die praktische Umsetzung der Aufgaben der Vertriebsführung erhebliches Verbesserungspotential gibt.

So kümmern sich 54% der Vertriebsverantwortlichen nur 6-10 Stunden pro Woche im ihre Führungsaufgaben. Das sind nur 1 bis 2 Stunden pro Tag! Wenn man dem nun gegenüberstellt, dass ein  First Line Manager im Vertrieb im Durchschnitt 8 Vertriebsmitarbeiter führt, dann bleibt da für den einzelnen Mitarbeiter nicht viel Zeit übrig.

Eine weitere Zahl aus dieser Studio untermauert diese Situation: 53% der First Line Manager setzen pro Monat nur 1 bis 2 Stunden für 1:1 Gespräche mit Ihren Verkäufern ein.

Warum das so ist, wird im Studienergebnis vor allem auf diese zwei Ursachen geschoben:

Erstens: Sehr häufig ist es der Fall, dass Spitzenverkäufer in die Position des Vertriebsverantwortlichen geschoben werden. Wer mit Leib und Seele Verkäufer ist, konzentriert sich eben auch weiterhin auf das Verkaufen und nicht unbedingt auf die ungeliebte Führungsarbeit seiner Mitarbeiter.

Zweitens: Es fehlt ganz klar an Professionalisierung: Insgesamt 85% der befragten Unternehmen sehen hier einen hohen Verbesserungsbedarf. Als ehemals erfolgreiche Verkäufer agieren Vertriebsverantwortliche vielfach aus dem Bauch heraus und auf der Basis Ihrer Verkaufserfahrung. Die Analytik und Konzeptionierung von wirksamen Strategien kommt dann zu kurz.

Einer der Umfrage-Teilnehmer bringt diese beiden Herausforderungen sehr schön auf den Punkt und meint, dass ein Vertriebsverantwortlicher wie ein guter Cheftrainer beim Fußball agieren sollte: Dieser hält sich in der Coaching-Zone auf und ist kein Spieler-Trainer, der sich selber gerne auf das Spielfeld begibt, um dort die Tore zu schießen.

Genau das ist aber in vielen Vertriebsorganisationen der Fall und gehört zudem vielerorts nach wie vor zu den Erwartungen des Top-Managements.

5 Hebel für die professionelle Vertriebsführung

Welche Lösungen schlägt der Studienbericht nun vor?
Insgesamt 5 Hebel werden genannt, um mehr Professionalität in die Vertriebsführung zu bringen:

1. Organisation und Führungsspanne

Hier geht es ganz klar darum, dass ein Vertriebsteam nicht vom Schreibtisch aus geführt werden kann. Der persönliche Kontakt zu den Verkäufern und gemeinsame Aktivität am Markt werden hier als Schlüssel für bessere Ergebnisse genannt. Mit Führungsspanne ist gemeint, dass es ein Limit dafür gibt, wie viele Verkäufer ein Vertriebsverantwortlicher führen kann. Die ideale Spanne wird mit 4 bis 8 Verkäufern pro Vertriebsleiter genannt.

2. Aufgaben und Kompetenz

Entscheidend ist hier, dass der Vertriebsverantwortliche nicht selbst als Verkäufer oder Key Account Manager eingesetzt wird. Die Aufgaben des Vertriebsleiters liegen in der Führung der Mitarbeiter und nicht im Verkauf.

3. Auswahl der First Line Manager

Der erfolgreichste Verkäufer ist nicht unbedingt der beste Vertriebsverantwortliche – meinen die im Rahmen der Studie befragten Unternehmen. Die wichtigen Eigenschaften sind die analytischen Fähigkeiten und die emotionale Kompetenz. Das stellt insofern eine große Herausforderung dar, da den Verkäufern zum einen ein möglichst hoher Gestaltungsfreiraum gewährt werden sollte, andererseits aber wirksame Verkaufsprozesse umgesetzt werden sollten.

4. Befähigen und Entwickeln

Vor allem die Führungs-Fähigkeiten gilt es hier zu entwickeln. Ein motivierender Führungsstil wird dabei genauso spielentscheidend gesehen wie das Entwickeln der Verkäufer mittels Verkaufs-Coaching. Dabei geht es nicht um die Beurteilung der Mitarbeiter, sondern um direktes, konstruktives Feedback aus gemeinsamen Vertriebsaufgaben. Dazu brauchen Vertriebsverantwortliche unbedingt den zeitlichen Rahmen dafür, da das Coaching einen großen Teil Ihrer gesamten Arbeitszeit ausmachen sollte.

5. Auch Vertriebsverantwortliche brauchen Führung

Basis hierfür sind die richtigen KPIs – also die Schlüsselkennzahlen im Vertrieb – die den Weg hin zur Zielerreichung transparent machen. Wichtig ist dabei, dass sich auch die Vorgesetzten von First Line Managern als Coach verstehen und sich aktiv in wichtige Vertriebssitzungen und Mitarbeitergespräche einbringen.

Ja, diese gemeinsame Studie von Mercuri International, der Universität St. Gallen und der Ruhr-Universität Bochum liefert eine gute Basis zur Beantwortung der Frage, was exzellente Führungsarbeit im B2B-Vertrieb auszeichnet. In der nächsten Episode knüpfen wir an diese Erkenntnisse an und Sie erfahren, welche 15 Fähigkeiten ein Vertriebsverantwortlicher haben sollte, die er dann zu seinem einzigartigen Führungsstil kombiniert.

Alle Neuigkeiten und spannende Inhalte finden Sie übrigens auch auf der Aktivitäten-Seite in meinem XING-Profil. Wenn Sie sich auf XING vernetzen möchten, dann senden Sie mir gerne Ihre Kontaktanfrage. Je nachdem, ob ich gerade unterwegs, in einem Coaching oder in meiner Funktion als Interim Sales Manager selber gerade mit Vertriebsmitarbeitern bei Kunden Vorort bin, kann es ein paar Tage dauern, bis Sie meine Antwort bekommen. Ich verspreche Ihnen jedoch: Antworten werde ich aber auf jeden Fall!

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MWI056: Und es gibt sie doch – die motivierenden Sales-KPIs!

Und es gibt sie doch – die motivierenden Sales-KPIs!

Themen in diesem Beitrag:

Heute sind wir an der finalen Station auf der Suche nach motivierenden Vertriebs-KPIs angelangt. Dieses Sonderthema habe ich ja mit der Episode 49 gestartet und dabei diese Frage gestellt: Welche Kenngrößen verwenden Sie denn derzeit, um Ihr Vertriebsteam zu führen und zu motivieren, jeden Tag ein Stück näher an die gesetzten Ziele heranzukommen?

Karotten vor der Nase sind out

Sie und ich haben dabei lernen dürfen, dass es wenig Sinn macht, den Vertriebsmitarbeitern Karotten vor die Nase zu hängen, die mit langfristigen Vertriebszielen in Verbindung stehen. Solche langfristigen Ziele führen immer dazu, dass die Motivation und Dringlichkeit fehlt, systematisch immer neue Kunden aufzubauen.

Wir haben auch gesehen, dass kurzfristige Vertriebsziele – also etwa zu erreichende Monatsumsätze – ganz klar dazu führen, dass das Tagesgeschäft den Fokus übernimmt und Neugeschäft und neue Kunden in den Hintergrund geraten.

In vielen Vertriebsorganisationen wird daher die Aktivität der Vertriebsmitarbeiter gemessen. Die Anzahl der Besuche, die erstellten Angebote, und so weiter. Das Problem dabei konnten wir schnell erkennen: Messen Sie Aktivität anstelle von Ergebnissen, dann bekommen Sie auch Aktivität anstelle von Ergebnissen. Das bringt uns in unserer Situation mit langen Vertriebszyklen auch nicht weiter.

Es gibt aber auch Vertriebsleiter, die ihr Team anhand eines Prozesses mit sogenannten Meilensteinen führen.
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MWI055: Die aktuellen Sales-KPIs sind da

Die aktuellen Sales-KPIs sind da

Themen in diesem Beitrag:

Ja, wahrscheinlich sind jetzt auch schon ganz gespannt, was die Umfrage in Bezug auf die Vertriebs-KPIs ergeben hat. Ziel der Umfrage war es herauszufinden, welche Sales-KPIs im B2B-Vertrieb derzeit tatsächlich verwendet werden. Und wie zufrieden Vertriebsverantwortliche mit diesen KPIs sind.

