Kompetenzen für den technischen Vertrieb

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Episoden

In dieser Epsiode erfahren Sie…

  • Warum Unternehmen in ihren Messeauftritt investieren
  • Wieviel die Teilnahme an einer Messe kostet…
  • Wie Sie mit der richtigen Vorbereitung Ihren Messeauftritt erfolgreich machen
  • Welchen Beitrag der Messeauftritt für Ihre Neukunden-Akquise leistet

Den Inhalt gibt’s heute als Slideshare!

Ich darf hier und heute eine Neuerung für diesen Podcast ankündigen: Heute gibt es erstmals anstatt des 1:1 Transkripts der Episode klar strukturierte, übersichtliche Präsentationsfolien zum Nachlesen. Warum? Damit bekommen Sie einen noch besseren Überblick und Sie haben damit eine tolle Gedankenstütze wenn Sie sich in Zukunft noch einmal mit einem Thema auseinandersetzen möchten.

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Links und Shownotes aus dieser Episode

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Endlich Messezeit und die Vorbereitungen auf das Highlight des Jahres laufen. Moment: Sagte ich “Highlight”?

Ja, für einige Abteilungen in Ihrem Unternehmen stellt der Messeauftritt den wichtigsten Meilenstein im Geschäftsjahr dar. So haben etwa die Kollegen im Marketing und natürlich im Messeteam bereits umfangreiche Vorarbeit geleistet, damit auch diesmal wieder alles klappt und Besucher mit Begeisterung den Messestand und die ausgestellten Neuheiten und Eyecatcher wahrnehmen.

Mit dieser 5-teiligen Podcast-Serie mit der großen Überschrift “Endlich wieder Messe!” beleuchte ich für Sie, was die aktive und erfolgreiche Teilnahme an einer Messe für uns im technischen B2B-Vertrieb bedeutet. Wie können wir uns auf die Messe so vorbereiten, dass wir das bestmögliche Ergebnis erreichen und dabei auch noch Spaß haben? Dazu gibt es aber keine Abkürzung und keinen einfachen Trick und deshalb beschäftigen wir uns am besten gemeinsam mit dem Messethema um zu verstehen, an welchen Schrauben wir aus vertrieblicher Sicht drehen können um Ihren Messestand zu einem Besuchermagneten zu machen.

Apropos Spaß: Freuen Sie sich schon auf Ihre Aufgaben als Gastgeber für die vielen Besucher auf Ihrem Messestand?

Nun, manche freuen sich wirklich schon sehr auf die Messetage, andere aber umso weniger. Wer auf jeden Fall mit Spannung auf die Messe zusteuert und schon eine ganze Menge Zeit und Arbeit in die Vorbereitungen gesteckt hat: das ist die Führungsmannschaft im Unternehmen. Ja und nicht nur Zeit und Arbeit wurde investiert sondern auch ein erheblicher Teil des Marketingbudgets wird für die perfekte Inszenierung des Unternehmens auf der Messe in die Hand genommen. Es geht also auch um viel Geld, sehr viel Geld. Wieviel das wirklich ist, darauf kommen wir in einer der nächsten Episoden dieser Podcast-Reihe noch zurück.

Beschäftigen wir uns nun zu Beginn mit den Erwartungen, die wir im B2B-Vertrieb an unseren Messeauftritt knüpfen. Alle im Unternehmen erwarten von uns, dass wir den Höhepunkt – also die Tage auf der Messe selbst – dazu nutzen, das bestmögliche Ergebnis herauszuholen. Was macht das Ergebnis nun zum besten Ergebnis, was macht es gut oder eben nicht so gut?

Ich lade Sie ein – begeben wir uns auf eine kleine Reise und gehen wir gemeinsam in die Situation auf dem Messestand

Stellen Sie sich vor, es ist der erste Messetag und Sie sind auf dem Messestand Ihres Unternehmens eingetroffen. Sie sehen sich um und orientieren sich erst einmal. Gemeinsam mit Kollegen erkunden Sie den Messestand und die vielen tollen Ausstellungswände. Sie sind angemessen gekleidet – tragen also Ihren dunklen Anzug und dazu ein schönes, weißes Hemd samt neuer Krawatte und Ihre eleganten Lederschuhe glänzen im hellen Licht der vielen Scheinwerfer um Sie herum. Es ist zehn vor neun, in wenigen Minuten soll es dann losgehen und die ersten Besucher werden in die Messehallen strömen.

Was erwarten Sie nun von den bevorstehenden Stunden und Tagen, die Sie auf Ihrem Messestand verbringen?

Einerseits möchten wir gerne all unsere wichtigen Ansprechpartner und Entscheider unserer Kunden auf dem Messestand sehen und gemeinsam die Geschäftsbeziehung noch intensiver machen. Speziell die Messe mit ihrem ganz besonderen Umfeld und Flair gibt uns aber auch die ideale Gelegenheit, die persönliche Beziehung mit den Menschen bei unseren Kunden zu entwickeln. Selbstverständlich gibt es auf dem Messestand auch immer was Neues vorzustellen, da sind wir dann in unserem Element. Wenn wir stolz präsentieren dürfen, welchen Nutzen unsere neue Lösung, unser neues Produkt vielen Kunden bringen wird, das macht Freude!

Andererseits bietet uns die Messe auch die Riesenchance dafür, neue potentielle Kunden auf uns aufmerksam zu machen und mit Entscheidern von möglichen Zielkunden ins Gespräch zu kommen, wo wir bisher keinen Einstieg geschafft haben. Ja, es sind sogar Unternehmen dabei, deren Namen wir noch nicht mal kennen. Und all diese Menschen kommen von selbst in diese Messehalle wo sich Ihr Stand befindet und werden früher oder später auch auf Ihren Stand aufmerksam werden und hier vorbeispazieren.

Das klingt doch alles sehr, sehr verlockend und man würde jetzt unbedingt meinen, dass es doch für jeden eine große Ehre sein wird, wenn er sein Unternehmen auf diesem wichtigsten Kundenevent des Jahres vertreten darf. Und nicht nur das – er bekommt dabei auch noch die Chance, die Schienen für eine noch bessere Kundenbeziehung zu legen und zusätzlich neue Kunden zu finden.

Die Realität sieht aber häufig anders aus

Nicht bei jedem, der im technischen B2B-Vertrieb arbeitet, kommt große Freude auf, wenn die nächste Messe vor der Tür steht und der eigene Name auf dem Plan für den Messedienst auftaucht:

„Bitte – keinen Messe-Standdienst für mich. Bitte nicht. Bitte, es gibt doch eine ganze Reihe an Kollegen, die das gerne machen werden. Und es gibt Kollegen, die noch nie auf der Messe waren und die auch gerne Mal hinauskommen möchten aus ihrem Büro. Bitte nicht schon wieder ich. Ich verstehe, Messe ist toll und Messe ist wichtig – aber bitte diesmal nicht schon wieder ich…“

So hört sich das Flehen vieler Kollegen im Vertrieb an, die ihr Unternehmen auf der Messe repräsentieren dürfen.
Warum ist das so? Warum treten viele im Vertrieb nur mit Widerwillen und großem Respekt ihren Messedienst an?

Die meiste Arbeit ist doch schon erledigt: Marketing und Messeteam stecken schon seit Monaten in den Vorbereitungen, haben ein Messekonzept erstellt, den Standbau organisiert, alle Ausstellungsflächen mit Produkten und Highlights versehen, Getränke und Verpflegung für die Besucher und das Messeteam organisiert, die Zimmer für Ihre Übernachtung gebucht, den Standaufbau erledigt und alles gereinigt. Einladungen wurden entworfen, verworfen, neu entworfen, gedruckt und versendet. Für Ihre E-Mail Signatur haben die Kollegen aus dem Marketing sogar einen eigenen Hinweis auf die bevorstehende Messe mit einem tollen Bild erstellt und die IT-Kollegen haben diese in sämtliche Korrespondenzvorlagen eingebaut. Diese Aufzählung können wir beliebig fortsetzen und detaillieren und all diese Aufgaben sind schon erledigt wenn Sie den Messestand betreten.

Warum brechen dann nicht alle im Vertrieb sofort in Begeisterung aus, wenn sie nun tatsächlich das fertige Märchenschloss – also den herrlichen Messestand – betreten dürfen und dort ihrer doch recht überschaubaren Aufgabe nachkommen dürfen?

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Die Gegenargumente

1. Es ist anstrengend

Klar, so ein Messetag fordert schon einiges ab. Den ganzen Tag in Schuhen stehen und gehen, die man sonst nicht jeden Tag trägt, dazu eine steife Krawatte, die einem die Luft abschnürt und die Scheinwerfer auf dem Messestand heizen kräftig ein. Viele Gespräche führen, zuhören und dann punktgenau antworten. Der Lärmpegel auf der Messe fördert das Wohlbefinden auf Dauer auch nicht. Der Messetag ist lang, beginnt früh am Morgen mit der Anreise vom Hotel inklusive dem morgendlichen Stau auf den Zufahrtsstraßen zum Messegelände und endet oft erst nach 18 Uhr. Dann die Rückfahrt ins Hotel, wieder Stau. Endlich unter der Dusche. Wenn dann noch eine Abendveranstaltung oder ein gemeinsames Abendessen ansteht, dann werden die Nächte schon recht kurz. Da ist es dann eben ratsam, sich nicht die halbe Nacht um die Ohren zu schlagen, sondern sich für den nächsten Messetag zu erholen.

2. Es fehlt ein klares Messeziel

Wenn man die Ansprechpartner bei unterschiedlichen Messeständen fragt, was denn das Ziel der Messeteilnahme ist, dann bekommt man nur recht selten eine klare, schlüssige Antwort. Auch wenn sich die Führungs- und Marketingteams auf ein Messekonzept festgelegt haben, dann werden die Ziele oftmals nicht klar formuliert und dem Team auf der Messe vermittelt. Dann wissen die Mitarbeiter auf dem Messestand nicht so recht, worum es eigentlich geht: soll möglichst viel Zeit mit wichtigen Kunden auf dem eigenen Stand verbracht werden, sollen andere Anbieter auf der Messe genau unter die Lupe genommen werden, sollen viele kurze Gespräche mit neuen Kontakten geführt werden, sollen Passanten aktiv angesprochen werden, und, und, und…
Wenn das Ziel des Messeauftritts nicht für alle aktiv Beteiligten sonnenklar ist, dann wissen die Standbetreuer auch nicht genau, was sie auf dem Messestand wirklich machen sollen. Dann macht jeder was er für das Beste hält und das erzeugt Ihr Messestand überhaupt keine interessante Wirkung. Das merken dann auch die Besucher und die bleiben dann instinktiv diesem Messestand fern.

