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Aktivität bestellt, prompt geliefert – nichts erreicht

Wer Vertriebsaktivität haben möchte, wird genau das bekommen. Aber leider keine Ergebnisse dazu.

Bloße Bewegung zeigt mir nur Leben, nicht dessen Inneres.

Jean Paul

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Warum Ihre Sales-E-Mails nicht gelesen werden

Was würden Sie machen, wenn Sie jeden Tag 250 neue E-Mails im Posteingang hätten?

Eine der undankbaren Aufgaben in der Vertriebsarbeit ist es, den allerersten Kontakt mit einem neuen, möglichen Kunden herzustellen. Wenn Sie nicht das Glück hatten, genügend spannende, neue Geschäftsmöglichkeiten als Ergebnis Ihrer Messegespräche zu bekommen, dann bleiben noch ein paar andere Wege, um mit den begehrten Geschäftspartnern der Zukunft in Kontakt zu treten mit dem Ziel, einen ersten persönlichen Gesprächstermin einzuloggen. Die mit Abstand am meisten verwendete Methode dazu sind E-Mails, die aber leider niemand liest.
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Was tun, wenn Ihr Kunde als erstes nach dem Preis fragt?

“Können Sie mir einen Anhaltspunkt geben, wieviel Ihre Lösung kostet?”

Wenn Sie mit Ihrem Angebot nicht gerade der “billige Jakob” sind, sondern zur Riege der hochpreisigen Anbieter gehören, dann haben Sie wahrscheinlich keine recht große Freude damit, wenn Ihr neuer Zielkunde gleich zu Beginn Ihres Erstgesprächs, um das Sie sich redlich bemüht haben, diese Frage stellt…

Das ist unangenehm und zugegeben eine etwas ungute Situation. Einerseits wissen Sie genau, dass es keinen Sinn macht, dem Zielkunden einen Preis zu nennen, bevor Sie nicht wissen, was Ihr Kunden an Ihrem Angebot schätzen wird. Anderseits sehen Sie sich veranlasst, das Spiel in Gang zu bringen und möchten daher jetzt die erste Karte spielen, um den Kunden nicht zu verärgern.

Was können Sie in dieser gar nicht ungewöhnlichen Situation tun? Hier finden Sie ein Gesprächskonzept mit 5 einfachen Schritten, das Ihnen dabei hilft, diese Situation positiv weiterzuführen:

Schritt 1: Verschieben Sie den Fokus auf den Preis höflich aber bestimmt vom Anfang auf das Ende des Gesprächs mit Ihrem Kunden

Auf keinen Fall wollen Sie den Kunden jetzt verärgern, also müssen Sie die Frage beantworten. Aber Sie hassen es, die Frage nach dem Preis beantworten zu müssen, obwohl Sie noch gar nicht einschätzen können, wie Ihr Angebot einen Prozess bei Ihrem Kunden verbessern kann und welchen Nutzen er davon wahrnehmen wird. Sie fühlen sich, also ob Sie einen Preis für die Katze im Sack abgeben müssten.

Deshalb formulieren Sie an dieser Stelle eine Antwort wie diese:

“Gerne werde ich Ihnen eine grobe Abschätzung über den Preis geben können, bevor wir mit dem heutigen Gespräch fertig sind. Dazu muss ich vorab noch etwas mehr darüber verstehen, wie Sie von unserer Lösung profitieren können.”

Nun setzen Sie mit dem nächsten Schritt fort.

Schritt 2: Was ist Ihr Antrieb dafür, in eine Lösung wie die unsere zu investieren?

Sie versuchen jetzt, die Beweggründe Ihres Zielkunden zu verstehen. Beweggründe oder Motive führen dazu, dass sich Ihre Ansprechperson bei Ihrem Kunden zu gegebener Zeit zu einer Entscheidung hinbewegen wird. Ohne die Beweggründe zu kennen, ist es unmöglich, passende Nutzenargumente zu formulieren, die dem Kunden dabei helfen, eine Entscheidung zu treffen. Für manche Kunden spielt der absolute Preis eine ganz wichtige Rolle, für andere geht es vielmehr darum, in welchem Verhältnis der Preis zu einem mit Ihrem Angebot erzielbaren Ergebnis steht.

Wenn Sie nicht der günstigste Anbieter in Ihrer Branche sind (was wahrscheinlich ist), dann sind Sie auf der Suche nach Kunden, für die Ihr Angebot einen durch den Kunden wahrgenommenen Nutzen liefert, indem es zu einer Verbesserung eines bestimmten Prozesses oder zur Lösung eines Problems beiträgt. Indem Sie nach dem Antrieb fragen, können Sie lernen zu verstehen, ob es Übereinstimmungen dafür gibt, was Ihr Zielkunde erwartet und was Ihr Angebot tatsächlich leisten kann.

Wenn Sie mit der neuen Erkenntnis jetzt der Meinung sind, dass Ihr Angebot keinen wesentlichen Nutzen stiften wird, dann sollten Sie das dem Kunden jetzt offen und ehrlich mitteilen.

Wenn der Kunde nach wie vor nach dem günstigsten Angebot am Markt suchen sollte und nicht an einem Nutzen für ihn interessiert ist, dann gehen Sie sogar noch einen Schritt weiter und geben Sie ihm hilfreiche Informationen darüber, wo er am Markt findig werden könnte. Als Premium-Anbieter werden Sie hier und jetzt ohnehin das Geschäft nicht machen. Der Kunde wird Sie so auf jeden Fall als wertvollen Gesprächspartner in Erinnerung behalten.

Schritt 3: Ergreifen Sie die Möglichkeit, Ihr Geschäftsmodell und Nutzenangebot zu erläutern

Nun, da Sie einige Informationen dazu erhalten haben, was Ihr Kunde wertschätzt und welche Prozesse er gerne verbessern würde, sollten Sie Ihr Angebot genauer darstellen. Verzetteln Sie sich hier nicht und machen Sie daraus keine endlose Powerpoint-Show.