In der vorhergehenden Episode 54 habe ich Ihnen ja versprochen, dass wir uns heute über die Vertriebsführung mit Hilfe der sogenannten Vertriebs-Meilensteine unterhalten werden. In der Zwischenzeit sind aber die Ergebnisse aus der Sales-KPI-Umfrage eingetroffen. Und ich muss sagen:

Diese Ergebnisse sind wirklich spannend!

Daher habe ich beschlossen, diese Ergebnisse im heutigen Podcast mit Ihnen durchzugehen. Kann gut sein, dass diese Episode ein paar Minuten länger dauern wird als sonst. Die Thematik bezüglich der Meilensteine behandeln wir dann gemeinsam in der nächsten Episode. Versprochen.

Der Anspruch an funktionierende Sales-KPIs

Wenn Sie bei der Umfrage mitgemacht haben, dann danke ich Ihnen hier und jetzt dafür ganz herzlich. Schön, dass Sie sich die Zeit genommen haben, die Fragen dieser Online-Umfrage zu beantworten!

Aber auch wenn Sie nicht mitgemacht haben, dann ist es eine tolle Sache, wenn Sie sich für das Thema interessieren und sich diese Episode jetzt anhören. Ich verrate Ihnen jetzt nämlich ein kleines Geheimnis:

Eines dieser Prinzipien ist proaktives Pipeline-Leadership. Und dafür brauchen Sie unbedingt zuverlässige und klare KPIs, welche die künftigen Ergebnisse im Vertrieb anzeigen. Ja und obwohl es so extrem wichtig ist, solche KPIs einzuführen und zu pflegen, wird dieses Thema in vielen B2B-Vertriebsorganisationen ziemlich vernachlässigt.

Je mehr Entscheider und Verantwortungsträger im B2B-Vertrieb am äußerst wichtigen Thema „Vertriebs-KPIs“ interessiert sind, umso weiter werden die Maßstäbe und Qualitätsansprüche an die tatsächlich in den Unternehmen verwendeten Vertriebs-KPIs wachsen.

Zusammenhang zwischen Leistung und Vertriebs-Ergebnis

Über die Natur brauchbarer Vertriebs-KPIs haben wir uns ja bereits in den vorhergehenden Episoden unterhalten. Demnach sollen diese KPIs zumindest diese 3 Anforderungen erfüllen:

  1. Dem Vertriebsmitarbeiter sollen die KPIs als motivierendes Feedback dienen, damit er die Fortschritte aus der eigenen Arbeit möglichst zeitnahe erkennen kann und seine Arbeit fokussiert erledigen kann.
  2. Der Vertriebs-Leitung sollen Sales KPIs dabei helfen, ihren Führungsstil in die Praxis umzusetzen. Sie sollen mit den KPIs die Bewegung hin zu den gesetzten Zielen jederzeit klar messen und darstellen können.
  3. Sales KPIs haben außerdem die Aufgabe, Vertriebsverantwortliche dabei zu unterstützen, mit geringem Aufwand nachvollziehbare und exakte Forecasts zu erstellen.

Die Idee für diese Umfrage ist bei der Diskussion entstanden, inwieweit die derzeit verwendeten Vertriebs-KPIs dazu in der Lage sind, die oben beschriebenen Anforderungen zu erfüllen:

Wie erkennen Vertriebsmitarbeiter zu jeder Zeit, ob sie tatsächlich erfolgreich sind und mit ihrer Vertriebsarbeit vorankommen? Ist die Auswertung und fortwährende Darstellung der Umsatz-Entwicklung das richtige Werkzeug dafür?

Im B2B-Vertrieb haben Sie es ja mit äußerst langen Verkaufszyklen zu tun. Das ist eine der großen Herausforderungen in unserem Job. Umsatz ist aber eine Auswirkung – also ein nacheilendes Ergebnis. Und genau deshalb kann Umsatz nur sehr eingeschränkt in einen Zusammenhang mit der tatsächlich geleisteten Arbeit gebracht werden. Das ist ein Problem.

Genau das ist es jedoch, was den einzelnen Vertriebs-Mitarbeiter motivieren würde: Seine Leistung führt zu einem sichtbaren und messbaren Ergebnis. Im technischen B2B-Vertrieb dauern die Vertriebszyklen aber häufig sehr lange; 3, 6, 12 oder sogar 24 Monate sind hier eher die Regel als die Ausnahme.

Nun aber zum Ergebnis der Umfrage. Und dazu gleich einmal vorweg die Frage, ob das Ergebnis auch wirklich repräsentativ ist.

Die Ergebnisse aus der Umfrage

Ist das Umfrage-Ergebnis repräsentativ?

Die Umfrage war genau für einen Monat offen, sie hat am 14. März 2017 gestartet und ich habe den Fragebogen am 14. April 2017 geschlossen.
In dieser Zeit haben insgesamt 40 Vertreter von Vertriebsorganisationen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz die 6 gestellten Fragen vollständig beantwortet.

Die Umfrage erhebt keinesfalls den Anspruch, eine umfassende Beschreibung der gesamten B2B-Vertriebssituation wiederzugeben. Die Inhalte von b2b-ingenieur.com richten sich ja vorwiegend auf den technischen B2B-Vertrieb. Dennoch zeigen die Antworten eine sehr ausgewogene Verteilung auf unterschiedliche Größen von Vertriebsorganisationen. Und auch die Verantwortungsbereiche der Umfrageteilnehmer spannen einen großen Bogen über den B2B-Vertrieb.

Im Hinblick auf die formulierte Aufgabenstellung – nämlich einen Überblick über die verwendeten Sales-KPIs zu erhalten – ist das Ergebnis aus dieser Umfrage somit durchaus repräsentativ.
Nun zu den Antworten aus den 6 Fragen:

Frage 1: Verwenden Sie Sales-KPIs in Ihrer Vertriebsorganisation?

Das Ziel dieser Frage ist die Feststellung, wie weit verbreitet die Anwendung von Vertriebs-KPIs tatsächlich ist.

  • 90% der abgegebenen Antworten geben an, dass derzeit tatsächlich Sales-KPIs in Verwendung sind.
  • 10% geben an, dass derzeit keinerlei Vertriebs-KPIs für die Vertriebsführung herangezogen werden, allerdings gibt die Hälfte davon an, derzeit die Einführung solcher KPIs zu planen.

Das Ergebnis zu Frage 1 zeigt ein klares Bild: Sales-KPIs sind weit verbreitet, nur 1 von 10 Vertriebsorganisationen verzichtet derzeit komplett darauf.

Frage 2: Verwenden Sie diese KPIs in Ihrer Vertriebsorganisation?

Hier soll geklärt werden, welche Art von Messgrößen vorrangig verwendet werden. Zum einen gab es hier 5 unterschiedliche Antwortmöglichkeiten. Es konnten jedoch auch Freitext-Antworten gegeben werden, falls andere oder zusätzliche Vertriebs-KPIs verwendet werden. Hier waren auch Mehrfachnennungen möglich.

  • 80% verwenden langfristige Umsatz-Ziele – z.B. Jahresumsatz-Ziele
  • 2/3 verwenden kurzfristige Umsatz-Ziele – z.B. Wochen- oder Monats-Umsatz
  • Ebenfalls rund 2/3 führen KPIs zur Messung von Vertriebs-Aktivität – z.B. Anzahl der Besuche, Anzahl der Erstgespräche mit neuen Zielkunden, etc.
  • Ziemlich genau die Hälfte der Vertriebsorganisationen hat KPIs zum sogenannten „Pipeline-Management“. Das bedeutet, dass Volumen, Anzahl und Fortschritt von Geschäftsmöglichkeiten gemessen wird
    • 10% der Antworten zeigen an, dass andere KPIs verwendet werden – z.B.:
    • Zeit von Verkaufschance zu Auftrag
    • Wandlungsquote – Erstkontakt in Angebote
    • Abschlussquote – Angebote in Aufträge
    • Anzahl Neukunden
    • Deckungsbeitrag
    • Gesamtsumme der Angebote pro Vertriebsmitarbeiter, etc…

Die überwiegende Mehrheit der hier erfassten Vertriebsorganisationen verwendet demnach langfristige Vertriebsziele – das Jahresumsatz-Ziel ist nach wie vor der „Klassiker“ unter den Vertriebskenngrößen. Warum diese aber dennoch nicht funktionieren, lesen Sie weiter unten.

Immerhin etwas mehr als die Hälfte betreibt das sogenannte Pipeline-Management – auch unter dem Begriff Funnel-Management bekannt. Hierbei steht nicht der tatsächlich erzielte Umsatz, sondern die Anzahl und Größe der Geschäftsmöglichkeiten im Vordergrund.