3. Unsicherheit im Gespräch

Ein Gespräch mit einem potentiellen Kunden auf einer Messe zu führen ist eine komplett andere Angelegenheit als ein Gespräch im Zuge eines Erstbesuchs bei einem neuen Zielkunden. Und es ist auf jeden Fall eine ganz andere Nummer, als ein Gespräch mit einem Kontakt bei einem Bestandskunden, den man schon jahrelang kennt.
Zum einen kennt der Besucher Ihr Unternehmen unter Umständen noch nicht und Sie haben keine Idee, was dem Besucher wichtig ist und nach welchen Lösungen er sucht. Falls er überhaupt nach einer Lösung sucht, das wissen Sie ja auch noch nicht. Um das herauszufinden und dann den Besucher noch dafür zu gewinnen, ein intensives Gespräch mit Ihnen zu führen, haben Sie nur wenige Sätze und wenige Sekunden Zeit. Dann kommen noch die unterschiedlichen Persönlichkeiten hinzu – die einen wollen sich nur umsehen, die anderen haben eine ganz gezielte Frage und wollen von Ihnen hier und jetzt ein Ja oder Nein. Um diese Unsicherheiten zu beseitigen hilft es sehr, Messegespräche vor der Messe intensiv zu üben.

4. Das Ergebnis aus einer früheren Messe war nicht berauschend

Schnell wird da die Behauptung aufgestellt, dass diese Messe “nichts taugt”. Klar, es gibt Messetage, da ist weniger los als an anderen Tagen. Und es gibt auch Messen, die besser besucht sind als andere. Das ändert aber nichts daran, dass hier und heute eine neue Messe stattfindet und Sie daher auch hier und heute das Beste geben können, um das bestmögliche Ergebnis zu erzielen. Da hilft es reichlich wenig, wenn Sie sich im Vorfeld schon gemeinsam mit Ihren Kollegen selbst bemitleiden und schon prophezeien, dass auch diesmal nichts herauskommen wird. Dann wird leider auch nichts für Sie dabei herauskommen.

5. Es ist die falsche Messe

Sie haben das Gefühl, dass Sie für diesen expliziten Besuchertypus, der diese Messe besucht nicht der richtige Gesprächspartner sind. Klar, manchmal gibt es auch Experimente aber in der Regel hat sich Ihr Führungsteam schon was dabei gedacht, genau auf dieser Messe auszustellen und ein namhaftes Budget zu investieren.
Wenn für Sie und Ihre Kollegen der Eindruck entsteht, dass dies die falsche Messe ist, dann hat das sehr häufig wiederum damit zu tun, dass ein klares Messeziel fehlt oder nicht klar kommuniziert wurde. Vielleicht geht es hier und jetzt gar nicht darum, die Verbindung mit Bestandskunden zu intensivieren oder eine bestimmte Anzahl an neuen Zielkunden zu finden. Vielleicht gibt es für diese Messe ein anderes Ziel – etwa einen neuen Markt zu durchleuchten um besser zu verstehen, was Kunden in diesem Umfeld erwarten.

6. Der Standplatz auf der Messe ist schlecht

Oftmals entsteht so etwas wie Neid, wenn man den von Menschenmassen überfluteten Messestand des Marktführers in zentraler, idealer Position betrachtet. Scheinbar finden sich dort die Besucherströme von selbst ein und Interessenten stellen sich bei den Messeberatern förmlich für ein persönliches Gespräch an.
Wenn Sie mit Ihrem Unternehmen noch nicht diese Marktstellung erreicht haben, dann sollten Sie sich und Ihren Messestand auch nicht damit vergleichen. Sie sollten Ihren Messestand überhaupt nicht vergleichen, denn das bringt Sie nicht weiter. Selbst wenn der Standplatz Ihres Messestandes diesmal aus Ihrer Sicht nicht der beste ist – Sie können es hier und jetzt nicht ändern. Holen Sie dennoch das Beste aus dieser Situation heraus und gehen Sie freundlich und aktiv auf jeden Besucher zu. Das ist in dieser Situation umso wichtiger, sonst gehen auch die wenigen Besucher ohne von Ihnen Notiz zu nehmen einfach weiter.

7. Der Messestand ist langweilig gestaltet oder er wirkt überladen

Auch hier gilt: teilen Sie Ihre Meinung gerne nach der Messe mit Ihrem Führungs- und Marketingteam. Hier und jetzt auf der Messe sollten Sie sich aber darauf konzentrieren, Ihren Besuchern ein guter Gastgeber zu sein. Ihren konstruktiven Input bezüglich des Designs für den Messestand sollten Sie nach der Messe unbedingt einbringen, das ist für die künftige Ausrichtung für Ihr Unternehmen sehr wertvoll. Heute zählt aber etwas anderes – nämlich jeden Besucher freundlich zu empfangen und für ihn die perfekte Wohlfühlatmosphäre im Gespräch zu schaffen.

8. Ich kann die vielen Leads aus den Messegesprächen ohnehin nicht nachbearbeiten

Manchmal ist sogar die Klage zu hören, dass es so viele Messeberichte gibt, dass es unmöglich ist, all diese Gespräche im Anschluss an die Messe zeitnahe zu bearbeiten. Das ist zwar ein Luxusproblem, kommt aber auch vor. Manche Vertriebsteams geben dann gleich auf und machen sich gar nicht die Mühe, die Gesprächsberichte nach Priorität und Dringlichkeit zu ordnen. Vielleicht enthalten die Gesprächsnotizen von der Messe auch nicht mit den dafür notwendigen Informationen. Auf jeden Fall wird es niemals notwendig sein, jedem Kontakt von der Messe hinterher zu telefonieren und einen Termin zu vereinbaren. Wenn Sie sich auf die wirklich interessanten und wichtigen Gespräche konzentrieren, dann ist immer eine sinnvolle Nacharbeit zu schaffen.

Das Fazit aus dem ersten von fünf Teilen

Ja, das sind einige der am häufigsten genannten Argumente dafür, warum viele Vertriebsmitarbeiter keine echte Liebe zu Ihrem Messeauftritt und Ihrem Standdienst auf der Messe entwickeln. Schade eigentlich wenn man bedenkt, dass das Umfeld einer Messe die Gelegenheit ist, neues über die Anforderungen von Kunden und Zielkunden zu erfahren und auch so manches Unternehmen als potentiellen Kunden zu entdecken, von dem Sie bisher noch nie gehört haben.

Wie Sie diese Situation so verändern können, dass für Sie dabei das Maximum herauskommt und es obendrein noch Spaß macht, darüber unterhalten wir uns dann in der nächsten Episode in einer Woche.

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Niemand verliert gerne…

Aber mal ganz ehrlich – es ist ja ganz normal und nachvollziehbar, dass Sie nicht jede Geschäftsmöglichkeit gewinnen werden. Die Situation wo Sie einem anderen Anbieter den Vortritt lassen müssen gehört im technischen B2B-Vertrieb zu Ihrem Alltag. Ich bin mir sicher, dass auch Sie in einem Markt arbeiten, wo es einen Verdrängungswettbewerb gibt. Das bedeutet, dass die Anbieter die in diesem Markt Ihre Produkte und Dienstleistungen anbieten und verkaufen, stärker wachsen wollen als der Markt selbst.

Verdrängungswettbewerb bedeutet außerdem, dass es eine höhere Anzahl an Anbietern gibt als die Kunden in diesem Markt an Entscheidungen treffen. Es gibt also insgesamt mehr Angebote als Geschäftsmöglichkeiten. Genau deshalb ist es für Sie wertvoll so zu arbeiten, dass Sie sich von den anderen Marktteilnehmern so unterscheiden können, dass Ihre Zielkunden Ihr Nutzenangebot bevorzugen, da es – wie der Name sagt – für sie den größten und besten Nutzen bietet.

Verdrängungswettbewerb bedeutet außerdem, dass Sie sich damit abfinden dürfen, dass Sie nicht immer als Gewinner aus dem Wettbewerb hervorgehen werden. Das heißt nichts anderes als: Wir dürfen uns auch auf die Situation vorbereiten wo sich unser Kunde für ein anderes Nutzenangebot als das unsere entscheidet.
Oder anders formuliert:

… sodass uns unser Kunde trotzdem als wertvollen Gesprächspartner in seiner Erinnerung behält.

In der Aus- und Weiterbildung legen viele Vertriebsverantwortliche im technischen B2B-Vertrieb Augenmerk auf die frühe Phase in der Neukundengewinnung. Klar, es ist extrem hilfreich, wenn Ihr Kunde von Beginn an einen tollen Eindruck von Ihnen und Ihrem Unternehmen hat. Wenn wir jedoch die Neukunden-Akquise als einen strukturierten Prozess verstehen – und Sie wissen ja, dafür trete ich vehement ein – also wenn wir beim Aufbau von neuen Zielkunden nicht planlos sondern nach einem bestimmten Ablauf oder Rezept vorgehen, dann dürfen wir diesen Prozess auch ganz zu Ende denken.

Zählt der erste oder der letzte Eindruck?

Der erste Eindruck, den Sie bei Ihrem Kunden hinterlassen, ist extrem wichtig. Schließlich umgeben sich Menschen gerne mit anderen positiven Menschen. Mindestens genau so mächtig ist jedoch die Kraft des letzten Eindrucks. Was ich damit meine ist die Art und Weise wie Sie sich von einem Kunden trennen, wenn Sie die Geschäftsmöglichkeit nicht gewonnen haben, wenn also einer der anderen Marktteilnehmer das Rennen gemacht hat.

Wie können Sie nun die für Sie nicht so positive Situation dazu nutzen, dennoch – oder gerade deshalb – einen bleibenden, positiven Eindruck bei Ihrem Kunden zu hinterlassen?