Beschreiben Sie Ihrem Kunden, wie und warum Sie sich von anderen Anbietern unterscheiden, was Ihre Geschäftspartner an der Zusammenarbeit mit Ihnen schätzen und welche Nutzenelemente für ihn wertvoll sein können.

Schritt 4: Kommen Sie jetzt selbst auf die Frage nach dem Preis zurück

Machen Sie nicht den Fehler zu glauben, dass Sie sich für den Preis den Sie anbieten rechtfertigen müssen. Drücken Sie nicht herum und suchen Sie nicht nach irgendwelchen windigen Begründungen. Bleiben Sie selbstsicher und bestimmt und formulieren Sie anstatt eines festen Wertes eine Preisspanne, denn wahrscheinlich können Sie jetzt den Umfang noch nicht exakt bestimmen.

Wenn Sie die Spanne zwischen 5.000 und 8.000 Euro einschätzen, dann nennen Sie diese Spanne jetzt aber nicht. Ihr Kunde wird ansonsten den niedrigeren Preis in Erinnerung halten und enttäuscht sein, wenn Ihr Angebot darüberliegen sollte. Lassen Sie daher besser den niedrigeren Wert der Preisspanne weg und formulieren Sie Ihre Aussage so:

“Wenn Sie jetzt schätzen, dass Sie für die Lösung 8.000 Euro investieren werden, dann kann ich Sie beruhigen. Da werden wir mit ziemlicher Sicherheit darunterliegen”.

Schritt 5: Rücken Sie ein mögliches Lösungskonzept in den Fokus

Formulieren Sie dazu eine Frage, die in etwa so klingen kann:

“Danke für Ihre wertvollen Informationen, jetzt kann ich Ihre Aufgabenstellung viel besser verstehen. Ich denke, dass wir auf Basis des heutigen Gesprächs gemeinsam an einem konkreten Lösungskonzept arbeiten sollten. Ist das auch in Ihrem Interesse?”

Damit beziehen Sie sich auf den Inhalt des aktuellen Gesprächs und rücken den Preis wieder aus dem Fokus. Im Mittelpunkt steht nun die Verbesserung eines bestimmten Prozesses oder die Lösung für ein konkretes Problem bei Ihrem Kunden.

Fazit

Wenn Sie einer Ihrer Zielkunden recht früh im Erstgespräch nach dem Preis fragt, dann werden Sie das zwar nicht wirklich mögen, aber Sie können diese Frage nun als Startrampe verwenden. Diese Startrampe hilft Ihnen herauszufinden, was für den Kunden wirklich wichtig ist, welchen Prozess er gerne verbessern möchte und welchen Nutzen er darin sieht. Nur weil es eine seiner ersten Fragen ist, bedeutet es noch nicht, dass der Preis wirklich die oberste Priorität Ihres neuen Zielkunden ist.

Es ist gut möglich, dass sich Ihr Gesprächspartner bereits vor Ihrem Besuch ein Bild über Ihr Angebot und Ihre Lösungen gemacht hat; auf einer Messe, über sein persönliches Netzwerk oder einfach mit Hilfe der Informationen auf der Website Ihres Unternehmens. Die Frage nach dem Preis bleibt dann freilich meist unbeantwortet und es ist nachvollziehbar, dass Ihr Zielkunde dann gezielt und früh danach fragt.

Lassen Sie sich daher durch eine Frage nach dem Preis nicht aus dem Konzept bringen. Verfolgen Sie weiterhin Ihren Plan zu verstehen, welche Prozesse bei Ihrem Kunden Sie mit Ihrem Angebot verbessern können und welche dringenden Probleme Sie damit unter Umständen lösen können. Es ist nicht ungewöhnlich, dass es zum Zeitpunkt Ihres ersten Gesprächs mit einem neuen Zielkunden kein Budget für Ihre Lösung gibt. Wenn Ihr Konzept für Ihren Kunden allerdings wertvoll ist und für die involvierten Entscheider auch einen persönlichen Nutzen liefert, dann werden oftmals alle Hebel in Bewegung gesetzt, das dafür erforderliche Budget aufzustellen.

Nehmen Sie dieses Gesprächskonzept, passen Sie es für sich an und nehmen Sie die bisher unbequeme Frage nach dem Preis als Sprungbrett wahr, mehr über die Beweggründe Ihres Zielkunden herauszufinden. Machen Sie nicht den Fehler, die Frage nach dem Preis als Beleg dafür zu sehen, dass Ihr Kunde nur vom “billigen Jakob” kaufen möchte.

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8 Gründe warum es ohne Vertriebsprozess gar nicht mehr geht

86% der erfolgreichen B2B-Vertriebsleiter sind laut CSO Insights der Ansicht, dass ein sauber definierter Vertriebsprozess zuverlässig für einen anhaltenden Nachschub an Neugeschäft sorgt.

Ein Gastbeitrag von Brian Stahlhut Christiansen, Milestone Selling

Aus der Umfrage von Milestone Selling wissen wir, dass rund 45% der mehr als 300 befragten B2B-Vertriebsteams eine wenig organisierte, eher chaotische Vertriebsarbeit pflegen. Mit anderen Worten:

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Vielleicht gilt Paretos Gesetz ja auch in diesem vertrieblichen Kontext…

Vor einigen Wochen hatte ich ein Treffen mit dem Eigentümer eines Handelsunternehmens, das ich Ihnen heute gerne schildere.

Ich fahre mit meinem Auto zum Firmenstandort und parke unmittelbar vor dem Eingang neben ein paar freien Parkplätzen, die der Beschilderung zufolge der “Geschäftsführung” vorbehalten sind. Das Büro und die kleine Lagerhalle, die unmittelbar angrenzt, sind angemietet. Alles wirkt sauber und gepflegt, allerdings schon ein wenig in die Jahre gekommen.