Die Verteilung der abgegebenen Antworten lässt klar erkennen, dass in Vertriebsorganisationen mehrere Vertriebs-KPIs gleichzeitig für die Vertriebsführung dienen können. Das könnte den einen oder anderen Vertriebsmitarbeiter auch ein wenig misstrauisch machen, da er damit leicht die Übersicht verlieren kann.

Frage 3: Teilen Sie alle Sales-KPIs mit dem Sales-Team?

Ob Vertriebs-KPIs auch mehrere Aufgaben gleichzeitig erfüllen können, das sollte mit dieser Frage geklärt werden. Aber auch, ob es etwa Sales-KPIs gibt, die ausschließlich für Führungs- und Management-Zwecke eingerichtet wurden und daher nicht mit an das Vertriebsteam kommuniziert werden.

  • Etwas mehr als 50% der Antworten zeigen, dass sämtliche in Verwendung befindliche Vertriebs-KPIs mit den Vertriebsmitarbeitern geteilt werden
  • Fast 40% der Teilnehmer geben an, dass nur ein Teil der verwendeten KPIs an das Vertriebsteam weitergegeben wird.

Insgesamt ist es in 90% der Vertriebsorganisationen so, dass die verwendeten Sales KPIs zumindest teilweise mit den Vertriebsmitarbeitern zu teilen. Und in manchen Unternehmen werden Sales-KPIs gleichzeitig für unterschiedliche Zwecke verwendet.

Nun zur ultimativen Frage bezüglich der Zufriedenheit mit diesen KPIs:

Frage 4: Sind Sie mit den derzeit verwendeten Sales-KPIs zufrieden?

Hier wurde der Gesamteindruck über die positive Wirkung der verwendeten Vertriebs-KPIs abgefragt. Es geht darum, wie gut die Leistungsparameter dafür geeignet sind, die gesteckten Ziele zu erreichen.

Die Teilnehmer konnten dabei Ihre Zufriedenheit anhand einer Skala von 1 bis 5 im Schulnotensystem bewerten – also von…

1…Sehr zufrieden (Sehr gut)
bis
5…Gar nicht zufrieden (Nicht genügend)

Ich mache es kurz und schmerzlos: Die Abstimmung ergab ein Ergebnis von insgesamt 2,9 im Schulnotensystem – also ein „Befriedigend“.
Was allerdings alarmierend ist:

  • Nur 3 von 10 Vertriebsorganisationen stufen ihre Vertriebs-KPIs als „Gut“ oder „Sehr gut“ ein.
  • 70% der Vertriebsorganisationen sind somit unglücklich mit den aktuellen KPIs

Vor allem der extrem hohe Anteil an „Genügend“-Bewertungen -also mit der Schulnote 4 – gibt zu denken: 3 von 10 Vertriebsorganisationen stufen die KPIs mit einem 4er ein. Das ist schon eine riesige Nummer!

Den gesamten Notenschlüssel finden Sie wie die Details zu den anderen Antworten im vollständigen Bericht, den Sie als PDF herunterladen können.

Frage 5: Was ist Ihre derzeitige Funktion im Unternehmen?

Mit dieser Frage soll festgestellt werden, ob ein repräsentativer Anteil an Führungspersonen an der Umfrage teilgenommen hat. Nur die Personen in einer Führungsposition werden die angewendeten Vertriebs-KPIs in Ihrer Gesamtheit kennen und bewerten können.

  • Fast 40% der Umfrageteilnehmer sind in der Vertriebsleitung tätig
  • 25% der Teilnehmer haben eine leitende Position in der Unternehmensführung (Geschäftsleitung, …)
  • 22,5% arbeiten direkt im Vertrieb und/oder in der Geschäftsentwicklung im Außendienst
  • 10% der Antworten kommen von Mitarbeitern im Vertriebs-Innendienst
  • Die restlichen 5% der Teilnehmer führen andere Funktionen an

6 von 10 Teilnehmern arbeiten somit in der Vertriebs- und/oder Unternehmensführung und sollten daher ein klares Bild über die tatsächlich eingesetzten Sales-KPIs und deren Wirkung geben können.

In Kombination mit der Frage zuvor wird die Lage damit noch ernster: Also nicht nur die Vertriebsmitarbeiter sind unzufrieden, auch die Mehrzahl der Vertriebsleiter, Sales Direktoren und Geschäftsführer ist todunglücklich mit den derzeit eingesetzten Vertriebskennzahlen.

Ein wenig Missstimmung im Hinblick auf die KPIs habe ich ja schon erwartet, aber dieses Ergebnis ist sogar noch etwas schlimmer!

Frage 6: Wie viele Mitarbeiter hat Ihre Vertriebs-Organisation?

Damit soll dargestellt werden, für welche Organisationsgröße dieses Umfrage-Ergebnis tatsächlich repräsentativ ist.

  • Etwas mehr als 60% der teilnehmenden Organisationen haben bis zu 20 Vertriebs-Mitarbeiter
  • dann haben wir noch 20% mit bis zu 100 Mitarbeitern
  • und etwas weniger als 20% mit mehr als 100 Vertriebs-Mitarbeitern

Der Großteil der Antworten kommt somit aus dem KMU-Bereich mit klein- und mittelständischen Unternehmen. Daher gibt diese Umfrage vorwiegend die Situation in Klein- und Mittelbetrieben wieder und kann für diese auch als repräsentativ angesehen werden.

Hm. Was sagen Sie dazu? Ich fasse die Eckpunkte des Ergebnisses hier für Sie zusammen:

Ergebnis-Zusammenfassung

  1. Der überwiegende Teil der Antworten kommt aus dem klassischen KMU-Bereich
  2. 90% verwenden tatsächlich diverse Sales-KPIs
  3. 80% verlassen sich auf langfristige Vertriebsziele
  4. 70% stellen den derzeit verwendeten KPIs wirklich schlechte Noten aus
  5. 60% der Umfrage-Teilnehmer haben Führungsverantwortung

Damit kommen wir zum Fazit aus der Umfrage:

Das Hauptproblem: Umsatz- und Aktivitäts-KPIs funktionieren nicht

Die Tatsache, dass vorwiegend Sales-KPIs verwendet werden, die eine direkte Umsatz- und/oder Aktivitäts-Messung verfolgen, zeigen in Kombination mit der geringen Zufriedenheit ein klares Problemfeld auf: All diese Sales-KPIs lassen ausschließlich den Blick in die Vergangenheit zu. Sie liefern wenig bis gar keine zuverlässigen Aussagen über die realistische Entwicklung der Vertriebsergebnisse in der Zukunft.

Die allermeisten Vertriebsorganisationen verwenden demnach Vertriebs-KPIs, die für die Vertriebsmitarbeiter weder besonders motivierend sind, noch für das Reporting die notwendigen „harten Fakten“ liefern. Daraus entsteht auch das Problem, dass daraus auch keine exakten Forecasts erstellt werden können.

Wirksame und motivierende Sales-KPIs sind also dringend gesucht

Diese Umfrage zeigt sehr schön: Verantwortliche von Vertriebsorganisationen suchen offenbar nach KPIs, die

  • motivierend für die Vertriebsmitarbeiter sind
  • den direkten Zusammenhang zwischen Leistung und Ergebnis direkt anzeigen
  • klare Auskunft über künftige Ergebnisse liefern – also exakte Forecasts zulassen

Mögliche Lösungsansätze

Ich versuche daher, einen möglichen Lösungsweg zu skizzieren:

1) Zusammenhänge herstellen

Um die soeben genannten Anforderung zu erfüllen, muss nämlich der direkte Zusammenhang zwischen der aufgewendeten Vertriebsarbeit und dem erreichten Fortschritt hergestellt und sichtbar gemacht werden.

2) Umsatz als Auswirkung begreifen

Aufgrund der im technischen B2B-Vertrieb üblichen, sehr langen Vertriebszyklen von 3, 6, 12 oder sogar 24 Monaten können Ursache und Wirkung nicht in Verbindung gebracht werden. Mit Ursache meine ich die Vertriebsarbeit und unter Auswirkung verstehe ich Umsatz und Profit. Wenn dieser Zusammenhang fehlt, dann sehen viele Vertriebsmitarbeiter keine Dringlichkeit und auch keine Notwendigkeit dafür, täglich am Aufbau neuer Geschäftsmöglichkeiten und Kunden zu arbeiten.

Daher macht es Sinn, Umsatz und Profit als Auswirkung zu verstehen. Umsatz und Profit sollten daher nicht als direkte Mess- und Stellgrößen dienen.