Dazu stelle ich folgende Frage: ist es wirklich der letzte Eindruck, den Sie bei Ihrem Kunden hinterlassen möchten? Nun, Sie wissen es zu diesem Zeitpunkt nicht. Und da Sie es nicht wissen, gehen Sie besser von der Annahme aus, dass man sich im Leben immer zweimal sieht…

Ja, das gilt auch für Ihre Arbeit im B2B-Vertrieb. Gehen Sie fest davon aus, dass Sie Ihren Zielkunden nicht nur zweimal sondern noch viel öfter sehen werden. Speziell wenn Sie Ihren Fokus auf die Neukunden-Akquise richten, dürfen Sie sich auch einen guten Plan zurechtlegen für all diese Fälle, wo Sie nicht weiter kommen und das Geschäft nicht gewinnen können – oder jetzt noch nicht gewinnen können.

Genau dazu passt eine Erfahrung, dich ich erst kürzlich selbst als potentieller Kunde machen durfte. Falls Sie es noch nicht wissen – ich habe vor kurzer Zeit mein eigenes Unternehmen gegründet und ich werde künftig zu 100% als Vertriebsstratege und Mehrwert-Ingenieur arbeiten. Dazu helfe ich technischen B2B-Vertriebsorganisationen bei der Installation von wirkungsvollen Methoden für das Gewinnen von Neugeschäft. Die Vertriebsteams die ich unterstütze, wenden diese dann täglich an. Das Ziel ist klar – nachhaltig mehr Umsatz und Profit für das Unternehmen und mehr Erfolg und damit mehr Einkommen für hervorragende Vertriebsmitarbeiter.

Meine Kunden kommen zu mir wenn sie…

  • junge und neue Vertriebsmitarbeiter rasch auf Drehzahl bringen wollen
  • zu viele Geschäftsmöglichkeiten an ihre Mitbewerber verlieren
  • aus der Neukunden-Akquise mehr Neugeschäft holen wollen
  • oder wenn die Wachstumsergebnisse des Vertriebsteams stark schwanken und diese künftig stabiler und besser vorhersagbar werden sollen

Mein überraschendes Einkaufserlebnis

Ja und damit sind wir schon mitten in meinem Einkaufserlebnis von welchem ich Ihnen heute erzähle. Für mein junges Unternehmen habe ich beschlossen, das erste Firmenfahrzeug anzuschaffen. Jetzt ist es so, dass man durchaus eine Doktorarbeit daraus machen könnte wenn man ein Auto anschafft, es ist doch eine größere Investition, ich verbringe durch meinen hohen Reiseanteil viel Zeit im Auto und daher sollte es auch entsprechende Sicherheit bieten. Ja, und schließlich soll es auch dazu taugen, wenn ich gemeinsam mit meiner Familie am Wochenende was unternehmen werde oder wenn wir in den Urlaub fahren. Da braucht es viel Platz im Auto, bei zwei Kindern kommt da schon was zusammen.

Auf Basis dieser Anforderungen konnte ich mich schnell für die dazu am besten passende Art des Fahrzeugs festgelegen und ich habe beschlossen, einen Minivan zu kaufen – oder besser gesagt – ich möchte das Fahrzeug leasen. Da ich das Auto schon bald brauche, werde ich drei Händler aufsuchen und bin sicher, dass ich da schon ein geeignetes Fahrzeug finden würde.

Da Sie meinen Podcast schon länger hören (oder hier nachlesen), wissen Sie ja schon, dass ich jede persönliche Empfehlung als extrem wertvoll betrachte. Ich bitte meine Kunden um Empfehlungen zu Firmen, die ebenfalls von meinem Nutzenangebot profitieren können und bekomme sehr häufig nicht nur den Firmennamen sondern auch die Namen der Entscheider und nicht selten auch gleich eine persönliche Vorstellung dazu geliefert.

Für mich in der Kundenrolle funktionieren Empfehlungen natürlich auch perfekt. Daher habe ich mich in meinem beruflichen Netzwerk nach Empfehlungen zu professionellen Ansprechpersonen im Autoverkauf für Firmenfahrzeuge umgehört.

Ich habe daraus zwei Empfehlungen gewählt, einen weiteren Autohändler habe ich auf “gut Glück” selbst noch hinzugefügt – also ohne den Namen einer Ansprechperson. Bei diesen drei Autohändlern bin ich somit in die Gespräche mit insgesamt drei Verkaufsberatern unterschiedlicher Marken gestartet. Zwei davon habe ich zuerst telefonisch kontaktiert, einen habe ich erst im Autohaus kennen gelernt.

Mit jedem dieser drei Berater habe ich dann meinen Wünsche und Anforderungen geklärt und auch gleich von Anfang an ganz transparent dargelegt, dass ich auch mit einigen Mitbewerbern in Kontakt bin und ich habe auch die Marken genannt. Ich schätze es sehr, wenn im Verkaufsgespräch die Karten auf den Tisch gelegt werden und dann offen miteinander gesprochen und fair verhandelt wird. Und da mir meine Zeit wichtig ist, habe ich das gleich vorab geklärt. Außerdem habe ich auch darüber gesprochen, dass ich fest davon ausgehe, dass es für mein Unternehmen nicht bei diesem einen Firmenwagen bleiben wird. Mein Unternehmen wird ja wachsen und ich werde in den kommenden Jahren sicherlich noch den einen oder anderen Firmenwagen anschaffen.

Am wichtigsten ist für mich allerdings die Transparenz bei den monatlichen Kosten und dass ich diese genau planen kann. Und um Überraschungen bei der Wartung und beim Service zu vermeiden möchte ich auch ein umfassendes Servicepakete dazu. Meine spannendste Anforderung ist jedoch, dass ich das Auto bereits in drei Wochen für mein neues Unternehmen nutzen möchte…

Ich nenne hier keine Marken und keine Namen von Händlern und Verkäufern – mein Erlebnis soll ja nur als anschauliches Beispiel für Sie dienen. Daher nenne ich sie einfach Berater 1, 2 und 3.

Verkaufsberater 1 – “der Schnelle”

Also – nun mein Gespräch im ersten Autohaus – und was soll ich sagen – Wow! Ich bin begeistert! Berater 1 hat mir nicht nur schnell dabei helfen können, die monatliche Versicherungsrate ganz erheblich zu senken sondern sucht mir auch in wenigen Minuten einen Neuwagen aus seinem EDV-System, der fast exakt meine Wünsche abgedeckt hat. Der Wagen hat sogar noch etwas mehr Extras, deshalb bin ich skeptisch, denn das treibt halt auch die Kosten in die Höhe. Was ich aber sehr schätze – Berater 1 hält mir nicht einfach sein Angebot unter die Nase sondern arbeitet mit mir gemeinsam Vorort das Angebot aus. So kann ich sofort sehen, welche Optionen, Versicherungspakete und welche Leasingparameter die monatlichen Kosten wie beeinflussten. Ich freue mich, dass das so gut klappt.

Es gibt zwei Fahrzeuge die in Frage kommen: eines ist innerhalb von etwa 6 Wochen verfügbar, der andere Wagen hätte neu im Werk bestellt werden müssen. Bei Neubestellungen dauert es allerdings rund drei Monate bis zur Auslieferung, soviel Zeit habe ich aber nicht. Daher ist klar, dass wir uns auf den Wagen konzentrieren, der kurzfristig verfügbar ist, auch wenn dieser wie erwähnt noch etwas mehr an Extras hat als ich eigentlich möchte.

Das Angebot und die monatlichen Kosten überraschen mich nochmal positiv und ich wäre an diesem Tag schon bereit gewesen, eine Entscheidung zu treffen. Zur Überbrückung der Lieferzeit hätte ich mir wohl einfach ein Fahrzeug für einige Wochen gemietet. Leider stockt es aber an dieser Stelle, denn damit ich ein offizielles Leasing-Angebot bekomme, muss ich vorher noch einige Unterlagen beibringen. Hätte mir der Berater 1 das am Telefon schon gesagt, hätte ich diese schon organisiert und mitgebracht. Da der Berater aber seinen letzten Arbeitstag vor seinem Urlaub hat und ich die Unterlagen nicht bei mir habe, vereinbaren wir, dass ich diese organisiere und wir nach seinem Urlaub telefonieren würden.

Ich stelle aber auch klar, dass ich die Zeit nützen werde, um mir noch alternative Angebote einzuholen. Der Berater meint, dass das wohl eine gute Idee wäre, dann würde sein Angebot in einem noch besseren Licht stehen, schließlich wäre es ja eine wichtige Entscheidung für mich. Da gebe ich ihm Recht, auch wenn ich diese Aussage als ein wenig überheblich empfinde.

In den nun folgenden zwei Wochen besuche ich dann die anderen beiden Fahrzeughändler, die ich ausgewählt habe.

Verkaufsberater 2 – “der Fragensteller”

Das Gespräch bei meinem zweiten Berater startet etwas holprig. Er ist unsicher wegen der Versicherungsoptionen für die Leasingvariante und mein Wunschfahrzeug ist auch nicht kurzfristig lieferbar. Auch hier gibt es aber ein Fahrzeug mit mehr Extras, allerdings mit wesentlich mehr Extras. Außerdem bekomme ich kein Angebot an diesem Tag, da insgesamt zu viele Fragen offen bleiben. Das stört mich aber nicht weiter, schließlich habe ich ja schon eine gute Option aus meinem Gespräch mit Berater 1 in der Tasche, die ich außerdem favorisiere, da hier von Anfang an alles gut geklappt hat.

Berater 2 zeigt in den kommenden Tagen nun jedoch erhebliches Engagement. Er klärt alle offene Punkte aus unserem ersten Gespräch, ruft mich mehrmals an und stellt mir weitere Fragen zu meinen Wünschen. Er wirkt mit jedem Kontakt professioneller. Das tatsächliche Angebot enttäuscht mich dann bezüglich der Kosten etwas, da es doch um einiges höher liegt als meine ursprünglich kommunizierte Wunschvorstellung, die angebotene Lösung wäre für mich aber perfekt.

Verkaufsberater 3 – “der Spätstarter”

Nun zu meinem Gespräch mit dem dritten Berater. Kurz gesagt – das erste Gespräch in diesem Autohaus ist eine einzige Katastrophe! Ich komme in den Verkaufsraum und werde zum Schreibtisch eines Verkäufers geführt. Der tippt gerade aus seinem Laptop, steht kurz auf, begrüßt mich und setzt sich wieder hin. Er bietet mir nicht an, mich zu setzen, von einem Glas Wasser oder Kaffee ganz zu schweigen. Sein Tisch ist voller Unterlagen, vor mir tonnenweise Papier. Nachdem ich meine Vorstellungen zum Fahrzeug geäußert habe, versinkt er für mindestens 10 Minuten hinter seinem Bildschirm, brummt hin und wieder und tippt wie wild auf seiner Tastatur herum.