Die Platzverhältnisse im Bürotrakt sind äußerst großzügig angelegt für die insgesamt 20 Angestellten des Unternehmens. “Ja, ich hatte schon einmal ein größeres Team, aber seit der Wirtschaftskrise 2009 werden wir langsam immer weniger”, erklärt mir der Eigentümer, der ein aufgeschlossener und außerordentlich freundlicher Herr ist. So gegen Ende 50 wird er sein, vielleicht auch Anfang 60.

Und er erklärt mir die Situation in seinem Unternehmen: Er beklagt, dass es sein Vertrieb nicht schaffen würde, genügend neue Kunden vom umfangreichen Angebot des Unternehmens zu überzeugen, die Kunden wären hauptsächlich in der Industrie zu finden.

Die wenigen neuen Kunden, die der Vertrieb an Land zieht, erteilen oft nur einen einzigen Auftrag und dann hört man nie wieder was von ihnen. Nach der Einschätzung des Eigentümers kann der Vertrieb die neuen Kunden nicht ausreichend zufriedenstellen. Oder der Vertrieb sucht sich einfach die falschen Kunden aus.

“Dabei ist die Verantwortung klar geregelt”, erzählt er. Und er erklärt mir, wie diese Regelung aussieht: “Der Vertrieb kümmert sich um die vorhandenen Kunden und bringt neue Kunden und deren Aufträge herein. Wir hier in der Firma wickeln das dann ab. Wir führen das Lager, kümmern uns um unsere Lieferanten und machen sogar die meisten Angebote. Der Vertrieb muss einfach dafür sorgen, dass wir genügend neue Kunden bekommen, die immer wieder Geschäfte mit uns machen.”

Während ich mir die Mitarbeiterliste ansehe, die mir der Eigentümer auf den Tisch gelegt hat, geht er noch weiter ins Detail und erklärt mir, dass es schließlich eine der wichtigsten Vertriebsaufgaben wäre, neue Kunden zu gewinnen, denn sonst hätten alle anderen im Unternehmen nur furchtbar viel Arbeit damit. Dann wird er ernst und ganz ruhig und vertraut mir sein wirkliches Problem an: “Wissen Sie, Ich mache mit meinem Unternehmen kaum Gewinn. Seit Jahren geht sich das gerade mal so aus. In Summe geht sich meist eine schwarze Null aus. Aber wofür dann dieser ganze Aufwand?”

Ich schlage vor, dass ich mir zuerst ein klares Bild über die Mitarbeiterstruktur des Unternehmens machen werde. Wir konzentrieren uns auf die Mitarbeiterliste, hier sind neben den Namen auch die Aufgabenbereiche, E-Mail-Adressen und Telefonnummern vermerkt.

Wer denn aller im Sales arbeitet, möchte ich vom Eigentümer wissen. Er verweist sofort auf den unteren Bereich auf der Liste, wo die 4 Mitarbeiter mit dem Aufgabenbereich “Außendienst” untereinander aufgeführt sind und gibt mir noch einen Hinweis: “Der erste Außendienstler in der Liste ist der Herr Lambert, der kümmert sich darum, dass im Vertrieb alles gut läuft. Der Lambert wirft auch immer ein Auge darauf, dass nicht alle auf einmal im Urlaub sind.”

Also 4 Mitarbeiter für den Außendienst. Vor jeden der vier Namen schreibe ich mit meinem Füller ein blaues “K”, was nichts anderes bedeutet als dass diese Mitarbeiter regelmäßig im Kontakt mit Kunden stehen. Wer sonst noch im Vertrieb arbeitet, möchte ich von ihm wissen. Die Antwort könnte kürzer nicht ausfallen: “Sonst niemand.”

Wir gehen die Liste von oben nach unten durch. Der erste Herr auf der Liste ist für die technische Unterstützung der Kunden zuständig. Demnach wird auch er mit Kunden zu tun haben müssen. Das bestätigt auch mein Gesprächspartner, der Eigentümer. Also schreibe ich auch hier ein “K” davor.

Dann kommen drei Namen mit dem Hinweis “Innendienst”. Ohne Aufforderung beschreibt mir der Eigentümer deren Aufgabenbereich: “Die kümmern sich um alle Anfrage, machen die Angebote und geben Auskunft über die Lieferzeit. Die meisten Aufträge werden hier auch eingegeben.” Die drei haben also auch regelmäßig mit Kunden zu tun, also schreibe ich auch ein “K” vor jeden der Namen.

Die Liste bringt uns weiter zur Finanzbuchhaltung, dort werden auch die Kundenrechnungen und Gutschriften ausgestellt. Auch die Mahnungen werden hier erledigt. Kundenkontakt? Klar, jeden einzelnen Tag. Also schreibe ich auch hier ein “K” davor.

Der Eigentümer erkennt bereits, worauf ich hinaus will und er setzt nun gleich selber ein “K” vor die Namen der meisten anderen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf der Liste. Er ist erstaunt, dass nur eine einzige Mitarbeiterin übrigbleibt. Sie hat offensichtlich nicht mit direkt mit den Kunden zu tun.

Diese Mitarbeiterin bucht ausschließlich die Eingangsrechnungen und führt das Lager in der EDV. Gelegentlich nimmt sie als Urlaubsvertretung die eingehenden Telefonate entgegen. “Also auch ein K davor”, sage ich und wir sind die Liste durch.

4 Mitarbeiter dieses Unternehmens haben die Rolle “Vertrieb” in ihre E-Mail-Signatur eingetragen. Die anderen 16 der 20 Mitarbeiter stehen ebenfalls fast täglich mit den Kunden in Kontakt.