3) Weg vom schwammigen Pipeline-Management

Funnel oder Pipeline zeigen das Problem, dass die erfassten Informationen wie Anzahl an Geschäftsmöglichkeiten und Umfang der Pipeline nur statische Werte liefern. Meist ist daher ein Wachstum der Pipeline gewünscht. Aber selbst ein wachsender Funnel gibt noch keine Auskunft über die tatsächlich erreichbaren Abschlüsse. Das ist auch ein großes Problem.

Aus diesem Grund werden oftmals zusätzliche Informationen gesammelt werden: Der „Sales Stage“ zeigt an, wie weit eine Geschäftsmöglichkeit bereits entwickelt wurde. Und dann gibt es auch noch das voraussichtliches Abschlussdatum. Beide Informationen – also Sales Stage und voraussichtliches Abschlussdatum – werden nicht nach Fakten, sondern nach einer persönlichen Einschätzung festgelegt. Also keine Fakten weit und breit.

Abhilfe kann dazu eigentlich nur ein klar strukturierter Akquise-Prozess bringen. Ein definierter Ablauf, der die erforderlichen Schritte vom potentiellen Zielkunden bis zum loyalen Geschäftspartner beschreibt. Damit können Vertriebsaktivität und Fortschritt im Funnel in einen direkten Zusammenhang gebracht werden.

Ja, und in diesem Zusammenhang fallen mir wieder die Vertriebs-Meilensteine ein, die ich eingangs schon erwähnt habe.
Es gibt nämlich auch Vertriebsleiter, die ihre Teams mit Hilfe der sogenannten Meilensteine recht erfolgreich führen. Mal sehen, wie gut das wirklich funktioniert. Auf jeden Fall unterhalten wir uns über die Meilensteine dann in der nächsten Episode.

Den gesamten Bericht finden Sie auf b2b-ingenieur.com/sales-kpi-bericht – auch als PDF-Datei zum Herunterladen.

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MWI054: Glauben Sie daran, dass Ihr Sales-Funnel stimmt?

Themen in diesem Beitrag:

Die Suche nach motivierenden Sales-KPIs geht weiter. In den vorangegangenen Episoden zu diesem Sonderthema habe ich langfristige Vertriebsziele unter die Lupe genommen und die Wirkung kurzfristiger Ziele analysiert. Beides funktioniert leider nicht. Selbst das weit verbreitete Messen von Vertriebsaktivität ergibt ein ernüchterndes Fazit: Das geht für eine kurze Zeit ganz gut, bringt danach aber leider auch keine brauchbaren Ergebnisse.

Die nächste Station

Viele Vertriebsverantwortliche konzentrieren Ihre Führungsarbeit heute auf den “Sales Funnel” oder das “Pipeline-Management”. Aus den daraus gewonnenen Erkenntnissen entstehen in weiterer Folge Umsatz-Forecasts. Damit diese Forecasts zuverlässig Auskunft über die Geschäftsentwicklung geben, müssen die Geschäftsmöglichkeiten im Funnel harte und exakte Fakten liefern.

Dazu schildere ich Ihnen meine gemachten Erfahrungen, als ich als junger Vertriebsleiter erstmals in meiner Karriere Vorhersagen über den Auftragseingang meines Teams machen durfte. Klar, das liegt schon einige Jährchen zurück aber meine Erinnerung dafür ist noch recht lebendig und frisch!

Meine Verantwortung als Vertriebsleiter übernehme ich im letzten Quartal des Geschäftsjahres. Das erste große Projekt ist die Umsatzplanung für das bevorstehende neue Geschäftsjahr. Ich bin also damit beschäftigt, das langfristige Umsatzziel mit meinen Mitarbeitern festzumachen. Naja, dass das mit allerlei Bauchgefühl und mit der rosaroten Brille zu tun hat, darüber habe ich ja schon gesprochen.

Der Funnel wird Erlösung bringen

Während der Beginn des neuen Jahres immer näher rückt, wird mir klar, dass ich keinen blassen Schimmer davon habe, wie sich das Geschäft wirklich entwickeln wird. Klar, es gibt eine Menge an bestehenden Kunden, die aller Voraussicht nach auch im kommenden Jahr wieder dafür sorgen werden, dass täglich neue Aufträge kommen. Manche werden etwas nachlassen, andere etwas zulegen, ganz wenige muss ich auch von der Planungsliste streichen: Kein Projekt im kommenden Jahr, kein Ersatzteilbedarf, insolvent, Produktion ins benachbarte Ausland verlagert…

Was ist aber mit all den Angeboten, die jeden Tag erstellt werden? Ja, hier sind welche dabei, die an mögliche Neukunden gesendet werden. Die Angebotssumme aller Offerte an Unternehmen, die bisher nicht zum Kundenkreis zählen, ist rasch ermittelt. Was nun aber damit tun? Wie hoch ist die Auftrags-Wahrscheinlichkeit für jedes dieser Angebote? Oder gibt es einen Erfolgsfaktor, mit dem man rechnen könnte? Leider gibt es keinerlei Auskunft darüber im Unternehmen.

Mit diesem Dilemma im Nacken beschließe ich folgendes: Ab sofort wird jede Geschäftsmöglichkeit im soeben neu eingeführten CRM System erfasst (nein, ein CRM-System gab es vorher auch nicht…). Ich überlege mir einige sinnvolle “Sales Stages” – das sind die Vertriebsstufen. Potential wurde ermittelt, Kunde zeigt Interesse, Lösung präsentiert, … Sie kennen das ja. Und damit man auch irgendwie darauf schließen kann, wie lange es noch zum Abschluss der Geschäftsmöglichkeit dauern wird, kommt noch das Feld “Voraussichtliches Datum für den Abschluss” dazu. Jetzt noch Kategorien für die Produktgruppen einfügen und das war’s fürs Erste. Jetzt brauchen die Vertriebsleute in meinem Team nur mehr ihre aktuellen Geschäftsmöglichkeiten eingeben und die neuen Opportunities anlegen sobald welche entstehen. Dann würde ich endlich alle notwendigen Fakten in der Hand haben, die ich für einen sauberen Sales-Forecast brauche.

Und genau das tut mein Team auch

Nach einigen Wochen sind schon eine ganze Menge an Geschäftsmöglichkeiten im CRM und ich freue mich, dass der Funnel täglich wächst. Endlich öffnet sich der Blick in die Zukunft. Wir sind ungefähr im dritten Monat nach der Einführung dieses Sales-Funnels und da bemerke ich, dass für einige Geschäftsmöglichkeiten im Funnel schon Aufträge im Haus sind, obwohl diese im CRM noch im ersten Sales Stage stehen (Kunde zeigt Interesse…).

Bei anderen Geschäftsmöglichkeiten im CRM stelle ich fest, dass das dort veranschlagte voraussichtliche Abschluss-Datum nicht mehr kommen wird, denn es liegt schon mehrere Wochen in der Vergangenheit. Nachdem das Wirrwarr nicht kleiner, sondern schon nach wenigen Monaten immer größer wird, beschließe ich, jetzt für Ordnung zu sorgen. Ich sehe mir jede einzelne Geschäftsmöglichkeit an, die meine Mitarbeiter im CRM dokumentiert haben. Schnell stelle ich fest, dass ich so nicht weiterkomme, zu viele Informationen fehlen mir für eine realistische Einschätzung der Funnel-Einträge.

Also setze ich jeweils 4-Augengespräche mit jedem meiner Vertriebsleute an und ich gehe dabei jede einzelne Geschäftsmöglichkeit durch und korrigiere nach den Inputs des jeweiligen Mitarbeiters die Infos im CRM. Leider dauert das ein Vielfaches länger als ursprünglich geplant, aber egal: Ordnung muss sein, sonst kann ich ja mit den Infos nichts anfangen.

So geht das Monat um Monat, mindestens einen halben Tag lang begebe ich mich mit jedem einzelnen Mitarbeiter in medias res und freue mich dann, wenn wieder alle Einträge aktuell sind. Die Menge an Geschäftsmöglichkeiten steigt unaufhörlich und damit auch der Aufwand für die monatlichen Gespräche. Darum fällt mir auch gar nicht gleich auf, dass wir uns bei vielen Geschäftsmöglichkeiten buchstäblich auf der Stelle drehen. Erst als ich mir Offline-Notizen zu jedem Gespräch mache und mir diese dann einen Monat später – also vor dem nächsten Gespräch wieder zu Gemüte führe, bemerke ich, dass ich diesen und jenen Grund für Verzögerungen schon mehrmals zu hören bekommen habe.