Dann komt ein junges Paar bei der Türe herein und schlendert am Schreibtisch meines Gesprächspartners vorbei – es sind offensichtlich Bekannte des Beraters. Der Berater steht auf, geht schon ein paar Schritte weg und sagt zu mir nur kurz und bündig: “Entschuldigung – ich bin nur kurz weg, bin gleich wieder da”. Schon ist er verschwunden. Keine Ahnung wie lange er weg ist, vielleicht fünf oder sieben Minuten. Ich komme ein wenig in Zeitnot, denn ich habe an diesem Abend noch einen Termin. Als er wieder kommt mache ich daher die Regeln für die weitere Vorgangsweise und sage ihm, dass ich morgen Früh wiederkommen werde und er bis dahin ein geeignetes Fahrzeug suchen wird und ich mir dann auch sein Angebot erwarte. Er akzeptiert und wir verabschieden uns. Ein denkbar schlechter Einstieg und ich ahne nichts Gutes…

Dann aber – der nächste Morgen – alles viel besser. Sogar guten Kaffee gibt es diesmal. Tatsächlich hat Berater 3 ein passendes Fahrzeug gefunden und das Angebot ist wirklich absolute Spitze. Wahrscheinlich habe ich ihn am Vortag in einem sehr ungünstigen Zeitpunkt überfallen. Sein Angebot bringt mich aber auf jeden Fall ins Grübeln und plötzlich ist die Option von Berater Nummer 1 gar nicht mehr so interessant. Das Fahrzeug hier hat eine noch bessere Ausstattung, ist lagernd und die monatlichen Kosten sind die bisher niedrigsten.

Wer macht nun das Geschäft?

Am gleichen Tag ruft mich Berater 2 noch einmal an und hat noch eine Frage. Ich erzähle ihm natürlich von meinem neuen, äußerst interessanten Fahrzeug von heute und er verspricht, dass er sich morgen wieder bei mir melden wird, nachdem er mit seinem Vorgesetzten gesprochen hatte. Noch am Abend habe ich ein neues Angebot von Berater 2 in meinem Posteingang – er hat ein neues Fahrzeug gesucht und gefunden, die Ausstattung ist perfekt. Die Lieferzeit beträgt rund zwei Wochen und was die monatlichen Kosten betrifft, so hat er sich richtig ins Zeug gelegt. Dieses Angebot trifft genau meinen Nerv obwohl die Kosten ein wenig über jenem von Berater 3 – dem Spätstarter liegen. Für mich ist der Deal perfekt und außerdem läuft mittlerweile die Zeit gegen mich. Schließlich will ich rechtzeitig meinen neuen Firmenwagen übernehmen können und so einfach wie ich mir das anfangs vorgestellt hatte, ist es doch nicht.

Da Berater 1 – der Schnelle – nach wie vor im Urlaub und seine Lösungsvorschlag zwischenzeitlich der am wenigsten interessante ist, kommt dieser für mich nicht mehr in Frage.

Nun die Kurzversion: ich entscheide mich für das Angebot von Berater 2 und gleich am nächsten Tag machen wir den Vertrag. Er hat mich nie zu einer Entscheidung gedrängt, sich perfekt an meinen Vorgaben orientiert und mir eine Menge Fragen gestellt. Das daraus erarbeitete Paket ist für mich perfekt. Ich habe transparente und perfekt planbare monatliche Kosten, das Fahrzeug ist bis zum gewünschten Zeitpunkt verfügbar und die Ausstattung ist auf dem Punkt.

Die Reaktionen der Verlierer

Da ich gerne klare Verhältnisse habe und ein fairer Verhandle bin, informiere ich tags darauf die beiden anderen Anbieter über meine Entscheidung. Da es mittlerweile Wochenende ist, schreibe ich zwei E-Mails. Ich bedanke mich darin für die Beratung und verweise darauf, dass ich ja künftig eventuell noch ein Fahrzeug benötigen könnte und dass ich mich dann gerne wieder melde.

Am Montag dann der Anruf von Berater 1: er ist etwas ungehalten und wirkt sauer. Er meint, wir hätten doch vereinbart, dass wir uns nach seinem Urlaub nochmals unterhalten, er habe ja so viel Infos für mich zusammengestellt und versteht jetzt nicht, warum ich mich für ein anderes Angebot entschieden habe. Er hätte auch noch einen besseren Deal für mich herausschlagen können.

Das Ergebnis aus diesem zwei minütigen Telefonat: ich werde mich dort nicht mehr blicken lassen, wenn ich künftig wieder ein Auto kaufen werde. So gut auch alles begonnen hatte – bis zu diesem letzten Kontakt gab es überhaupt nichts auszusetzen – nur dieses eine Telefonat war völlig überflüssig. Mich ärgert das nicht, ich habe ja meine Entscheidung getroffen und eine gute Lösung gefunden; nur werde ich nicht mehr zu diesem Berater zurückkehren und ich werde diesen Kontakt auch niemandem in meinem Netzwerk empfehlen.

Ebenfalls am gleichen Tag kommt eine Antwort auf meine E-Mail von Berater 3 – dem Spätstarter. Was ich nach dem schwierigen Start am wenigsten erwartet hatte: Er hat begriffen wie man mit Würde verliert. Ich lese Ihnen den kurzen Text aus seiner Antwort gerne vor:

“Guten Morgen Herr Deixler! Es freut mich, dass Sie fündig geworden sind und wünsche Ihnen alles Gute und viel Freude mit Ihrem neuen Fahrzeug.”

Punkt. Mit freundlichen Grüßen, fertig.

Obwohl das erste Gespräch mit Berater 3 alles andere als glücklich war, habe ich jetzt einen positiven Eindruck und ein gutes Gefühl. Ich habe auf seine E-Mail sogar nochmals geantwortet und mich für seinen Einsatz bedankt und angekündigt, dass ich mich bei der Anschaffung des nächsten Firmenfahrzeugs mit Sicherheit wieder melden werde. Und das werde ich auch.

Er hat mir klar zu verstehen gegeben, dass er meine Anforderungen und meine Entscheidung sieht und das gibt mir Sicherheit für zukünftige Gespräche mit ihm. Und daher hat er auch mein positives Feedback verdient und er wird mit Sicherheit die Chance bei meiner nächsten Anschaffung eines Fahrzeugs bekommen. Und falls mich jemand aus meinem Netzwerk nach einem Kontakt für einen professionellen Berater für Firmenfahrzeuge fragt, dann werde ich gerne den Kontakt zu Berater 3 herstellen. Und ich werde vielleicht noch anmerken, dass man etwas Geduld mitbringen sollte, dann jedoch alles gut werden würde.

Das Ergebnis: Zwei Sieger

Klar, der Gewinner ist hier Berater 2 – der Fragensteller – er hat das Geschäft abgeschlossen. Dieses Einkaufserlebnis zeigt aber auch, dass es extrem wichtig ist, wie man sich als Verlierer gibt und bringt mit Berater 3 noch einen zweiten Gewinner hervor. Und – es ist sehr einfach zu lernen, wie man mit Würde verliert und so den Kunden schon für die nächste Geschäftsmöglichkeit begeistert: Formulieren Sie einen einfachen, wertschätzenden Satz, fertig. So simpel ist das.

zweisieger

Ja und dann ist es eben auch nicht der letzte Eindruck, den Sie bei Ihrem Kunden hinterlassen. Sondern es ist Ihr perfekter, neuer erster Eindruck für den Start für das nächste Vorhaben Ihres Kunden. Klar, Sie wissen heute noch nicht, wann dieses neue Vorhaben aktuell sein wird – vielleicht in einem Jahr, vielleicht in zwei Jahren, vielleicht aber auch schon nächste Woche oder sogar schon morgen.

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  • Was Sie tun können um nach der Urlaubszeit mit Ihrer Neukunden-Akquise wieder rasch auf Drehzahl zu kommen
  • Wie Sie durch eine kleine Änderung in Ihrer Akquise-Arbeit wesentlich mehr Erfolg bei der Vereinbarung von Erstterminen haben werden
  • Wie Sie mit einem kleinen Trick Ihren inneren Schweinehund überlisten und dadurch mehr potentielle Neukunden kontaktieren können
  • Welche Überraschungen es aus den Ergebnissen der Online-Abstimmung zum Thema “So gewinne ich in den kommenden Monaten mehr Neukunden” gibt
  • Wie Sie anhand der Erkenntnisse aus dieser Abstimmung ab heute mehr und bessere Neukunden mit mehr Umsatz akquirieren werden

Im Blogpost der vorangegangenen Woche habe ich eine Umfrage zum Thema gestartet, wie Sie in den kommenden Monaten mehr Neukunden gewinnen werden. Danke für die rege Teilnahme, die Umfrage hat interessante und in manchen Bereichen für mich auch sehr überraschende Ergebnisse gebracht. Dazu ein wenig später noch mehr, gerne teile ich die Ergebnisse aus der Online-Abstimmung mit Ihnen.

Die Abstimmung zur Frage, wie wir in den kommenden Monaten Mehr Neukunden gewinnen werden habe ich nicht ganz zufällig während der Haupturlaubszeit gestellt. Das ist nämlich genau jene Zeit, wo in der Neugeschäftsentwicklung für die meisten von uns weitaus weniger vorangeht als in den Monaten zuvor. Klar, das liegt natürlich daran, dass viele unserer Kontaktpersonen im Urlaub weilen, auch in den Wochen vor der Urlaubszeit ist oftmals eine gewisse Starre bei Entscheidungen zu bemerken. Entscheider haben viel um die Ohren, sie arbeiten noch an Projekten die Sie dringend fertigstellen müssen. Alles was nicht absolut unter den Fingernägeln brennt wird erst einmal in der Prioritätenliste nach unten gereiht und für die Zeit nach dem Urlaub aufgehoben.