Klar, der Vertrieb stellt nicht das gesamte Unternehmen dar.
Aber das gesamte Unternehmen ist Vertrieb.

“So extrem habe ich das noch nie betrachtet”, meint der Eigentümer und er schlägt fragend vor: “Vielleicht sollten wir gemeinsam als erstes daran arbeiten?”

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Was ich von einem Taxifahrer über Sales Management lernen durfte

Ein Gastbeitrag von Brian Stahlhut Christiansen, Milestone Selling

Ein richtig gestecktes Ziel ist bereits halb erreicht.

Zig Ziglar.

Von Taxifahrern kann man einiges lernen. Ich bin gerade mit einem jungen Fahrer unterwegs, der mich zum Flughafen bringt. Während der Fahrt erzählt er mir davon, was ihn von seinen Kollegen unterscheidet…

“Einige meiner Kollegen machen einfach Feierabend, sobald sie den Tagesumsatz erreicht haben, den sie sich vorgenommen haben.”, sagt er und setzt fort: “Aber das kann ich nicht verstehen. Wenn Sie den Umsatz eines ganzen Tages bereits nach einer halben Schicht erreicht haben, dann könnten sie doch noch mehr machen an diesem Tag. Dann ist es auch nicht weiter schlimm, wenn wieder einmal ein Tag mit weniger Geschäft kommt.”

Und ich kann dagegen nichts einwenden. Allerdings muss ich in diesem Moment an einen Sales Manager denken, mit dem ich zuvor in einem Meeting war. Seiner Ansicht nach war es das Schlimmste, was seinem Vertriebsteam passieren konnte, wenn einer seiner Vertriebsleute am Montagmorgen einen tollen Auftrag an Land zog. “Dann macht dieser Mitarbeiter für den Rest der Woche keine Vertriebsarbeit mehr und diese Einstellung wirkt sich negativ auf die Motivation und Arbeitsmoral all seiner Kollegen aus. Dann fallen alle in ein tiefes Loch.”, schilderte er mir seine gemachte Erfahrung.

Ich denke an die Taxifahrt und die Meinung des Sales Managers, als ich etwas später am Flughafen eine Zeitschrift in Händen halte, in welcher ich auf einen Beitrag über die mentalen Herausforderungen eines professionellen Bergsteigers aufmerksam werde: “Ein Bergsteiger hat erst die Hälfte des Weges hinter sich, wenn er den Gipfel erreicht hat. Er muss es auch noch schaffen, wieder abzusteigen.”

Und deshalb stelle ich mir nun die Frage, was wohl im Vertrieb der richtige Anlass zum Feiern ist. Wann ist der Punkt gekommen, wo ein Vertriebsmitarbeiter wirklich erfolgreich ist? Wie sieht das Belohnungs-System in Ihrer Vertriebsorganisation diesbezüglich aus?

Um das richtige Vertriebsverhalten zu fördern, braucht es den richtigen Anlass für eine Belohnung. Was ist die geeignete Messgröße und was ist der richtige Anlass dafür, dem Mitarbeiter den verdienten Bonus zu gewähren:

  • Ist es der richtige Anlass, wenn eine große Bestellung eingetroffen ist, die bereits seit einigen Monaten angekündigt war?
  • Ist es der richtige Anlass, wenn er den geplanten Monatsumsatz erreicht hat?
  • Ist es der richtige Anlass, wenn er mehr und härter gearbeitet hat, als seine Kollegen im Vertriebsteam?
  • Ist es der richtige Anlass, wenn sein Opportunity-Funnel wächst und wächst?
  • Oder sollte der Mitarbeiter belohnt werden, wenn er durch das stete Umsetzen des Vertriebsprozesses die fortwährende Entwicklung der Geschäftsmöglichkeiten im Opportunity-Funnel sicherstellt?

Messen Sie am besten das, was wirklich zählt.

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Martin Luther kannte sich aus mit Reden. Und er war kritisch. Sein Tipp „Tritt forsch auf, mach’s Maul auf, hör bald auf“ lässt sich auf Reden, Vorträge und Präsentationen übertragen. Auch wenn er damit langatmig predigende Geistliche meinte.

Ein Gastbeitrag von Birgit Lutzer, Chefredakteurin Techno-Marketing.biz.

Reden wie Martin Luther – tritt forsch auf!

Bei Reden, Vorträgen & Co. kommt es auf die Darbietung an. Der eigentliche Inhalt spielt eine untergeordnete Rolle. Stellen wir uns vor, Sie wollten mögliche Investoren vom Ihrer innovativen Geschäftsidee begeistern. Sie möchten eine Präsentation vor mehreren Entscheidungsträgern halten. Der erste Blick des Publikums fällt auf Ihr Äußeres.

Zu große Abweichungen vom Erscheinungsbild der Anwesenden stellen ein Risiko dar. Sind Sie z. B. sehr viel besser gekleidet als die Personen, die Sie für Ihre Neuerung gewinnen möchten, haben Sie ein Problem. Das haben Sie auch dann, wenn Sie leger in Jeans anrücken, um zugeknöpfte Anzugträger und Business-Ladies in Kostümen für Ihr Projekt gewinnen. Denn Sympathie bildet sich eher bei Ähnlichkeit als beim Eindruck von Fremdheit. Trotzdem: Bleiben Sie sich immer selbst treu. Wer sich verkleidet, wird durchschaut. Vielleicht gibt es einen Kompromiss zwischen Ihrem privaten „Style“ und den Geschäftskonventionen.

Mit „tritt forsch auf“ meinte Martin Luther die Körpersprache. Dazu gehört auch ein entspanntes, mäßiges Tempo. Gehen Sie als Redner langsam und aufrecht nach vorne. Dann legen Sie Ihre Unterlagen auf das Pult oder den Tisch Hektische Betriebsamkeit vermittelt den Eindruck von Nervosität. Sehr wichtig ist die gerade Körperhaltung auch beim Reden. Halten Sie unbedingt Blickkontakt zum Publikum. Bauchatmung verhilft Ihnen zu Entspannung.