Ich bin für Transparenz und deshalb gibt es ab sofort ein Feld im CRM, wo der Kommentar vom letzten Gespräch bei jeder Geschäftsmöglichkeit unveränderbar hinterlegt ist. Damit soll nun Schluss damit sein, dass mir von manchen Mitarbeitern immer wieder die gleichen Gründe aufgetischt werden.

Die drei “brennenden” Fragen

Drei Fragen stelle ich im Zuge dieser 4-Augen-Gespräche so oft, dass sich diese Dauerhaft in meine Gehirnrinde einbrennen:

  1. “Was glaubst du, bei welchem Sales-Stage diese Geschäftsmöglichkeit heute steht?”
  2. “Was braucht es deiner Einschätzung nach, damit diese Geschäftsmöglichkeit den nächsten Sales-Stage erreichen wird?”
  3. “Wann hoffst du, diese Geschäftsmöglichkeit abschließen zu können?”

In der Diskussion rund um die Antworten auf diese Fragen kann ich dann auch die eine oder andere Leiche finden. Leichen sind Geschäftsmöglichkeiten, die nur mehr am Papier – oder besser gesagt: im CRM – existieren. Meine Killerfrage dazu ist stets:

“Weiß der Kunde überhaupt noch davon, dass wir hier eine Geschäftsmöglichkeit sehen?”

Hmm… Ich bin dennoch recht lange Zeit der Meinung, dass das sehr gut funktioniert, auch wenn der Aufwand dafür für mich ziemlich groß ist, denn mein Team wächst und damit wird auch die Zeit, die ich im Sitzungszimmer verbringe, um Geschäftsmöglichkeiten zu diskutieren immer mehr.

Sicher, mit dieser Art der Vertriebsführung sind Sie relativ nahe dran am Vertriebsgeschehen. Sie können auch beschließen, sich selbst ein Bild von dem einen oder anderen Zielkunden zu machen und fahren einfach mit Ihrem Vertriebsmitarbeiter zu einem Kundengespräch mit. Das bedeutet aber nicht gleichzeitig, dass Ihr Forecast genauer wird. Nein, er wird auch nicht genauer, denn es bleibt ein reines Würfelspiel.

Woran das liegt?

Beginnen wir mit der Tatsache, dass ich mit dieser Art der Vertriebsführung genau das bekommen habe, was ich angestrebt habe. Nämlich am Tag des 4-Augengesprächs mit dem Mitarbeiter eine Einschätzung zu jeder einzelnen seiner im CRM dokumentierten Geschäftsmöglichkeiten. Dabei stelle ich zwei unterschiedliche Verhaltensweisen fest:

Entweder der Mitarbeiter bringt rechtzeitig vor dem Meeting noch rasch seine Dokumentation im CRM auf Vordermann und erzählt mir, warum es dort und da noch nicht weitergeht. Dann passiert bei diesen Opportunities wieder wochenlang nichts.

Andere Mitarbeiter verzichten auf diese Art der Vorbereitung ganz, da Sie ja wissen, dass sie am Tag als Ergebnis des Gesprächs den Besprechungsraum mit einer Liste mit Aufgaben mitnehmen, die sie dann abarbeiten. Teilweise zumindest.

Handfeste Fakten. Nicht wahr?

Als Vertriebsleiter sind Sie natürlich der Überzeugung, dass Sie handfeste Fakten vor sich haben, auf die Sie bauen können:

  • Sie kennen die Größe des Funnels
  • Sie kennen jede einzelne Geschäftsmöglichkeit
  • Sie haben ein Datum für den Abschluss jeder einzelnen Geschäftsmöglichkeit in diesem Funnel
  • Sie kennen mit Hilfe des Sales-Stages sogar die Wahrscheinlichkeit, mit der diese Geschäftsmöglichkeit zum Abschluss kommen wird

Sie kennen alle Details und dennoch wissen Sie nichts. Warum? Sehen Sie doch einmal genauer hin: Der Funnel ergibt überhaupt keinen Sinn!

Erstens: Mit dieser Art der Vertriebsführung erziehen Sie Ihr Team zu befehlsausführende Soldaten, die zum Stichtag X erscheinen, um das Meeting über sich ergehen zu lassen. Dann ist ja in dieser Sache wieder für ein paar Wochen Ruhe vom Chef. Und die Gehaltsabrechnung kommt zum Monatsletzten.

Motivierend dürfte das für den einzelnen Mitarbeiter nicht sein. Er wird sich sogar hüten, die eine oder andere Geschäftsmöglichkeit im Sales-Funnel zu erfassen, die er wirklich voranbringen möchte. Er wird sie deshalb nicht erfassen, damit er endlich in Ruhe daran arbeiten kann und sich nicht alle paar Wochen dafür rechtfertigen muss.

Zweitens: Das Datum für den voraussichtlichen Geschäftsabschluss wird immer verschoben.
Verstehen Sie mich nicht falsch: Ich sage nicht, dass die Vertriebsleute lügen oder von Natur aus zu optimistisch sind. Nein, jeder Zielkunde kann den Entscheidungsprozess jederzeit verändern. Kunden ändern einfach Prioritäten und vertagen Entscheidungen auf später.

Drittens: Wer bestimmt denn die Wahrscheinlichkeit für jede einzelne Geschäftsmöglichkeit und auf Basis welcher Fakten? Sind wir doch ehrlich: Das ist reines Bauchgefühl. Die Einschätzung der Wahrscheinlichkeit hängt von der aktuellen Stimmung im Unternehmen, von der einzelnen Verkäuferpersönlichkeit und vom Druck ab, den Sie als Vertriebsverantwortlicher gerade ausüben.

Viertens: Der Sales-Funnel muss wachsen. Deshalb werden große Geschäftsmöglichkeiten, die einen hohen Anteil an der Gesamtgröße des Funnels ausmachen auch für lange Zeit nicht mehr daraus verschwinden. Sie verbleiben im Funnel, einfach weil sie groß sind. Egal, ob es noch eine Chance gibt oder nicht. Wenn ein Mitarbeiter seine größte Geschäftsmöglichkeit aus dem Funnel nimmt, wird das Geschäftspotential auf seiner Liste implodieren und er muss sich dafür rechtfertigen. Damit diskutieren Sie immer und immer wieder Geschäftsmöglichkeiten, die nur mehr in Ihrem Funnel existieren, jedoch nicht mehr in der Realität Ihres Kunden.

Diese Erkenntnis ist ziemlich erschütternd

Ist ja auch kein Wunder. Hören Sie bei den drei Fragen von vorhin nochmal genau hin:

  • “Was glaubst du, bei welchem Sales-Stage wir stehen?”
  • “Was ist deiner Einschätzung nach als nächstes zu tun?”
  • “Wann hoffst du auf den Abschluss?”.

Was wirklich im Opportunity-Report steht

Die sogenannten Fakten im Sales-Funnel kommen also vom Glauben, Schätzen und Hoffen. Es sind also gar keine Fakten, auf deren Basis Sie den Forecast erstellen. Schade.
Vielmehr wird der Inhalt des Opportunity Reports von der Hoffnung bestimmt. Und davon, was jemand zu einem bestimmten Zeitpunkt glaubt.
Deshalb sind die Forecasts auch so ungenau. OK, manchmal passt die Vorhersage zum Umsatz recht gut, im nächsten Monat ist die Differenz zum tatsächlich erreichten Ergebnis wieder größer, dann liegt der Forecast wieder komplett daneben. So geht das in einem ewigen auf und ab dahin. Wenn die Zahl passt, dann schütteln wir uns die Hände und klopfen und voll Stolz auf die Brust, wenn es nicht geklappt hat, dann haben wir Gründe und Erklärungen dafür.

Das sollte Grund genug sein um zu erkennen, dass Funnel- und Pipeline-Management leider auch nicht funktionieren. Damit ist das leider auch kein motivierender Sales-KPI. Aber das Ganze hat auch etwas Gutes: Mittlerweile weiß ich nämlich genau, wonach ich suche.

Motivierende Sales-KPIs dürfen diese drei Kriterien erfüllen:

  • Klare Fakten und nicht irgendwelche punktuellen Meinungen und Hoffnungen müssen die Grundlage für den KPI bilden. Fakten, die am besten in Echtzeit abgefragt werden können.
  • Motivierende Sales-KPIs blicken orientieren sich nicht an Ergebnissen aus der Vergangenheit, sondern sie zeigen in die Zukunft und…
  • Sie zeigen damit ganz klar an, wie sich das Ergebnis in den kommenden Monaten entwickeln wird. Motivierende KPIs erlauben damit exakte Sales-Forecasts.