In diesem Jahr ist mir besonders aufgefallen, dass viele meiner Kontakte zwar für kürzere Zeit – also nur für eine oder eineinhalb Wochen im Urlaub waren – dafür aber zwei oder sogar dreimal auf Urlaub gegangen sind. Das zieht die entscheidungslose Zeit noch mehr in die Länge. Erst jetzt – also Ende August / Anfang September sind viele Ansprechpartner bei unseren Kunden endgültig aus der Sommerpause zurück und die liegen gebliebenen Entscheidungen rücken wieder in den Fokus.

Ist im Sommer in der Neukunden-Akquise nur Ebbe?

Das bedeutet natürlich nicht, dass wir in der Sommerzeit hinsichtlich des Aufbaus von neuen Kunden gar keine Fortschritte machen können, allerdings ist jeder Schritt im Prozess aufwändiger. In der Urlaubszeit im Sommer sinkt zum Beispiel die Terminrate aus den Telefonaten für Erstgespräche. Wenn Sie dann nach mehreren Anrufversuchen die gewünschte Kontaktperson endlich doch am Telefon haben, dann gibt es meist auch keinen kurzfristigen Termin sondern aufgrund der knappen Ressourcen durch abwesende Kollegen während der Urlaubszeit haben Ihre Kontaktpersonen eben noch mehr zu tun.

Auch bei Zielkunden, wo Sie im Akquise-Prozess schon fortgeschritten sind, kommt dieser meist ins Stocken. Nicht, weil Ihre Kunden das Interesse verloren hätten sondern einfach deshalb, weil Entscheidungen fast immer von mehreren involvierten Personen getroffen und beeinflusst werden – und einige davon fehlen eben immer in der Haupturlaubszeit.

Das ist jedoch “normal” und auch so zu erwarten und es sollte uns daher im B2B-Vertrieb nicht verunsichern, wenn wir während der Sommermonate eben weniger Fortschritte machen als das außerhalb dieser Zeit der Fall ist.

Das ist auch genau einer der Gründe, warum es für uns im Vertrieb durchaus Sinn macht, einen Teil unseres Urlaubs ebenfalls in diese Zeit zu legen.

Jetzt ist allerdings die Zeit gekommen, wo die allermeisten unserer Kontaktpersonen aus dem Urlaub zurück sind und wo wir gut daran tun, unsere Motivation für die Neugeschäftsentwicklung rasch wieder aufzubauen. Die Gefahr ist nämlich, dass wir jetzt einfach davon ausgehen, dass sich in den kommenden Wochen wieder der Alltag einstellen wird und sich unsere Geschäftsmöglichkeiten dann wieder automatisch weiterentwickeln werden.

Wenn Ihnen jetzt nicht sonnenklar ist, an welcher Stelle im Akquise-Prozess Sie mit jedem Ihrer Zielkunden stehen, dann ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass es auch jetzt nach der Urlaubssaison nicht so vorangeht wie Sie sich das wünschen.

Das ist auch einer der Gründe die für einen klar strukturierten Ablauf für Ihre Neukunden-Akquise sprechen. Falls Sie bisher für Ihre Neugeschäftsentwicklung noch nicht einer methodischen Vorgangsweise gefolgt sind, dann ist jetzt der perfekte Zeitpunkt dafür, sich diesen Prozess neu zu überlegen und vor allem auch schriftlich festzuhalten und fortan danach zu arbeiten.

Tipp: Nicht mit dem Zielkundentelefonat starten

Dazu habe ich einen wertvollen Tipp aus meiner persönlichen Praxis für Sie: starten Sie die Neukunden-Akquise nicht damit, mögliche Entscheidungsträger bei Ihren Kunden oder andere wichtige Kontaktpersonen anzurufen sondern führen Sie vor Ihrem Zielkundentelefonat noch zwei Stufen in Ihren Prozess ein.

Warum? Ich sehe mehrere Gründe, die dafür sprechen, Ihre Kontaktpersonen nicht sofort anzurufen mit dem Ziel einen ersten Gesprächstermin zu vereinbaren…

Zum einen haben Sie wesentlich mehr Erfolg bei der Vereinbarung von Erstterminen, wenn Ihre Kontakte bereits wissen, dass Sie sich telefonisch melden werden. Sie können Ihre Kontakte ganz einfach darüber informieren: schreiben Sie einen kurzen, prägnanten Brief, unterschreiben Sie diesen selbst und senden Sie den Brief zusammen mit einer kleinen Aufmerksamkeit per Post an Ihren gewünschten Gesprächspartner. Im Schreiben kündigen Sie bereits an, dass Sie sich in den kommenden Tagen telefonisch melden werden.

Mit einer kleinen Aufmerksamkeit meine ich etwa einfache Giveaways, die Ihr Unternehmen bereithält – etwa einen Kugelschreiber oder einen Notizblock, eine Dose mit Mints oder was Sie eben sonst zur Verfügung haben. Dieser Brief, den Ihr gewünschter Gesprächspartner mit der kleinen Aufmerksamkeit per Post erhält, wird dazu führen, dass sich die meisten Menschen daran erinnern werden, wenn Sie sich dann tatsächlich telefonisch melden. Das führt dazu, dass sich Ihr Gesprächspartner beim Telefonat wohler fühlt und eher gewillt ist, einem Termin zuzustimmen.

Der zweite Grund warum Sie nicht sofort anrufen sollten ist folgender: noch bevor Sie den genannten Brief mit Ihrer Aufmerksamkeit senden dürfen Sie erst einmal feststellen, ob Ihr neuer Zielkunde überhaupt also solcher für Sie in Frage kommt. Klar, Sie haben schon Informationen zum Unternehmen gesammelt, sonst hätten Sie es ja wohl gar nicht als neuen Zielkunden ins Auge gefasst. Manche Vertriebsprofis gehen dann daran, das Unternehmen als Zielkunden zu qualifizieren. Das ist ein Schritt, den ich sehr häufig in der Praxis beobachten kann. Gehen Sie ganz am Anfang Ihres Prozesses für die Neukunden-Akquise aber noch einen wichtigen Schritt weiter. Qualifizieren Sie Ihren neuen Zielkunden nicht sondern versuchen Sie, das Unternehmen für Sie als Zielkunden zu disqualifizieren. Ja, Sie haben richtig gehört:

Erst wenn auf Ihren neuen potentiellen Kunden keines Ihrer K.O.-Kriterien zutrifft, dann gehen Sie zum nächsten Schritt und senden Ihrem bevorzugten Ansprechpartner bei Ihrem neuen Zielkunden den vorhin beschriebenen Brief.

Ist das nicht gleichgültig, ob Sie Ihren neuen Zielkunden qualifizieren oder disqualifizieren? Es gibt da einen kleinen aber wichtigen Unterschied: wenn Sie nämlich ganz zu Beginn Ihrer Akquise-Tätigkeit das Ziel haben, Ihren Zielkunden zu disqualifizieren, dann werden Sie wesentlich genauer recherchieren und weitaus mehr Informationen vorab zusammentragen als bisher. Sie wollen ja schließlich sicherstellen, dass Sie keinen Zielkunden disqualifizieren und von Ihrer Liste streichen, nur weil Sie sich nicht die Mühe gemacht haben, alle dafür wichtigen Fakten und Infos zu sammeln.

So starten Sie viel schneller in die Neukunden-Akquise

Es gibt noch einen weiteren triftigen Grund dafür, warum Sie Ihre Neukunden-Akquise nicht mit einem Zielkundentelefonat starten: dabei geht es um Ihre eigene Motivation. Hand auf Herz: Wie oft haben Sie sich schon vorgenommen, sich diesen einen Zielkunden vorzunehmen, der Ihren Vertriebserfolg auf eine neue Ebene bringen könnte? Sie wissen aber nicht so ganz genau, wie Sie es angehen sollen. Wie oft haben Sie dann schon Argumente gefunden, warum Sie diesen Kunden jetzt nicht anrufen können? Irgendetwas kam bisher immer dazwischen.

Entweder mussten Sie dringend etwas für einen Ihrer besten Kunden erledigen oder es war ein wichtiges E-Mail in Ihrem Posteingang dem Sie sich vorher noch widmen wollten. Oder es war Ihnen einfach jetzt in diesem Moment nicht danach, einen wildfremden Menschen anzurufen und einen Gesprächstermin vorzuschlagen mit einem Inhalt, den Sie bisher noch gar nicht so genau überlegt haben.

In der Neugeschäftsentwicklung dürfen wir uns auch selbst ein wenig überlisten…

Durch den vorgelagerten Schritt, einfach einen Brief mit der Ankündigung Ihres Telefonats zu schreiben und diesen per Post zu senden, macht Ihnen die Entscheidung zu diesem Zeitpunkt einfach, Ihre Arbeit mit dem Zielkunden aufzunehmen. Dieser Schritt ist für Sie ja vollkommen ohne Risiko, Sie können dabei nichts verlieren, Sie können keine Absage erhalten. Gleichzeitig schließen Sie damit aber einen Pakt mit Ihrem inneren Schweinehund: einige Tage nachdem Sie Ihren Brief gesendet haben, MÜSSEN Sie Ihren Zielkunden schließlich anrufen, sonst brechen Sie ja Ihr eigenes Wort. Sie haben Ihrem Zielkunden ja schriftlich angekündigt, dass Sie sich telefonisch melden werden. Und – Sie stehen zu Ihrem Wort!

Und mit den beiden vorgelagerten Schritten – also zuerst mit der Disqualifikation und danach durch den persönlichen Brief an jene Kunden, die Ihre Disqualifikation überstanden haben –  machen Sie es sich selbst sehr einfach, zum Hörer zu greifen und mit einem höflichen, bestimmten Gespräch auch Ihren Ersttermin zu bekommen.

Bereits in dieser frühen Phase ist es daher extrem wichtig, dass Sie einen klar definierten Prozess für Ihre Neukunden-Akquise haben und pflegen. Übrigens – zum Thema Motivation gibt es noch ein wichtiges Argument:

Es ist völlig unerheblich, wie aktiv oder wie erfolgreich Sie bisher in der Neukunden-Akquise waren oder ob Sie bisher überhaupt versucht haben, neue Kunden von Ihrem Nutzenangebot zu begeistern, denn…

Und Ihre Zukunft bestimmen Sie selbst und zwar dadurch was Sie ab heute tun und wie Sie es von jetzt an tun. Der Zeitpunkt ist nie falsch um Ihren Prozess für die methodische Neukundenakquise zu beschreiben, eines ist aber sicher – jetzt nach dem Sommerurlaub sind alle Ihre Ansprechpartner und auch deren Kollegen und Mitarbeiter vom Urlaub zurück und voller Energie um in die der zweite Jahreshälfte viel zu bewegen. Jetzt ist auch für Sie ein herrlicher Zeitpunkt dafür, diese Menschen von Ihrem Nutzenangebot zu begeistern.