Reden wie Martin Luther – mach’s Maul auf!

Haben Sie eine volltönende Donnerstimme? Wenn Sie unsicher in Bezug auf die eigene Stimmwirkung: Halten Sie Ihren Vortrag unbedingt vorher einer vertrauten Person. Sehr gut wäre es natürlich, wenn die räumlichen Bedingungen der späteren Realität gleichen. Doch manchmal wissen Sie nicht, was Sie erwartet. Neben der Tragfähigkeit der Stimme ist die Verständlichkeit ihrer Aussprache wichtig.

Luther drückte es derb aus: Das Maul sollte weit geöffnet sein. So kommt der Ton klar heraus. Tiefe Bauchatmung sorgt für einen ruhigen Puls und eine tragende Stimme. Kurze Denkpausen für die Zuhörer nach einzelnen Sinnabschnitten sind ebenfalls hilfreich. Und: Freies Sprechen ist lebendiger als ein abgelesener Vortrag. Denn der schläfert die Zuhörer auf jeden Fall ein. Wer eine Gedächtnisstütze benötigt, kann Karteikarten benutzen. Müssen Sie oft vor anderen sprechen, lohnt sich ein Redetraining.

Reden wie Martin Luther – hör bald auf!

Fast jeder Vortragende wünscht sich ein andächtig lauschendes Publikum. Oft ist es anders: Nach kurzer Zeit Langeweile auf. Die Menschen blicken vorsichtig auf Uhren und Handys. Sagen sie besser viel mit wenigen Worten als umgekehrt. Mehr als zehn Minuten am Stück kann niemand mit voller Konzentration zuhören. Nach Ablauf dieser Zeit ist Auflockerung angesagt: Stellen Sie eine Frage ans Publikum. Zeigen Sie Bilder oder geben Sie Gegenstände herum, die zu Ihrem Thema passen. Je mehr Sie Ihre Zuhörer einbeziehen, desto besser. vermittelten Inhalte haften. Beobachten Sie die Menschen vor Ihnen genau. An der Mimik und Gestik erkennen Sie, ob Sie Langeweile verbreiten. Dann gilt: Kürzen Sie ab. Manche Redner machen an dieser Stelle einen Fehler: Sie rattern Ihren Vortrag schneller herunter. Es geht also darum, die Inhalte zu reduzieren. Auch wenn es schmerzt: Hören Sie bitte auf Martin Luther und bald auf.

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Woher wissen Sie eigentlich, ob Sie mit Ihrem Vertriebsteam im abgelaufenen Monat tatsächlich erfolgreich waren?

Was wären (oder waren?) wohl die Antworten Ihrer Mitarbeiter? Wahrscheinlich haben Sie diese 7 Antworten schon gehört und Sie waren nicht besonders glücklich darüber…

Ohne handfeste Daten sind Sie nur eine weitere Person mit irgendeiner Meinung.

von W. Edwards Deming, Datenwissenschaftler

Noch ein Gedanke: Es gibt da eine vage Vermutung, dass hinter dem Mord von Julius Caesar auch das Motiv gestanden hatte, die gewundenen Straßen Roms endlich geradliniger gestalten zu wollen. Aber die Römer wollten ihre verwinkelten Straßenzüge beibehalten. Sie zeigten keinerlei Interesse an einer klaren Struktur, vielmehr wollten sie ihre liebgewonnene Anarchie beibehalten.

In einer durchaus vergleichbaren Situation finden sich Vertriebsleiter wieder, wenn Sie die Unterstützung Ihrer Mitarbeiter verlieren, weil sie ihr Team endlich mit Hilfe eines strukturierten Vertriebsprozesses führen möchten. Die etablierten „Vertriebstechniken“ sind oftmals strukturlos und anarchisch und erlauben daher keine nachvollziehbaren Aussagen über Erfolg oder Misserfolg. Als einzige valide Möglichkeit bleibt dann nur mehr der Blick auf den in der Vergangenheit erzielten Umsatz.

Schon allein aus diesem Grund scheint das neue Ziel mehr als vertretbar: Mit einer verbesserten Vertriebskultur ein besseres Vertriebsergebnis zu erreichen.

Die Realität in vielen Vertriebsorganisationen zeigt jedoch, dass die Implementierung einer neuen Vertriebskultur ernsthafte Gefahren für alle involvierten Parteien birgt. Selbst perfekt geplante Änderungsprozesse führen nicht selten zu noch mehr Anarchie. Oder noch schlimmer: Die besten Vertriebsmitarbeiter verlassen aus Frust das Unternehmen. Und zwar zugunsten eines neuen Arbeitgebers, der auf jegliche Struktur im Vertrieb bereitwillig verzichtet.

Aus diesem Grund ist es absolut notwendig, dass jeder einzelne Vertriebsmitarbeiter von Beginn an und in jeden einzelnen Schritt dieses Veränderungsprozesses involviert ist. Und es kann viele Schritte geben! Der erste Schritt startet allerdings mit einer ziemlich einfachen Frage:

Wie stellen Sie fest, ob Sie im abgelaufenen Monat wirklich erfolgreich waren?

Von den meisten Vertriebsmitarbeitern wird diese Frage so beantwortet: „Wenn wir das Umsatzziel erreicht haben, dann waren wir erfolgreich.“

Wenn Sie an diesem Punkt aber genauer nachfragen, ob es denn tatsächlich ausreichen würde, allein den Umsatz zu erreichen, dann bekommen Sie von erfahrenen Vertriebsprofis Antworten, die etwa so klingen können:

„Nein, es ist nicht genug, einfach nur das Umsatzziel zu erfüllen. Im abgelaufenen Monat müssen auch „Dinge“ geschehen sein, die uns zuversichtlich stimmen, dass wir auch in 3, 6 oder sogar in 12 Monaten unsere Umsatzvorgaben erreichen werden.“

Aber wenn Sie nun fragen, was diese „Dinge“ genau sind, dann werden die Antworten unpräzise und vielschichtig. Einige dieser Antworten haben Sie wahrscheinlich schon gehört:

  1. Wir sind auf einem guten Weg
  2. Ich habe viele Kundentermine
  3. Der Opportunity-Funnel ist groß
  4. Es gibt viele neue Projekte
  5. Ich habe ein gutes Gefühl
  6. Erst gestern habe ich mit einem sehr interessanten Zielkunden gesprochen
  7. Oder dieser Klassiker: „Ein erfahrener Vertriebsprofi weiß das einfach!“

An diesen Antworten ist soweit nichts auszusetzen, allerdings liefert keine einzige Aussage handfeste Fakten. Keine Fakten, die eine zuverlässige „Messung“ zulassen würden. Die einzige verlässliche Möglichkeit zu bestimmen, ob Sie im abgelaufenen Monat wirklich erfolgreich waren, ist die Messung der Bewegung durch Ihre Sales-Pipeline – vergleichbar zur Durchflussrate in der Pipeline.

Sobald die Vertriebsmitarbeiter die Idee hinter diesem Prinzip zu verstehen beginnen, wächst schnell das Interesse am Veränderungsprozess, der damit einhergeht. Schritt für Schritt werden die Zusammenhänge plötzlich immer klarer. Und dann kommt das Team zu jenem Punkt, wo ein strukturierter Prozess nicht mehr bekämpft wird, sondern eifrig und mit vereinter Kraft an dessen Umsetzung gearbeitet wird. Schließlich haben alle ein vitales Interesse daran, langfristig erfolgreich zu sein.
Erfahren Sie mehr über aussagekräftige und motivierende Messgrößen im Vertrieb und lesen Sie das kostenlose E-Book „The Sales Manager’s Milestones”.

Danke an Brian Stahlhut Christiansen von Milestone Selling, der mir diesen Beitrag zur Verfügung gestellt hat (nur übersetzen musste ich den Beitrag selbst…). Laden Sie hier dieses kostenlose E-Book herunter: b2b-ingenieur.com/downloads/ebooks

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Man schreibt den Jänner 1962

Maranello, Italien. Ein italienischer Automobilhersteller hält vor Beginn der Motorsportsaison die schon traditionelle Pressekonferenz ab. Ferrari stellt das 250 GTO Modell vor – die Spitze der Entwicklung in der 250 GT Serie in Motorsport-Form. Dennoch ist der Wagen homologiert, also auch als Straßenwagen zugelassen.

Das Triebwerk ist ein V12, der Motorblock mit drei Litern Hubraum aus Aluguss. Eine obenliegende Nockenwelle pro Zylinderreihe, die Leistung wird mit 300 PS angegeben. Verbunden mit einem neuen 5-Gang-Synchrongetriebe mit offenem Schaltschema im Cockpit.

Im März desselben Jahres feiert der Wagen sein Debüt beim 12-Stunden Rennen in Sebring (USA). Mit Phil Hill und Olivier Gendebien am Steuer holt der 250 GTO auf Anhieb den zweiten Rang in der Gesamtwertung. Übrigens hinter einem Ferrari 250 Testa Rossa Rennwagen.

Der 250 GTO siegt in der GT-Wertung und legt damit einen regelrechten Senkrechtstart hin. Den Konkurrenten schwant schon jetzt nichts Gutes und in den kommenden drei Jahren wird sich diese Befürchtung bewahrheiten. Der Wagen gewinnt so ziemlich alles, was es zu seiner Zeit zu gewinnen gibt:

Zu den zahlreichen Erfolgen des 250 GTO zählten Siege in der Tour de France 1963 und 1964; in der GT-Klasse Siege in der Targa Florio 1962, 1963 und 1964; Siege in der Tourist Trophy in Goodwood in den Jahren 1962 und 1963; in der GT-Kategorie Siege in Le Mans 1962 und 1963 sowie bei den 1000 Km auf dem Nürburgring in den Jahren 1963 und 1964.

Alles an diesem Wagen ist auf diesen einen Zweck ausgerichtet: SIEGEN.

Das Engineering ist von Beginn an auf diesen Zweck ausgerichtet. Das Triebwerk ist hoch-performant und äußerst zuverlässig. Es ist die perfekte Maschine für diesen einen Zweck. Und: Diese Maschine funktioniert! Sie liefert Siege am laufenden Band.


V12-Triebwerk des Ferrari 250 GTO. Bildquelle: Wikipedia, CC BY-SA 3.0, Link

Insgesamt werden “nur” 36 Exemplare hergestellt, der Neupreis liegt 1962 in den USA bei 18.000 US Dollar. Wenn man bedenkt, dass 2013 einer der Rennwagen aus 1963 um 52 Millionen US Dollar (!!!) verkauft wird, kann man durchaus von einer ordentlichen Preissteigerung sprechen (rechnen Sie mal aus, was das für eine jährliche Rendite ergibt…). Leider hab ich keines der 36 Fahrzeuge in meiner Garage stehen…

Die häufigste Frage zu diesem Wagen habe ich hier noch nicht beantwortet:

Wie schnell läuft denn so ein 250 GTO?

Und wissen Sie was, das ist ziemlich unerheblich, denn der Wagen hat gar kein Tachometer!

“Was, gar kein Tachometer und dieses alte Auto wechselt um ein Vermögen den Besitzer?”

Um viele Vermögen, genau gesagt…
Nun, wie kann das sein, dass Ferrari beim Ziel, eine perfekte Maschine zu bauen, auf dieses essentielle Messinstrument verzichtet? Zu wenig Platz im Cockpit? Oder wurde es gar vergessen?

Nein, wurde es nicht. Die Ingenieure haben beschlossen, dass es für den Piloten im Rennen unerheblich ist zu wissen, mit welcher Geschwindigkeit der Wagen gerade unterwegs ist. Diese unwichtige Information würde den Fahrer viel zu sehr von den wirklich essentiellen Aufgaben ablenken. Er sollte besser diese Informationen im Auge behalten, die ihn zum Sieg führen.

Deshalb ist etwa der Drehzahlmesser überdimensional groß ausgefallen! Schließlich ist es unverzichtbar, die Drehzahl im Rennbetrieb genau zu kennen, denn damit kann der Pilot das Triebwerk stets im optimalen Leistungsbereich betreiben. Und dass der Wagen schnell ist, das haben die Ferrari Leute nicht erst auf der Rennstrecke herausgefunden. Der 250 GTO wurde schließlich so berechnet und konstruiert, dass er schnell sein wird! Das Triebwerk bringt die geplante Leistung, das Getriebe ist so abgestimmt, dass diese auch auf die Straße gebracht wird.

Auch der Pilot weiß um seine Fähigkeit, ein Rennauto im Grenzbereich zu bewegen. Denn er hat es immer und immer wieder trainiert. Und er trainiert weiter: Obwohl er – sagen wir “schon ganz gut” Autofahren kann, trainiert er Stundenlang, Tagelang, Wochenlang die unterschiedlichen Szenarien, die er auf der Rennstrecke dann abrufen wird, wenn es erforderlich ist. Er weiß, er kann sich auf sein Können verlassen. Und auf seine Maschine sowieso.

Vor dem Rennen wird nichts dem Zufall überlassen. Alles wird unternommen, damit die Maschine stabil läuft und durchhält. Jedes Detail wird nochmals überprüft und korrekt eingestellt, Verschleißteile werden getauscht. Die Maschine wird einfach perfekt vorbereitet. Jeder weiß, dass das Teil funktionieren und sauschnell sein wird.

Wozu braucht es dann den Blick auf die Tachometer-Nadel? Lenkt nur ab, völlig unsinnig. Zumal die Geschwindigkeit ja auch nur eine Auswirkung von alldem darstellt, was bis zu diesem Zeitpunkt passiert ist.

  • Triebwerk schlecht gewartet: zu wenig Geschwindigkeit
  • Zündkerzen defekt: zu wenig Geschwindigkeit
  • Getriebeübersetzung falsch: zu wenig Geschwindigkeit
  • Schalten bei der falschen Drehzahl: zu wenig Geschwindigkeit
  • Der Pilot ist nicht fit: … Sie wissen schon …

Der Blick auf die falsche Nadel

Deshalb ist die Geschwindigkeit während des Rennens für den Rennfahrer nicht relevant. Er weiß, was für den Sieg nun zu tun ist. Er verzichtet lieber auf diese nacheilende Information.

Wie sieht es bei uns im B2B-Vertrieb diesbezüglich aus? Auf welche Nadel fällt der Blick als Erstes? Es geht immer um den Umsatz. Jahresumsatz, Quartalsumsatz, Monatsumsatz, Produktumsatz, Team-Umsatz…

Ist Umsatz eine Größe, die wir direkt beeinflussen können? Leider nein. Es handelt sich um eine “nacheilende” Messgröße, die uns die Auswirkung von einem Zusammenspiel mehrerer Faktoren aus der Vergangenheit anzeigt. Eine Umsatz-Zahl, die heute auf dem Report steht, hat ihr Entstehen in der Vergangenheit begründet. Das gilt für eine “schöne” Umsatzzahl gleichermaßen wie für eine nicht so schöne.

Vielleicht können wir uns in diesem Zusammenhang von den Profis aus Maranello aus den 60ern etwas abschauen und den Blick auf eine wirklich relevante Nadel richten: Wir können unsere Vertriebs-Maschine in den optimalen Betriebsmodus bringen und dort halten. Und siegen.

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Ich habe Ihnen ja schon erzählt, dass ich ausgebildeter Automatisierungstechniker bin und da auch viele Jahre praktische Erfahrung gemacht habe – erst danach begann meine Karriere im Vertrieb. Besonders Regelkreise haben es mir angetan… Aus diesem Grund werde ich ab und dann zu kniffligen Fällen gerufen, wo es um das Einstellen von Software-Reglern in Industriesteuerungen (SPS) geht. Vor ein paar Wochen hatte ich wieder so einen Fall. Stellen Sie sich das vereinfacht als große Badewanne vor, mit ein paar Tausend Kilogramm Material drinnen. Und diese Badewanne wird beheizt und kann auch gekühlt werden. Der Betriebsleiter erklärt mir die Aufgabenstellung so: “Es geht einfach darum, die Temperatur des Materials für eine bestimmte Zeit ziemlich genau zu halten”.

Nun, das ist nicht weiter schlimm, ein paar Optimierungsdurchgänge und das Ding wird laufen. So mein Gedankengang, ich mache so etwas ja auch nicht zum ersten Mal. Mit “ziemlich genau” meint der gute Mann allerdings ein paar Zehntel Grad Abweichung bei etwas über 200°C Solltemperatur. Naja, wenn die Messung halbwegs genau ist, sollte das auch noch gehen.

Das Ziel ist also klar. Temperatur konstant halten. OK. “Ach ja, noch was”, ergänzt der Betriebsleiter. “Das Aufheizen soll schnell gehen, das ist ja eine große Masse, die wir aufheizen müssen und Zeit ist Geld.” Klar, das sollte kein Problem sein, Heizleistung gibt es genug.

Und noch was: “Überschwingen dürfen wir nicht, wir dürfen höchstens ein halbes Grad wärmer werden als die Solltemperatur vorgibt.” Ah, nun wird es langsam anspruchsvoll, da werde ich dann eher ein flottes “dynamisches” Regelverhalten umsetzen, dann wird das schon. Ich lege mir ein Konzept zurecht und rechne mir die Startparameter aus. Dann gehe ich an die Umsetzung in der Anwendung.

Und jetzt sofort

Ich habe gerade erst begonnen, mit dem Sprungverhalten zu experimentieren, da kommt der Schichtführer herein und macht mir klar: “So, jetzt werden wir die Anlage starten, wir haben schon Rohmaterial fertig.” Wie, was, geht nicht, bitte noch warten, ich bin ja noch gar nicht so weit… Hilft alles nichts. Während ich noch klarmachen will, dass ich noch Zeit brauche kommt schon das Material in Wanne. OK, Sie können sich vielleicht auch als nicht-Techniker jetzt vorstellen, dass der erste Durchgang nicht ganz ideal gelaufen ist.

Was mir nämlich bisher noch keiner gesagt hatte: Das Material ist beim Aufheizen noch nicht in der Wanne, sondern kommt erst nach und nach dazu. Mal heißes Material, mal kühleres Material. Mal mehr, mal weniger davon. Die Temperatur in der Wanne schlägt aus in jede Richtung und der Regler schlendert mit seiner Stellgröße herum wie ein volltrunkener Matrose um drei Uhr morgens auf dem Weg zur nächsten Kneipe.

“Das macht gar nichts, sagt mir der Schichtführer, beim Aufheizen geht es nur darum, dass alles sehr schnell geht. Erst dann muss die Temperatur exakt passen. Und niemals überheizen, sonst ist alles hinüber!” OK, es ist der erste Versuch und mein Regler ist immer noch der stockbesoffene Matrose und heizt viel zu lang auf. Alles dauert ewig und immer, wenn neues Material dazukommt, geht es wieder in die andere Richtung. Dann plötzlich: Übertemperatur. Volle Fahrt zurück. Kühlen, kühlen, kühlen! Ist sich ausgegangen, bin in den Limits geblieben und nun hält mein Regler die Temperatur auch schön konstant. Noch ein paar Korrekturen an den Regelparametern.

Der nächste Durchgang. Ich habe nun gelernt, zu schnell heizen ist nicht gut. Also wird der Regelkreis auf “gemächlich getrimmt”. Aufheizen geht jetzt besser, allerdings reagiert das Ding nun zu langsam, wenn es darum geht, die Temperatur zu halten. Und der Betriebsleiter meint, dass das Anfahren schon noch viel schneller gehen könnte. Seiner Meinung nach.

Hmm. Nachdenkpause.

Was jetzt? Schnell reagieren aber doch mit Bedacht auf die langfristige Auswirkung aufpassen, sonst wird es viel zu heiß. Volle Kanne heizen, damit die Solltemperatur schnell erreicht ist. Aber ein Überschwingen ist tabu. Kühlen nur im äußersten Notfall, ist ja vollkommene Energieverschwendung, wenn wir doch eigentlich heizen sollten. Und dann der “Genau-Modus” und auf wenige Zehntel Grad ausregeln… “Was wollen diese Leute noch alles?”, denke ich mir. Zu viele Ziele gleichzeitig. Ein Kompromiss wäre eine Möglichkeit, aber dann läuft halt dies und das nicht so wie es soll.

Zu meinem Glück habe ich Gelegenheit, jetzt eine Pause einzulegen und eine Nacht darüber zu schlafen. Und was soll ich sagen: Die Lösung kommt im Schlaf! Zu viele Ziele, das ist das Problem. Und das bringt auch die Lösung mit sich. Alles zu seiner Zeit und daher den Prozess in kleine Abschnitte teilen. Zuerst hochfahren, dann einschwingen, jetzt erst regeln. So habe ich es dann auch umgesetzt: Den Regler schalte ich während des Aufheizvorgangs komplett ab und gebe volle Heizleistung. Volle Fahrt voraus! Bis einige Grad bevor die Solltemperatur erreicht ist.

Ich weiß jetzt schon von den “Versuchen” am Vortag, wo die Stellgröße ungefähr sein muss, damit die Temperatur dann halbwegs gleichbleiben wird. Daher helfe ich dem Software-Teil und lege diesen Wert als Startgröße für den Regler fest. Regler einschalten. Temperatur exakt. Konstant. Kein Überschwingen, kein Kühlen. Voilà!

Zu viele Ziele

Ist es nicht im B2B-Vertrieb auch so, dass wir viel zu vielen Zielen gleichzeitig nachjagen? Jahresumsatz, Quartalsergebnis, Monatsziel, Wochenziel, jeden Tag mindestens X Aufträge und Y Besuche… Wie wäre es, jetzt damit aufzuhören an fünf, acht, zehn Stellschrauben gleichzeitig zu drehen. Und eine Nacht darüber zu schlafen. Und dann zu überlegen, was denn das EINE Ziel ist, das wirklich zählt. Jetzt können wir die notwendigen Schritte beschreiben, um die Vertriebsmaschine in jenen Betriebsmodus zu versetzen, wo wir sie haben wollen. Das ist der Modus, der uns zu diesem EINEN Ziel bringt. Output. Sobald die Maschine läuft, zählen nur mehr ganz wenige Kenngrößen, um diesen Betriebszustand aufrecht zu erhalten und die paar externen Störungen auszugleichen.

Sie wissen ja: Ich bin auf der Suche nach motivierenden Sales-KPIs. Dazu gibt es eine sehr einfache und doch wichtige Erkenntnis: Motivierend sind KPIs und Parameter nur dann, wenn sie für einen funktionierenden Prozess sorgen, indem sie Feedback in Echtzeit geben und ständig nachregeln. Ja, und das bringt den maximalen Output.

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