Damit fallen langfristige sowie kurzfristige Vertriebsziele endgültig aus. Sie orientieren sich immer an dem in der Vergangenheit erreichten Ergebnis. Die Messung von Vertriebs-Aktivität macht keinen Sinn, da diese nicht zwangsläufig sondern eher zufällig zu den gewünschten Ergebnissen führen. Und außerdem hassen viele Vertriebsleute  solche Sales-Activity-KPIs!
Ja, und warum Funnel- oder Pipeline-Management auch nicht die Lösung bringen, darüber haben Sie ja soeben erfahren.

Langsam gehen für meine Suche nach wirklich funktionierenden und motivierenden Sales-KPIs die Möglichkeiten zu Neige.
Naja, eine Variante habe ich dennoch noch entdeckt:

Es gibt auch Vertriebsleiter, die führen ihr Team anhand eines Prozesses mit sogenannten Meilensteinen. Mal sehen, wie gut das funktioniert. Darüber unterhalten wir uns dann in der nächsten Episode.

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MWI053: Wenn Vertriebs-Aktivität mehr kostet als sie bringt

Themen in diesem Beitrag:

In den vorangegangenen Episoden zum Sonderthema “Die Suche nach motivierenden Sales-KPIs” haben wir über langfristige Vertriebsziele und über kurzfristige KPIs gesprochen. Und Sie haben gehört, warum beide Varianten nicht wirklich funktionieren können. Einen Ausweg darin sehen viele Vertriebsleiter und Sales Direktoren im Messen von Vertriebsaktivität.

Und Aktivität ist auch sehr einfach zu bestimmen, das ist der große Vorteil dieser Methode. Es reicht ja ein Blick in den Kalender der Mitarbeiter und ein schön gestalteter Report und schon wissen Sie, wer von Ihren Mitarbeitern wie viele Kundentermine pro Woche macht, wie viele Gespräche mit bestehenden Kunden stattfinden und ob auch ausreichend viele Erstgespräche mit neuen Zielkunden vereinbart werden.

Die Anzahl der übermittelten Angebote lässt sich ebenso einfach bestimmen wie deren Angebotswert und natürlich lässt sich das noch weiter ausbauen: Sie können regelmäßig ermitteln, ob es auch gemeinsame Kundenbesuche mit wichtigen Lieferanten gibt. Wenn Sie noch die Aktivitäten mit Kunden abbilden, wo Ihre Vertriebsmitarbeiter auch einen Ihrer Produktspezialisten einbinden, wissen Sie sogar noch mehr über den Eifer Ihres Teams.

Aktivität an allen Ecken und Enden. Na und?

Wenn an allen Ecken und Enden genügend Aktivität feststellbar ist, ja dann werden sich die Ergebnisse schon einstellen.

Ja, das ist die noble Absicht dahinter. Meistens bleiben dabei die ursprünglichen Zielvorgaben unverändert bestehen und damit werden zusätzliche Kennzahlen eingeführt.

Dazu fällt mir eine Geschichte ein, die ich gerne mit Ihnen teile:

Das liegt schon eine ganze Weile zurück, es ist Frühjahr 2008 und ich hole den Sales Director des Unternehmens am Flughafen ab, wo ich als Sales Manager arbeite. Mein Chef stattet mir regelmäßigen seinen Besuch ab, außerdem gibt es einiges für die kommende Führungssitzung vorzubereiten. Es ist schon Abend und wir gehen zusammen Essen. Unser Gesprächsthema fällt auf die Urlaubsplanung und ich erzähle meinem Chef, dass ich zwar in einigen Wochen Urlaub eingetragen habe, für meine Frau, unsere damals noch kleine Tochter im Kindergartenalter und mich aber noch keine Reise gebucht habe. Ich hatte einfach noch keine Zeit, aber da ja noch nicht Hauptreisezeit ist, wird sich schon was Passendes finden.

Mein Chef ist hilfsbereit und macht mir einen Vorschlag: Er hat Verwandtschaft auf Zypern und die betreiben dort ein Bootsunternehmen. Die könnten mir sicher ein für uns passendes Hotel empfehlen und er würde einen schönen Bootstrip für uns organisieren. Hey, Zypern – das hört sich gut an! Kurzum: Wir fliegen dorthin. Es ist Anfang Juni und schon ziemlich heiß, tagsüber schon deutlich über 30°C.

Wie angekündigt hatte sich mein Chef tatsächlich darum gekümmert, dass wir einen schönen Bootstrip machen würden. “Boot” ist eine wilde Untertreibung, seine Verwandtschaft betreibt eine Firma mit mehreren Ausflugsschiffen und Yachten. Das schönste Stück ist eine 35-Meter lange, sehr edle Yacht. An den Abenden gehen wir spazieren und sehen diese schöne Yacht schon Tage vor unserem Ausflug. Das muss sie sein. Das Teil liegt aber immer im Hafen, nur ein einziges Mal sehen wir, wie sie gerade von einer Tour zurückkommt und anlegt.

Mitte der Woche ist es soweit. Wir sind eingeladen auf diese Yacht! Ich war vorher noch nie auf so einem noblen Wassergefährt und 35 Meter hört sich jetzt für Sie vielleicht nicht überdimensional an. Aber ich kann Ihnen versichern: So eine 35-Meter-Yacht ist riesig, wenn Sie erst mal drauf sind. Der Kapitän heißt George, er ist einer der Miteigentümer des Yacht-Unternehmens. Einen zweistelligen Millionenbetrag haben sie in dieses Schiff investiert. Und dann noch die anderen Ausflugsdampfer. Wahnsinn.

George ist äußerst nett und gesprächig und er zeigt uns alles. Extrem hochwertig ausgestattet, sehr elegant – nautischer Stil halt. Zwei große Schlafzimmer für Gäste, zwei Badezimmer, ein riesiges Wohnzimmer und eine herrliche Bar. Ja, und dann noch 3 Außendecks! Wow! Wir laufen aus dem Hafen aus und machen die Abend-Tour mit. Es sind fast ausschließlich Pensionisten an Bord und unsere Tochter ist mittendrin und für die Gäste der Star. Die Stimmung ist ausgelassen, alle sind gut gelaunt.

Ein tolles Buffet mit kalten und warmen Spezialitäten gibt es auch – viel Lamm ist dabei, und ich liebe Lamm! Ich besuche George, den Kapitän auf der Brücke. Ja, das kann man schon Brücke nennen. Wir unterhalten uns auf Englisch und ich frage ihm ein Loch in den Bauch. Für mich ist das ja alles neu. Am Abend sind fast nur ältere Passagiere an Board, bei der Nachmittagstour wäre dann ein wesentlich jüngeres Publikum da, dann ist auf den Decks auch Party angesagt. Mit Live Musik und Entertainer. So erklärt mir George den Tagesablauf. Und er lädt uns gleich für die Nachmittagstour am nächsten Tag ein. Das wird ein Spaß!

Ob er denn mit seiner Familie regelmäßig auf dieser tollen Yacht unterwegs ist, frage ich ihn. George vereint. Nie. Zumindest nie ohne dass Passagiere dabei wären. Komisch. Da fällt mir wieder ein, dass ich die Yacht ja fast immer im Hafen liegen sehe. “Ist die Yacht oft kaputt?”, frage ich George. Die Antwort ist eindeutig: “Nein, nie – zumindest nicht während der Saison. Dazu gibt es ja den Winter um alles perfekt zu warten. Und wenn mal etwas ausfällt, dann gibt es jede Menge Ersatzteile, denn ausfallen darf das Flaggschiff der Flotte nicht.” Warum ich das frage, will George wissen. Ich sage: “Na ja, mir ist aufgefallen, dass die Yacht fast immer im Hafen liegt”. George bestätigt das, denn sie legt tatsächlich nur zweimal pro Tag ab, die Touren dauern jeweils etwa drei Stunden.

Mehr hilft doch mehr…

Ich teile meine Idee mit George: Die Touristen in den vielen Hotels entlang der Küste würden doch aufmerksam werden, wenn die Yacht ständig in sicherer Nähe des Strandes kreuzen würde. Das würde doch sicher viele Passagiere anlocken. Ich schlage George vor, dass er doch so oft und so lange wie möglich mit diesem Prunkstück den Touristen vor der Nase herumfahren solle, dann ließe sich da noch viel mehr Geschäft damit machen.

George meint, dass der “normale englische Tourist” – und davon gibt es viele auf Zypern – nicht das Zielpublikum für diese Yacht sei. “OK”, denke ich mir, “das ist aber ein hochnäsiger Knabe. Will sich seine schöne Yacht nicht vom Pöbel zertrampeln lassen.” “Nein”, erklärt mir George. “Auf dieser Yacht habe ich 12 Mann Besatzung. Die riesigen Motoren saufen Unmengen an Diesel. Die Seitenstrahlruder sind verschleißbehaftet. Das kostet eine Menge Geld.”

George rechnet mir vor, dass ihn jedes Auslaufen aus dem Hafen 3000 Euro kostet.

Einfach so. Egal ob jemand mit an Bord ist oder nicht. Man stellt sich bei so einem Teil nicht einfach ans Ruder und fährt los, das habe ich jetzt verstanden. Deshalb werden die Touren auf dieser Yacht auch als hochwertiges Vergnügen vermarktet. Die Passagiere sollen begeistert sein. Sie sollen sich für den Rest ihres Lebens an dieses tolle Erlebnis erinnern. Und das tun sie ganz bestimmt! “Und dann kommen diese Passagiere immer wieder an Board. Und wenn sie aus irgendeinem Grund nicht mehr die Möglichkeit dazu haben, dann kann ich sicher sein, dass sie nur das Allerbeste davon erzählen und uns weiterempfehlen. Deshalb sind Hochzeiten unser Hauptgeschäft.” Heiraten auf der edlen Yacht auf Zypern – So geht das heute!

An diesem Abend ist mir für meine Arbeit als Sales Manager einiges klargeworden. Ich hatte nämlich gerade damit angefangen, Kundentermine, Angebote, Neukundengespräche und all die anderen schönen Vertriebsaktivitäten meines Teams zu erfassen. Ich mache es kurz: Nach unserem Urlaub auf Zypern habe ich diesen Plan aufgegeben.

Warum ich gerne auf Sales-Activity-KPIs verzichte

Ja, das Messen von Vertriebsaktivität ist einfach. Und “Sales-Acitivity-KPIs” wie sie auf Neudeutsch bezeichnet, sind sehr weit verbreitet. Der Vertriebsleiter und Sales Director liebt diese Werte, denn sie sind handfest und eindeutig greifbar.

Das Team nach deren Aktivität zu bewerten, fühlt sich außerdem nach vernünftigen Management an. Die Gespräche mit den Mitarbeitern verlaufen stets strukturiert, die Fragen sind präzise:

“Haben Sie oder haben Sie nicht die Anzahl an Besuchen gemacht, die ich gefordert habe?”

Und wie sieht es mit der Meinung der Vertriebsleute dazu aus?

Kurz gesagt – Vertriebsleute HASSEN diese KPIs! Ich habe es selbst schon erlebt, dass Besuche im CRM dokumentiert wurden, die gar nicht stattgefunden haben… Warum  nur?

Erinnern Sie sich an die vorherige Episode: Als Sales Manager bekommen Sie immer das, wonach Sie fragen. Wollen Sie, dass Ihr Team X Angebote erstellt, dann werden Sie X Angebote finden. Wollen Sie jede ‘Woche Y Termine haben, dann werden Sie diese Termine bekommen.

Genau deshalb werden auch Kundenbesuche gemacht, wo der Vertriebsmitarbeiter weiß, dass es reine Zeitvergeudung ist. Aber jeder Termin in seinem Kalender hilft ihm, seine Vorgaben zu erfüllen. Diese Termine kosten eine Menge Zeit und Geld. Sinnlose Termine zu planen ist also gleichzusetzen mit dem Verbrennen von Geld.

Und noch ein wesentlicher Punkt: Gespräche, die keine Relevanz für den Kunden haben, werten Ihr Nutzenangebot ab. Und das sollten Sie auf keinen Fall zulassen, denn damit verspielen Sie Ihre Chancen für die extrem wertvollen Kunden-Empfehlungen.

Aktivität führt nicht zwangsläufig zu Ergebnissen

Sie können diese Woche 10, 15 oder sogar 20 Kundengespräche führen. Was soll das aber bringen, wenn sich herausstellt, dass jeder einzelne davon Zeitvergeudung war?

In der nächsten Woche machen Sie nur fünf Termine, erreichen zwei Abschlüsse und finden drei neue, äußerst interessante Geschäftsmöglichkeiten, wo Sie echten Nutzen für Ihre Kunden stiften können.

Aktivität führt eben nicht automatisch zu Ergebnissen.

Ja, und deshalb geht meine Suche weiter: Die Suche nach motivierenden Sales-KPIs. Nachdem das Messen von Aktivität auch nicht zu fortwährenden Ergebnissen führt, setzen mittlerweile viele Vertriebsverantwortliche auf das Management des “Sales Funnels” oder der “Pipeline” und erstellen daraus ihre Forecasts.

Damit diese Forecasts aber Hand und Fuß haben, müssen die Geschäftsmöglichkeiten im Funnel realistisch und genau dargestellt sein. Wie gut das in der Praxis gelingt, darüber sprechen wir in der nächsten Episode.

Neues zur Umfrage und Webinaren

Die Umfrage, welche Sales-KPIs denn tatsächlich im B2B-Bereich Anwendung finden, ist mittlerweile fertig. Am Freitag, 14. April 2017 sind dazu die finalen Antworten gekommen. Ich bin derzeit mit der Auswertung beschäftigt und kann jetzt schon erkennen: Das wird ein spannender Bericht, den ich in den kommenden Wochen mit Ihnen teilen kann!

Melden Sie sich daher zum kostenlosen Newsletter an, dann kann ich Ihnen die interessante Auswertung direkt in Ihren Posteingang liefern:

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Noch ein Wort zu den Webinaren: Der nächste Webinar-Termin ist am 16. Mai 2017 – Bitte registrieren Sie sich jetzt: Es geht um das spannende Thema “Proactive Pipeline Leadership in Salesforce”.

Auch wenn Sie derzeit nicht Salesforce verwenden und das auch nicht vorhaben – es wird sich dennoch für Sie lohnen. Garantiert!

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MWI052: Kurzfristige Vertriebsziele bremsen massiv

Themen in diesem Beitrag:

In der vorigen Episode haben Sie erfahren, was die Auswirkungen von langfristigen Vertriebszielen sind:
Sie blicken ständig in die Vergangenheit, sehen immer was bisher erreicht und nicht erreicht wurde. Langfristige Vertriebsziele haben zusätzlich den riesigen Nachteil, dass keine Dringlichkeit und Motivation besteht, ernsthaft am Aufbau von Neukunden zu arbeiten. Arbeiten engagierte Vertriebsleute dennoch daran, wird dies nicht belohnt, weil die Ergebnisse daraus erst viel, viel später sichtbar werden.

Dieses Problem haben natürlich viele Vertriebsverantwortliche erkannt und haben deshalb den Fokus für Ihr Team auf kurzfristige Ziele verlagert.
Mit kurzfristig meine ich monatliche, wöchentliche oder sogar tägliche Ziele für Umsatz und Abschlüsse.

Die Logik dahinter ist die: Wenn wir jeden Monat, jede Woche – ja sogar jeden einzelnen Tag unser Umsatz-Ziel erfüllen und entsprechend viele Aufträge abschließen, dann werden wir auf jeden Fall das Jahresziel schaffen. Vorausgesetzt, wir brechen dieses nachvollziehbar auf Monate, Wochen und Tage herunter.

Wird das wirklich funktionieren?

Ja, vorausgesetzt Sie befinden sich in einem – sagen wir “üblichen oder normalen” Marktumfeld – wird das eine ganze Weile gut gehen. Mit einem üblichen Umfeld meine ich, dass eben nicht gerade eine Wirtschaftskrise wütet oder die Branche in der Sie tätig sind gerade auf rasanter Talfahrt unterwegs ist. Diesen Fall klammern wir hier aus.

Klar, es ist einfach zu bestimmen, ob jeder Ihrer Mitarbeiter die Ziele für Umsatz und abgeschlossene Aufträge im abgelaufenen Monat erreicht oder übertroffen hat. Es gibt aber drei Probleme, die Sie in Zusammenhang mit kurzfristigen Zielen bedenken sollten.

Schon wieder der Blick in die Vergangenheit

Problem Nummer eins: Die kurzfristigen Ziele haben aber leider eine unschöne Gemeinsamkeit mit den langfristigen Targets – also zum Beispiel dem Jahresumsatz-Ziel: Mit dem Erreichen des Wochen- oder Monatsziels feiern Sie mit Ihren Mitarbeitern stets das, was diese in der Vergangenheit getan haben.

Was Sie also wirklich feiern, ist nur die Konsequenz von dem, was jeder einzelne und jede einzelne in Ihrem Team in der Vergangenheit getan hat – vor Wochen oder vor Monaten oder sogar vor Jahren. Das macht keinen Sinn, denn es spornt nicht an, das Gleiche wieder zu tun, da es keine unmittelbare Belohnung für die Arbeit Ihrer Mitarbeiter darstellt. Es kann gut sein, dass ein Mitglied Ihres Teams in der abgelaufenen Woche überhaupt nichts Sinnvolles zur Zielerreichung beigetragen hat, da die Aufträge schon vorher im Haus waren. Aber genau diese Untätigkeit wird damit belohnt.

Es gibt aber da noch ein Problem mit kurzfristigen Zielen: Sie reduzieren die Profitabilität des Unternehmens. Ja, richtig, je kurzfristiger die Ziele angesetzt sind, umso weniger Deckung werden die eingefahrenen Aufträge haben.

Die Profite schmelzen dahin

Lassen Sie mich diesen Zusammenhang erklären. Das Schöne an der Verantwortung als Vertriebsleiter oder Sales Director ist ja: Sie bekommen immer das, wonach Sie Ihr Team bitten. Oder besser: Wozu Sie es antreiben.

Also, was meine ich damit? Wenn Sie Ihre Mannschaft darauf fokussieren, jeden Monat unbedingt ein gesetztes Ziel für Bestelleingänge zu erreichen, dann werden Sie diese Bestelleingänge auch bekommen. OK, mit wenigen Ausnahmen vielleicht, aber Ausnahmen bestätigen ja schließlich die Regel. Wenn Sie etwa vorgeben, dass jede Woche eine bestimmte Mindestanzahl von Aufträgen abgeschlossen werden muss, dann werden Sie diese Aufträge in Ihrer EDV auch finden.

Das Leben als Vertriebsleiter kann also recht einfach sein. Allerdings müssen Sie auch die Konsequenzen daraus akzeptieren. Das Leben ist nicht linear und genauso wenig ist das der Auftragseingang eines Unternehmens. Was Sie nun aber fordern, ist genau diese Linearität. Sie wollen jeden Monat, jede Woche, jeden Tag die gewünschten Werte sehen. Erreicht einer der Mitarbeiter dieses Ziel nicht, rufen Sie ihn zur Rechenschaft. Sie waschen ihm den Kopf. Das machen Sie ein paar Mal und Ihr Mitarbeiter wird lernen: Ah, das ist gar nicht gut, ich werde künftig einfach die Aufträge bringen. Er fängt an, extra Zugeständnisse an seine Kunden zu machen, damit diese den Auftrag auch hier und jetzt vergeben. Beispiele für solche Zugeständnisse sind: Befreiung von Frachtkosten, ein längeres Zahlungsziel und kostenlose Zusatzdienstleistungen. Wenn das nicht ausreicht, um an Aufträge zu kommen, dann geht es an die Rabatte. Das ist klar, bieten Sie einem Kunden einen Zusatzrabatt an, wenn er den Auftrag heute macht und nicht erst in drei Wochen wie ursprünglich vorgesehen, dann wird er diese Chance nutzen.

Das Blöde daran ist allerdings, dass auch Ihre Kunden sehr schnell lernen. Sie lernen, mit der Erteilung von Aufträgen so lange zu warten, bis ihr Vertriebsbetreuer am Telefon ist und wieder danach fragt. Dann ist es ein Leichtes, wieder einen Zusatzrabatt herauszuschlagen. Leider wirkt sich dieser Zusatzrabatte so wie alle anderen Zugeständnisse negativ auf Ihr Betriebsergebnis aus. Ziemlich negativ sogar. Kurzfristige Vertriebsziele führen also dazu, dass Ihre Vertriebsmitarbeiter deren Kunden dazu erziehen, bei der Vergabe von Projektbestellungen bis kurz vor Monatsende zu warten. Denn dann stehen die Chance gut, dass der Schmerz des Betreuers groß genug ist, wieder einen Zusatzrabatt dafür zu gewähren. Kunden lernen das, ziemlich schnell sogar.

Ich habe Ihnen ja zu Beginn insgesamt drei Probleme angekündigt. Sprechen wir also über das dritte Thema in Zusammenhang mit kurzfristigen Zielen:

Tagesgeschäft über alles

Sie drängen Ihr Vertriebsteam dazu, Aufträge hier und jetzt, in diesem Moment abzuschließen. Klar, jedes Unternehmen braucht Aufträge, vor allem profitable Aufträge, damit es existieren und weiterwachsen kann. Den Punkt mit der Profitabilität haben wir ja schon besprochen…

Mit diesem Schwerpunkt auf das Hier und Jetzt sind Ihre Vertriebsleute jedoch zusätzlich komplett auf das Tagesgeschäft fokussiert. Es zählt nur das, was kurzfristig erreicht werden kann. Damit verdrängt jeder Vertriebsmitarbeiter die Wichtigkeit für den Aufbau von neuen Kunden. Das ist ja auch nachvollziehbar: Jede Stunde, die in den langfristigen Aufbau von neuen Kunden investiert wird, fehlt ja für das Eintreiben der wöchentlichen Aufträge. Und Sie wissen ja: Neue Kunden überzeugt man nicht von heute auf morgen, vielmehr kann das 6, 12 oder sogar 24 Monate dauern.

Engagiert sich ein Mitglied Ihres Vertriebsteams also tatsächlich für den Aufbau neuer Kunden, dann wird das nicht belohnt, zumindest jetzt nicht. Vielleicht lohnt sich seine Mühe in einem Jahr oder in zwei Jahren, wenn die ersten Aufträge kommen. Das ist aber viel zu weit weg! Wir Menschen suchen nach sofortiger Belohnung, nach der unmittelbaren Anerkennung für das Geleistete.

Das dritte Problem kann ich also so zusammenfassen:

Gibt es einen Ausweg?

Deshalb haben manche Vertriebsorganisationen zusätzliche Kennzahlen eingeführt. Um diesem Problem zu begegnen gibt es nun Metriken für das Messen und Überwachen von Aktivität. Genau gesagt von Vertriebsaktivität. Auch hier geht es wieder um Parameter, die klar und einfach zu bestimmen sind: Die Anzahl der Besuche pro Woche, die Termine mit neuen Zielkunden, gemeinsame Termine mit Produktspezialisten, der Wert der übermittelten Angebote, und, und, und…

Ja, und das ist die Stelle, wo es für den engagierten Vertriebsmitarbeiter langsam etwas unübersichtlich wird. Erstens gibt es das Jahresziel, dann gilt es, monatlich eine bestimmte Anzahl von Aufträgen abzuschließen und als Tüpfelchen auf dem “i” wird nun noch seine Aktivität überwacht. Ob das dennoch etwas bringen kann, darüber unterhalten wir uns dann in der nächsten Episode.

Was gibt es Neues?

Die Umfrage, welche Sales-KPIs denn tatsächlich im B2B-Bereich Anwendung finden, hat schon viele Antworten bekommen. Das Ergebnis wird also mit Sicherheit repräsentativ sein. Aktuell kann ich Ihnen daraus berichten, dass etwa 90% der Vertriebsorganisationen tatsächlich KPIs verwenden, die Zufriedenheit damit ist aber nur durchschnittlich. Bis zum 14. April 2017 ist die Umfrage noch offen. Ich freue mich, wenn auch Sie diese beantworten. Der Link: b2b-ingenieur.com/umfrage

Danke übrigens für die zahlreiche Teilnahme am Webinar letzte Woche! Ich habe das gemeinsam mit Brian Stahlhut Christiansen von Milestone Selling moderiert und Brian hat wirklich eine Menge an brauchbaren Tipps aus seiner Erfahrung geteilt. Danke auch für das extrem positive Feedback dazu!

Die nächsten Webinar-Termine stehen auch bereits fest, diese finden Sie genauso wie die Aufzeichnung des Webinars von letzter Woche unter b2b-ingenieur.com/webinare. Sie können sich ab sofort für die nächsten Webinar-Sitzungen registrieren.

Noch was Neues auf der b2b-ingenieur.com Plattform: Dort gibt es einen neuen Download-Bereich, wo Sie viele Unterlagen, Vorlagen, Leitfäden, E-Books und einiges mehr finden. Sie können alle Inhalte kostenlos herunterladen. Hier der Library & Download-Link: b2b-ingenieur.com/downloads

 

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