Wie Sie das machen können? Nun, das bringt mich direkt zum Ergebnis der Online-Abstimmung, die ich im Zuge des Blogposts vorige Woche gestartet habe. Die Abstimmung hat ja das Thema “So gewinne ich in den kommenden Monaten mehr Neukunden” und mit einem einzigen Mausklick können Sie sich auch heute noch daran beteiligen und Ihre Stimme abgeben. Die Online-Abstimmung ist nach wie vor offen.

In der Online-Abstimmung habe ich vier Wege vorgeschlagen, wie Sie künftig mehr und bessere Neukunden finden können.

Überraschende Ergebnisse aus der Online-Abstimmung

Lediglich rund 6% der Teilnehmer an der Online-Abstimmung haben gemeint, dass es für sie derzeit keinen Grund für eine Neukunden-Akquise gibt. Das ist ein sehr kleiner Anteil und es gibt natürlich für manche auch die Situation in der sie keine Neukunden akquirieren können oder dürfen.

Was mich jedoch überrascht ist die Tatsache, dass nur etwa 7% angegeben haben, Ihre bestehenden Kontakte danach zu fragen worin sie wirklich gut sind. Es überrascht mich deshalb, weil es eine sehr einfache Methode ist um rasch herauszufinden worin Sie und Ihr Unternehmen wirklich gut sind und wo Sie sich noch verbessern dürfen. Sie brauchen lediglich Ihr Telefon in die Hand zu nehmen und einige jener Kontaktpersonen nochmals anrufen mit denen Sie in diesem Jahr bereits persönlichen Kontakt hatten.

Sie brauchen dazu nicht hunderte Kontakte anrufen, 15 oder 20 Kontakte reichen dazu vollkommen aus. Das können Sie mit etwas Vorbereitung an einem einzigen Tag relativ locker erledigen! Wichtig ist dabei der Mix: wählen Sie fünf Kontakte von Kunden mit denen Sie heuer erstmals Geschäfte gemacht haben, fünf Kontakte aus bestehenden Kunden mit denen Sie gemeinsam wachsen konnten, fünf Kontakte von Kunden, die Ihnen offensichtlich den Rücken gekehrt haben und nicht mehr bei Ihnen einkaufen und fünf Kunden wo Sie Geschäftsmöglichkeiten hatten, jedoch bisher nicht zu Zug gekommen sind.

Fragen Sie diese Kontakte einfach danach was Sie künftig mehr und öfter machen sollten, unbedingt weiterhin anbieten und machten sollten, weniger intensiv machen sollten und fragen Sie auch danach was Sie nicht mehr tun sollten.

Aus diesen Fragen bekommen Sie ein sehr klares Bild, wie Sie von Ihren Geschäftspartnern wahrgenommen werden und was diese an Ihnen und an der Zusammenarbeit mit Ihrem Unternehmen schätzen. Diese Erkenntnis ist extrem wertvoll, da sie sich sehr oft nicht mit dem Selbstbild deckt.

Ich hatte erwartet, dass mehr B2B-Vertriebsprofis diese einfache Möglichkeit nutzen, den Mehrwert und Nutzen für die künftigen Zielkunden noch besser formulieren zu können.

An der nächsten Stelle sind es bereits 19% aller Teilnehmer, die angegeben haben, dass Sie Ihre besten Kunden nach Empfehlungen zu Entscheidern bei anderen Unternehmen fragen. Dieses Ergebnis hätte ich so nicht erwartet, das muss ich ehrlich zugeben. Ich hatte erwartet, dass nur relativ wenige Vertriebsprofis diesen Weg nutzen. Das ist eine äußerst positive Überraschung, dass fast jeder Fünfte der abgestimmt hat diesen extrem wirkungsvollen und dennoch einfachen Weg nutzt, um zu neuen Zielkunden zu kommen.

Der Weg ist auch deshalb so genial, da Sie nicht nur Firmennamen bekommen sondern noch dazu die direkten Kontakte zu Entscheidern, die auf einer persönlichen Empfehlung beruhen! Noch mehr Qualität beim Start mit einem neuen Zielkunden gibt es gar nicht. Dazu brauchen Sie auch gar keine ausgeklügelte Vorgangsweise; fragen Sie einfach bei einem Ihrer Gespräche mit Ihren wichtigen Kunden danach. Fragen Sie Ihre Kontaktpartner bei Ihren langjährigen Kunden, fragen Sie aber auch Ihre Neukunden und scheuen Sie auch nicht zurück jene Kunden zu fragen, wo Sie  bisher noch nicht zu einem erfolgreichen Abschluss gekommen sind.

Mit knapp über 23% der bisher abgegebenen Stimmen wurde der mathematische Ansatz bewertet. Hier nochmal kurz zusammengefasst, was damit gemeint ist. Blicken Sie in Ihren Kalender und notieren Sie die Anzahl Ihrer Termine und unterscheiden Sie dabei nach Neukunden und nach bestehenden Kunden. Was können Sie ändern, um im aktuellen Geschäftsjahr mehr Neukunden zu gewinnen? Haben Sie Ihre bestehenden Kunden vernachlässigt oder brauchen Sie mehr Gespräche mit neuen Kontakten? Dabei können Sie auch feststellen, dass es etwas sinnvoll ist, an bestimmten Schritten im Akquise-Prozess zu arbeiten um Ihre Ergebnisse daraus zu verbessern. Dieser Ansatz basiert auf dieser einfachen These “mehr hilft mehr”. Wenn Sie mehr potentielle Neukunden kontaktieren, werden Sie auch mehr Geschäftsmöglichkeiten und schlussendlich mehr Umsatz aus Neugeschäft gewinnen können.

Mit fast doppelt so vielen Stimmen in der Online-Abstimmung – also mit rund 45% gibt es eine klare Nummer eins in der Frage wie Sie in den kommenden Monaten mehr Neukunden gewinnen werden. Und diese klare Nummer eins ist die Konzentration auf jene Marktsegmente wo bereits bisher erfolgreich akquiriert wurde.
Soll heißen: Überlegen Sie sich, bei welchen Gesprächen Sie bisher die besten Ergebnisse erzielen konnten und welche Kunden es sind, die aus Ihrem Nutzenangebot den meisten Nutzen ziehen. Berücksichtigen Sie außerdem, mit welchen Kontakten Sie die besten Gespräche führen konnten und wo Sie Ihren Mitbewerbern überlegen sind. Berücksichtigen Sie unbedingt jene Kunden, welche Ihre Lösung und Ihre Dienstleistung perfekt einsetzen können und vor allem auch solche Unternehmen mit denen Sie faire Abschlüsse verhandeln konnten.

Finden Sie für Ihre wertvollsten Kunden die gemeinsamen Nenner. Hier einige Beispiele dafür:

  • Industriesegment
  • Unternehmensgröße
  • Verantwortungsbereich Ihrer Kontaktperson
  • Entwicklungsphase des Unternehmens (Startup, Expansion, Konsolidierung, …)
  • Eigentumsverhältnisse bei Ihrem Kunden (Familienunternehmen, GmbH, börsennotiertes Unternehmen, …)

Hier der Stand der bisher abgegebenen Stimmen:

6%: Es gibt für mich keinen Grund nach einem Neukunden zu suchen
7%: Ich befrage einige meiner Kontakte und lerne daraus womit ich die besten Chancen habe
19%: Ich frage meine besten Kunden nach Empfehlungen zu Entscheidern bei anderen Unternehmen
23%: Über den mathematischen Ansatz – mehr hilft mehr
45%: Durch die Konzentration auf jene Marktsegmente wo ich bereits erfolgreich akquiriert habe

Spannende Erkenntnisse

Klar, in der Abstimmung müssen Sie sich auf einen einzigen Weg festlegen und können nicht mehrere Wege wählen. Aus meinen persönlichen Gesprächen zu diesem Thema erfahre ich aber sehr häufig, dass oft nur ein einziger Weg beschritten wird. Also zum Beispiel der mathematische Ansatz: “mehr hilft mehr”.

Jeder Weg hat seine Grenzen – wenn Sie sich etwa ausschließlich auf die Marktsegmente konzentrieren wo Sie bisher erfolgreich waren, entgehen Ihnen eine Menge an Geschäftsmöglichkeiten bei anderen Kundensegmenten wo Ihr Nutzenangebot auch perfekt passen kann.

Auf lange Sicht werden Sie die besten Ergebnisse erreichen, wenn Sie unterschiedliche Wege beschreiten. Fragen Sie auch einmal bei jenen Kunden nach wo Sie nicht zum Abschluss gekommen sind. Fragen Sie was diesen Kunden besonders gut an der bisherigen Zusammenarbeit mit Ihnen gefallen hat und welche Bereiche sie nicht so prickelnd gefunden haben.

Machen Sie doch eine Routine daraus, Ihre bestehenden Kunden im Zuge Ihrer persönlichen Gespräche nach Empfehlungen zu fragen. Das stellt keinen Mehraufwand dar und wird Ihnen neue Zielkunden in einer unglaublich hohen Qualität bringen. Probieren Sie es aus und Sie werden überrascht sein, wie viele Ihrer Kontakte bei Ihren bekannten Kunden gerne gute Tipps geben und Kontakte zu wichtigen Entscheidern herstellen.

Wie sieht nun Ihr Plan für die zweite Jahreshälfte und darüber hinaus aus?

Machen Sie weiter wie bisher?

Oder werden Sie andere, bisher nicht beschrittene Wege dafür nutzen können, andere und besseren Ergebnisse mit mehr Neukunden und mehr Umsatz zu erreichen?

Shownotes und Links zu dieser Episode:

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In dieser Episode erfahren Sie …

  • Warum Vertriebstrainings Sinn machen und für wen B2B-Vertriebstrainings wertvoll sind
  • Was ein perfektes Sales-Training ausmacht
  • Wie Sie erreichen, dass die Trainingsinhalte Sie auch wirklich nachhaltig zu einem noch besseren Vertriebsergebnis führen
  • Welche Kritikpunkte erfahrene B2B-Vertriebsprofis an Trainings haben, die sie bereits absolviert haben
  • Wie Sie vorgehen können, um Ihre Fortschritte zu sichern und Ihre eigene Karriere im B2B-Vertrieb voran zu bringen

Zum Verkaufstraining verdonnert

Finden Sie heraus, woran das liegen kann…

Viele von uns sind schon in einem Verkaufs-Training gesessen, das am besten schon um fünf nach neun wieder zu Ende gewesen wäre nachdem es pünktlich um 9 Uhr begonnen hatte…

Vorab Entwarnung an alles Sales Trainer, die diesen Text nun lesen: keine Panik, mir geht es nicht darum, die Inhalte und die Art der Durchführung von Sales Trainings zu kritisieren, das ist zum einen immer auch Geschmacksache und zum anderen kommt es halt immer darauf an, ich welcher Stelle seiner Lernkurve sich der einzelne Vertriebsmitarbeiter befindet.

Warum also Sales Trainings – und: für wen?

Im B2B-Vertrieb gibt es zwei extreme Bedürfnisse, die wir betrachten dürfen:

  1. Die Bedürfnisse von Neueinsteigern in den B2B-Vertrieb
  2. Die Bedürfnisse von B2B-Verkäufern, die schon mehrere Jahre erfolgreich im Berufsleben stehen

Neueinsteiger haben einen Vorteil…

Sie kommen sehr häufig vollkommen unbelastet in der Welt des B2B-Vertriebs an.

Das ist einerseits ein Segen, da sie nicht in bestimmten Mustern denken und arbeiten und auch unkonventionelle Denkweisen mitbringen.

Die Herausforderung für die Neueinsteiger ist jedoch, dass sie sich viele Methoden und Vorgänge aneignen dürfen und viel Wissen über die Zusammenhänge und Abhängigkeiten für die Branche aufbauen dürfen, in der sie arbeiten. Auch im Bereich der Kompetenzen kommt eine ganze Menge auf Neueinsteiger zu.

Ich sehe dabei das Problem, dass es nur wenige Möglichkeiten gibt, wie sich Neueinsteiger rasch selbst auf Drehzahl bringen können.

Die Lösung dazu sehe ich darin, dass man Neueinsteigern bereits vom ersten Tag an die Möglichkeit einräumt, sich in dieser Entwicklungsphase gezielt und individuell aus- und weiterzubilden.

Zum Teil stehen in den Unternehmen erfahrende Kollegen mit Rat und Tat zur Seite, die für eine Weile als Mentoren für die neuen, jüngeren Kollegen fungieren. Da das aber bei weitem nicht überall der Fall ist, sehe ich hier einen großen Unterstützungsbedarf für alle, die neu im B2B-Vertrieb ankommen oder ankommen möchten.

Übrigens: Auf b2b-ingenieur.com wird es einen betreuten Online-Kurs mit dem Namen “B2B-Sales Greenbelt” geben – Sie finden die Infos zu diesem Kurs hier im MWI-Campus.

b2bsalesgreenbeltmann

Die Gruppe der Neueinsteiger ist extrem wichtig, da insgesamt zu wenige, ausgebildete und erfahrene B2B-Vertriebsprofis zur Verfügung stehen, um die hohe Nachfrage vieler Unternehmen zu decken.

Das ist eine riesige Chance für alle, die bisher noch nicht den Schritt gewagt haben, in den B2B-Vertrieb zu starten!

Kommen wir nun zur zweiten Gruppe – das sind die erfahrenen B2B-Verkäufer, die schon einige Jahre erfolgreich ihre Karriere im B2B-Vertrieb entwickeln.

Warum sollten Sie als erfahrener B2B-Vertriebsprofi daran denken zu trainieren?

Sie wurden doch eingestellt, weil Sie schon verkaufen können, sonst hätten Sie Ihren aktuellen Job ja gar nicht bekommen.

Diese Sichtweise entsteht zum Teil dadurch, da das Berufsbild des B2B-Vertriebsmitarbeiters ja nicht auf einer einschlägigen Fachausbildung beruht. Bei einem Arzt oder einem Rechtsanwalt erwartet jeder, dass er sich regelmäßig weiterbildet, neue Praktiken erlernt und neue Erkenntnisse in seinem Fachgebiet in seine Arbeit einbringt.

Im B2B-Vertrieb ist das genau so, nur dass hier niemand vorschreibt, dass diese oder jene Weiterbildung absolviert werden muss. Daher liegt es an Ihnen selbst, sich weiterzubilden und neue Methoden und Praktiken zu erlernen und neue Werkzeuge anzuwenden!

Ich weiß, das haben Sie sicher schon gehört und es klingt vielleicht banal – aber es gibt wirklich eine Menge, die wir im B2B-Vertrieb vom Profisport lernen können.

Warum trainiert ein Profi jeden Tag?

Sicherlicht trainiert ein Fußball-Profi nicht, weil er ein Neueinsteiger ist und erst lernen muss, wie man richtig Fußball spielt. Dennoch trainiert der Profi jeden Tag, weil er weiß, dass er sich nach wie vor steigern kann. Er trainiert auch mit nicht ständig mit dem Ball. Der Umfang der Trainings reicht von Entspannungsübungen, Aufwärmübungen über Mentaltrainings bis hin zu Kraft und Ausdauer.

Wenn er seine Leistung im Spiel bringen muss, dann kann er sich als absoluter Profi darauf verlassen, dass er seine Fähigkeiten, seine Kenntnisse und seine Fertigkeiten abrufen kann. Das macht Spaß!

Im B2B-Vertrieb haben wir ähnliche Ziele

Wir wollen jeden Tag fit und motiviert an unsere Aufgaben herangehen. Unsere Aufgaben bestehen darin, Kunden zu begeistern, Sie mit unserer positiven Energie anzustecken und ihnen dabei zu helfen, Entscheidungen zu treffen. Entscheidungen, die den Erfolg und die Entwicklung ihres Unternehmens sichern.

Eine unserer wichtigsten Aufgaben ist es, Aufträge zu einem positiven Abschluss zu bringen. Das funktioniert dann perfekt, wenn wir unseren Kunden Nutzen bieten, der für sie unwiderstehlich, einzigartig ist.

Denken Sie nicht, dass es sinnvoll ist, das zu trainieren?

Dazu werden aber 2 Tage pro Jahr, wo Sie ein Gruppenseminar zum Thema “Wie verkaufe ich richtig” oder “Wie präsentiere ich richtig” nicht reichen.
Es wird auch nicht reichen, wenn Sie einmal im Monat ein schlaues Buch lesen oder jede Woche eine Podcast Episode hören.

OK, wenn das nicht reicht, was ist dann zu tun?

Wenn Sie den Blogpost mit dem Titel “Der häufigste Denkfehler bei Sales-Trainings” gelesen haben, dann wissen Sie wohl schon worauf ich hinaus will:

Genau – es geht darum, Gewohnheiten zu installieren damit Sie Ihre spezielle Umsetzung auf Dauer behalten und anwenden und natürlich auch stetig weiterentwickeln können.

perfektes_training

Was braucht ein perfektes Sales-Training?

Als ich mich für diese Episode vorbereitet habe und mit der Recherche für diesen Punkt beginnen wollte, ist eine E-Mail mit dem Betreff “If I Have to Sit Through One More B.S. Sales Training Class… “ in meiner Inbox gelandet.

B.S. steht übrigens für “Bullshit” – ist im Englischen also ein Ausdruck, denn man höflich mit “besonders unnötig” übersetzen könnte…

Die E-Mail enthielt einen Link zu einem LinkedIn-Beitrag von Dave Stein. Dieser Artikel trifft es auf den Punkt genau; Dave Stein unterhält sich in diesem Blogpost mit einem Kollegen, der über viele Jahre extrem erfolgreich im Vertrieb tätig war.

Ich habe einige Passagen daraus für diese Episode übersetzt:


Wir unterhielten uns über Sales-Training. Mein Kollege sagte:

“Ich kann dir gar nicht sagen, in wie vielen Trainings-Programmen ich schon gesessen habe. Die Programme waren allesamt zu langatmig und brachten mir keinen Nutzen. Sie waren eine unglaubliche Zeitverschwendung.”

Die folgende Aussage hat mich richtig wachgerüttelt:

“Ich empfand es als Beleidigung, dass das Management so wenig darüber nachgedacht hat und mich immer wieder dazu gezwungen hat, mich in diese Trainingsprogramme reinzusetzen und daran teilzunehmen.”

Brauchte mein Kollege überhaupt Training für seine Aufgaben im Vertrieb?

Sicher, ohne Zweifel. Er gab offen zu, dass er es dringend gebraucht hatte. Aber die Art der Trainings, das er gebraucht hätte, sollte ihm ja dabei helfen, das zu tun was er schlussendlich erreichen wollte: nämlich mehr zu verkaufen. Die Trainings die jedoch in all den Jahren über ihn geschüttet wurden, verfehlten ihr Ziel, wieder und wieder.

Ja, das ist schon mal starker Tobak, aber es geht noch weiter:

Dave Stein beschreibt nun in einigen Punkten, welche Verfehlungen es aus der praktischen Sicht vieler B2B-Verkäufer in Bezug auf die konsumierten Sales Trainings gibt und fasst diese so zusammen:

Häufige Verfehlungen in Sales-Trainings

  • Von jemandem trainiert zu werden der selbst nie verkauft hat
  • Von jemandem trainiert zu werden der keinerlei Information über meine Kundenschicht hat und dazu wie diese ihre Beschaffung durchführen
  • Von jemandem trainiert zu werden der offensichtlich keine Ahnung davon hat, wer meine Mitbewerber auf meinem Markt sind und welche Stärken sie haben
  • Von jemandem trainiert zu werden der mehr Augenmerk auf den Unterhaltungswert des Trainings legt als mir dabei zu helfen, meine Aufgaben besser machen zu können (damit der Trainer eine bessere Bewertung im Rahmen der Umfrage nach dem Training bekommt, weil es ja lustig und unterhaltsam war)
  • Von jemandem trainiert zu werden der mir den ganzen Tag lang erzählt was ich tun soll aber mir nicht sagt, wie ich etwas tun soll
  • Dazu gezwungen zu werden in einer Trainingseinheit zu sitzen, wo 80% von dem was ich lerne für mich nicht relevant ist
  • Auf eine Fähigkeit hin oder über einen Prozess trainiert zu werden, nur um nach dem Training herauszufinden, dass es dazu in meinem Unternehmen keine Tools – keine Ressourcen und keine Marketingunterstützung gibt und dass mein Management keine Ahnung davon hat, wovon ich hier überhaupt spreche
  • Aus einem abgeschlossenen Training zu kommen ohne eine Idee davon zu haben was ich nun als erstes umsetzen könnte
  • Keinerlei Unterstützung nach dem Training zu bekommen – weder von meinem Management noch vom Trainingsanbieter

Wie entstehen diese Missstände?

Auch dazu listet der obig genannte Beitrag einige sehr stimmige Punkte auf:

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bugsmallDie Vertriebsleitung hat eine schnelle Entscheidung für einen bestimmten Inhalt und/oder für einen Trainer getroffen. Ohne sich vorher genau zu überlegen, wie das spezielle Training dem Vertriebsteam dabei helfen wird, in Zukunft mehr und besser zu verkaufen.

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bugsmallDie Anforderungen an das Training und den Inhalt wurden nie formal festgehalten. In anderen Worten: die genauen Herausforderungen, denen die Vertriebsmitarbeiter täglich bei Ihrer Vertriebsarbeit begegnen wurden nie hinterfragt, erhoben, bewertet und priorisiert.

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bugsmallDer Inhalt des Trainings hatte keinen Bezug zu Ihrer spezifischen Aufgabe. Entweder kam das Training aus der Schublade oder es wurde ursprünglich für Kunden gemacht, die in einer anderen Industrie tätig sind.

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bugsmallEs gab keine adäquaten Anleitungen. Nicht während des Trainings als Handout und auch nicht Online zum Herunterladen. Der Inhalt wäre schon relevant für mich gewesen, wurde aber nicht auf eine Art und Weise übermittelt, dass ich daraus einen echten Lerneffekt gehabt hätte.

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bugsmallDas Unternehmen sieht Sales Trainings generell als notwendiges Übel an. Es dient nur dem einen Zweck: nämlich im Jahresplan einen grünen Haken vor die Zeile “Schulungsmaßnahmen” setzen zu können.

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Diese Punkte sparen nicht an Kritik in der Abwicklung aber auch für die Planung der Inhalte und deren strukturierte Abarbeitung.

Was können Sie nun tun, um es besser zu machen?

greencheckAls erstes dürfen Sie akzeptieren, dass Sales Trainings gut für Sie, für Ihre Karriere, Ihr Einkommen und auch für Ihre Gesundheit sind. Wer zufrieden ist, lebt glücklicher und länger.

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greencheckAls verantwortungsvolle B2B-Profis dürfen wir verstehen, dass wir von unseren Arbeitgebern eingestellt wurden, weil wir bestimmte Fähigkeiten, Kenntnisse, persönliche Eigenschaften haben.

Jeder, der seine Aufgaben auf lange Sicht professionell erledigen möchte und seine Vertriebsergebnisse verbessern will, bildet sich weiter, eignet sich neue Fähigkeiten an und arbeitet an seiner Persönlichkeit.

Wenn Sie der Meinung sind, dass Sie bereits alles für Ihren Job wissen, dann liegen Sie mit großer Wahrscheinlichkeit falsch.

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greencheck

Erarbeiten Sie eine Kompetenzmatrix, aus der Sie ersehen können, wo Sie gut sind und wo Sie noch bessern werden können.

Sprechen Sie dann mit Ihren Vorgesetzten darüber und legen Sie gemeinsam einen Weg für Ihre Weiterbildung fest.

Beziehen Sie neben Angeboten von Trainingsinstituten, persönlichen Trainings und Gruppentrainings auch Online-Trainings in Ihre Trainingsoptionen mit ein. Es gibt viel, viel Angebot da draußen am Markt, das Sie richtig weiterbringt.

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greencheck
Erarbeiten Sie nun einen Trainingsplan, ein ganz persönliches, auf Sie zugeschnittenes Trainingskonzept. Wenn Sie immer nur willkürlich von einem Thema zum nächsten stolpern, werden Sie nur eine Menge Geld für Trainings ausgeben, Ihr Ziel aber dennoch nicht erreichen.

Wie soll Ihnen der beste Trainer helfen, wenn Sie keine Idee haben, was Sie überhaupt erreichen wollen und nicht definiert haben, in welchen Bereichen Sie dazu noch besser werden möchten?

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greencheck

Ja, da ist noch ein Tipp, den Dave Stein in seinem Blogpost gibt:

Wenn Ihr Vorgesetzter darauf nur mit einem Kopfschütteln reagiert, senden Sie ihm den Link zu diesem Beitrag.

Diesem Tipp kann ich mich nur anschließen…!

 

Fazit

Wenn Sie schon eine Weile im B2B-Vertrieb arbeiten, dann haben Sie wahrscheinlich schon erlebt, wie das gesamte Vertriebsteam zu einem mehrtätigen Training verdonnert wurde und nach dem Training keiner der Teilnehmer eine Ahnung davon hatte, wie die Inhalte in die tägliche Praxis umgesetzt werden sollten.

Oft liegt der Fehler aber nicht beim Trainer oder am Inhalt sondern ganz einfach an der Auswahl des Trainingsinhalts.

Nehmen Sie selbst die Zügel in die Hand!

Sie können Ihre Vertriebsleitung, Ihr Management dabei unterstützen, einen Trainingsplan auf Basis dessen zu machen, was Sie wirklich benötigen, um Ihre Arbeit noch besser machen zu können und künftig mehr und noch besser zu verkaufen.

Machen Sie sich selbst auf die Suche nach relevanten und brauchbaren Inhalten und schlagen Sie diese Ihren Vorgesetzten vor.

Machen Sie nicht den Fehler, alle Inhalte die Sie für wichtig halten, auf das gesamte Sales Team auszurollen. Trainingspläne dürfen individuell für jeden einzelnen Mitarbeiter angepasst werden.

Ein neuer Kollege braucht wahrscheinlich andere Inhalte als jemand, der schon einige Jahre im B2B-Vertrieb erfolgreich unterwegs ist.

Shownotes und Links aus dieser Episode:

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In dieser Episode erfahren Sie…

  • Warum die Neukunden-Akquise im B2B-Vertrieb die Königsdisziplin ist
  • Welche 8 Kardinalfehler in der B2B-Neukunden-Akquise Sie besser vermeiden
  • Wie Sie mit stetem Training wie ein Profi-Sportler zu immer besseren Ergebnissen kommen
  • Was Sie konkret tun können, Ihren Ergebnisse im Business Development einen mächtigen Schub nach vorne zu verpassen

Die 8 Kardinalfehler in der B2B-Neukunden-Akquise

Erfolgreiches Business Development im B2B-Umfeld zu betreiben ist nicht irgendeine Aufgabe, es ist die Königsdisziplin.

Es ist deshalb die Königsdisziplin, weil Sie überdurchschnittlich viel Zeit und Energie in die Vorarbeit stecken dürfen, bis eine neue, auf lange Zeit angelegte Geschäftsbeziehung wachsen kann. So manch erfahrender B2B-Vertriebsprofi spricht davon, dass der Aufbau eines Neukunden, der sich künftig auch merklich in den Umsatz-Zahlen bemerkbar macht 10x mehr Aufwand erfordert, als eine bestehende Kundenbeziehung zu pflegen und weiter auszubauen.

Ob es wirklich 10x so viel Aufwand ist, darüber kann man diskutieren, allerdings steht außer Frage, dass strategisches Business Development erheblich mehr Energie, Kompetenz, und Motivation erfordert als viele Vertriebsmitarbeiter neben ihren Tätigkeiten rund um ihr Tagesgeschäft aufzubringen können. Aus der Unterschätzung der Aufgaben für die Neukunden-Akquise entstehen eine Reihe an Fehlern, die positive Ergebnisse verhindern und so die Motivation rasch kippen lassen.

Kardinalfehler #1: Ohne Kompetenz, ohne Strategien und ohne Motivation in die Neukunden-Akquise starten

ball01Hier gibt es Parallelen zu Neujahresvorsätzen: Wenn zu Beginn eines neuen Geschäftsjahres oder eines neuen Quartals der Beschluss gefasst wird, jetzt endlich intensiv am Aufbau von neuen Kunden zu arbeiten, dann hält der Schwung oft nicht lange an. Zu steil geht es gleich los auf den Achttausender, der vor einem liegt.

Wenn der gesamte Vorgang beginnend bei der Festlegung des Nutzenangebots bis hin zur Umstellung beim Kunden nach einem erfolgreichen Abschluss am Ende nicht klar beschrieben wurde, kann das Unterfangen insgesamt auch nicht gelingen. Dann kommt noch die mangelnde Ausdauer dazu. Mit Ausdauer meine ich im B2B-Vertrieb die Motivation und das Mindset. Einfach drauf losmarschieren – so wird das eher nichts mit dem Achttausender…

achttausender

Kardinalfehler #2: Das Nutzenangebot für den Zielkunden ist vage

ball02Im Business Development besteht das Ziel darin, Kundennutzen zu erbringen, der für den einzelnen Zielkunden unwiderstehlich ist. Der Nutzen darf so stark sein, dass der Zielkunde aus eigenem Antrieb dazu bereit ist, in die neue Lösung zu investieren.

Klar ist, dass man dazu mit Produktbeschreibungen, deren Eigenschaften und deren Vorteilen nicht vom Fleck kommt. Sie können mit Ihrem Nutzenangebot dann bei Ihrem Kunden ins Schwarze treffen, wenn Sie seinen Bedarf, seine Anforderungen, seine Herausforderungen und seine Ziele genau kennen. Dann können Sie mit sich selbst oder mit einigen Ihrer Kollegen in Klausur gehen und überlegen, wie Sie Ihr Konzept so aufbauen und Ihrem Kunden präsentieren, dass die einzelnen Bestandteile für ihn von einzigartigem Wert, von extrem hohen Nutzen sind.

Kardinalfehler #3: Jedes Unternehmen am Markt wird als potentieller Zielkunde torpediert

ball03Unternehmen werden sehr häufig einfach danach bewertet, wie interessant eine gemeinsame, künftige Geschäftsbeziehung scheint. