Was ich von einem Taxifahrer über Sales Management lernen durfte

Ein Gastbeitrag von Brian Stahlhut Christiansen, Milestone Selling

Ein richtig gestecktes Ziel ist bereits halb erreicht.

Zig Ziglar.

Von Taxifahrern kann man einiges lernen. Ich bin gerade mit einem jungen Fahrer unterwegs, der mich zum Flughafen bringt. Während der Fahrt erzählt er mir davon, was ihn von seinen Kollegen unterscheidet…

“Einige meiner Kollegen machen einfach Feierabend, sobald sie den Tagesumsatz erreicht haben, den sie sich vorgenommen haben.”, sagt er und setzt fort: “Aber das kann ich nicht verstehen. Wenn Sie den Umsatz eines ganzen Tages bereits nach einer halben Schicht erreicht haben, dann könnten sie doch noch mehr machen an diesem Tag. Dann ist es auch nicht weiter schlimm, wenn wieder einmal ein Tag mit weniger Geschäft kommt.”

Und ich kann dagegen nichts einwenden. Allerdings muss ich in diesem Moment an einen Sales Manager denken, mit dem ich zuvor in einem Meeting war. Seiner Ansicht nach war es das Schlimmste, was seinem Vertriebsteam passieren konnte, wenn einer seiner Vertriebsleute am Montagmorgen einen tollen Auftrag an Land zog. “Dann macht dieser Mitarbeiter für den Rest der Woche keine Vertriebsarbeit mehr und diese Einstellung wirkt sich negativ auf die Motivation und Arbeitsmoral all seiner Kollegen aus. Dann fallen alle in ein tiefes Loch.”, schilderte er mir seine gemachte Erfahrung.

Ich denke an die Taxifahrt und die Meinung des Sales Managers, als ich etwas später am Flughafen eine Zeitschrift in Händen halte, in welcher ich auf einen Beitrag über die mentalen Herausforderungen eines professionellen Bergsteigers aufmerksam werde: “Ein Bergsteiger hat erst die Hälfte des Weges hinter sich, wenn er den Gipfel erreicht hat. Er muss es auch noch schaffen, wieder abzusteigen.”

Und deshalb stelle ich mir nun die Frage, was wohl im Vertrieb der richtige Anlass zum Feiern ist. Wann ist der Punkt gekommen, wo ein Vertriebsmitarbeiter wirklich erfolgreich ist? Wie sieht das Belohnungs-System in Ihrer Vertriebsorganisation diesbezüglich aus?

Um das richtige Vertriebsverhalten zu fördern, braucht es den richtigen Anlass für eine Belohnung. Was ist die geeignete Messgröße und was ist der richtige Anlass dafür, dem Mitarbeiter den verdienten Bonus zu gewähren:

Ist es der richtige Anlass, wenn eine große Bestellung eingetroffen ist, die bereits seit einigen Monaten angekündigt war?
Ist es der richtige Anlass, wenn er den geplanten Monatsumsatz erreicht hat?
Ist es der richtige Anlass, wenn er mehr und härter gearbeitet hat, als seine Kollegen im Vertriebsteam?
Ist es der richtige Anlass, wenn sein Opportunity-Funnel wächst und wächst?
Oder sollte der Mitarbeiter belohnt werden, wenn er durch das stete Umsetzen des Vertriebsprozesses die fortwährende Entwicklung der Geschäftsmöglichkeiten im Opportunity-Funnel sicherstellt?

Messen Sie am besten das, was wirklich zählt.

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Woher wissen Sie eigentlich, ob Sie mit Ihrem Vertriebsteam im abgelaufenen Monat tatsächlich erfolgreich waren?

Was wären (oder waren?) wohl die Antworten Ihrer Mitarbeiter? Wahrscheinlich haben Sie diese 7 Antworten schon gehört und Sie waren nicht besonders glücklich darüber…

Ohne handfeste Daten sind Sie nur eine weitere Person mit irgendeiner Meinung.

von W. Edwards Deming, Datenwissenschaftler

Noch ein Gedanke: Es gibt da eine vage Vermutung, dass hinter dem Mord von Julius Caesar auch das Motiv gestanden hatte, die gewundenen Straßen Roms endlich geradliniger gestalten zu wollen. Aber die Römer wollten ihre verwinkelten Straßenzüge beibehalten. Sie zeigten keinerlei Interesse an einer klaren Struktur, vielmehr wollten sie ihre liebgewonnene Anarchie beibehalten.

In einer durchaus vergleichbaren Situation finden sich Vertriebsleiter wieder, wenn Sie die Unterstützung Ihrer Mitarbeiter verlieren, weil sie ihr Team endlich mit Hilfe eines strukturierten Vertriebsprozesses führen möchten. Die etablierten „Vertriebstechniken“ sind oftmals strukturlos und anarchisch und erlauben daher keine nachvollziehbaren Aussagen über Erfolg oder Misserfolg. Als einzige valide Möglichkeit bleibt dann nur mehr der Blick auf den in der Vergangenheit erzielten Umsatz.

Schon allein aus diesem Grund scheint das neue Ziel mehr als vertretbar: Mit einer verbesserten Vertriebskultur ein besseres Vertriebsergebnis zu erreichen.

Die Realität in vielen Vertriebsorganisationen zeigt jedoch, dass die Implementierung einer neuen Vertriebskultur ernsthafte Gefahren für alle involvierten Parteien birgt. Selbst perfekt geplante Änderungsprozesse führen nicht selten zu noch mehr Anarchie. Oder noch schlimmer: Die besten Vertriebsmitarbeiter verlassen aus Frust das Unternehmen. Und zwar zugunsten eines neuen Arbeitgebers, der auf jegliche Struktur im Vertrieb bereitwillig verzichtet.

Aus diesem Grund ist es absolut notwendig, dass jeder einzelne Vertriebsmitarbeiter von Beginn an und in jeden einzelnen Schritt dieses Veränderungsprozesses involviert ist. Und es kann viele Schritte geben! Der erste Schritt startet allerdings mit einer ziemlich einfachen Frage:

Wie stellen Sie fest, ob Sie im abgelaufenen Monat wirklich erfolgreich waren?

Von den meisten Vertriebsmitarbeitern wird diese Frage so beantwortet: „Wenn wir das Umsatzziel erreicht haben, dann waren wir erfolgreich.“

Wenn Sie an diesem Punkt aber genauer nachfragen, ob es denn tatsächlich ausreichen würde, allein den Umsatz zu erreichen, dann bekommen Sie von erfahrenen Vertriebsprofis Antworten, die etwa so klingen können:

„Nein, es ist nicht genug, einfach nur das Umsatzziel zu erfüllen. Im abgelaufenen Monat müssen auch „Dinge“ geschehen sein, die uns zuversichtlich stimmen, dass wir auch in 3, 6 oder sogar in 12 Monaten unsere Umsatzvorgaben erreichen werden.“

Aber wenn Sie nun fragen, was diese „Dinge“ genau sind, dann werden die Antworten unpräzise und vielschichtig. Einige dieser Antworten haben Sie wahrscheinlich schon gehört:

Wir sind auf einem guten Weg
Ich habe viele Kundentermine
Der Opportunity-Funnel ist groß
Es gibt viele neue Projekte
Ich habe ein gutes Gefühl
Erst gestern habe ich mit einem sehr interessanten Zielkunden gesprochen
Oder dieser Klassiker: „Ein erfahrener Vertriebsprofi weiß das einfach!“

An diesen Antworten ist soweit nichts auszusetzen, allerdings liefert keine einzige Aussage handfeste Fakten. Keine Fakten, die eine zuverlässige „Messung“ zulassen würden. Die einzige verlässliche Möglichkeit zu bestimmen, ob Sie im abgelaufenen Monat wirklich erfolgreich waren, ist die Messung der Bewegung durch Ihre Sales-Pipeline – vergleichbar zur Durchflussrate in der Pipeline.

Sobald die Vertriebsmitarbeiter die Idee hinter diesem Prinzip zu verstehen beginnen, wächst schnell das Interesse am Veränderungsprozess, der damit einhergeht. Schritt für Schritt werden die Zusammenhänge plötzlich immer klarer. Und dann kommt das Team zu jenem Punkt, wo ein strukturierter Prozess nicht mehr bekämpft wird, sondern eifrig und mit vereinter Kraft an dessen Umsetzung gearbeitet wird. Schließlich haben alle ein vitales Interesse daran, langfristig erfolgreich zu sein.
Erfahren Sie mehr über aussagekräftige und motivierende Messgrößen im Vertrieb und lesen Sie das kostenlose E-Book „The Sales Manager’s Milestones”.

Danke an Brian Stahlhut Christiansen von Milestone Selling, der mir diesen Beitrag zur Verfügung gestellt hat (nur übersetzen musste ich den Beitrag selbst…). Laden Sie hier dieses kostenlose E-Book herunter: b2b-ingenieur.com/downloads/ebooks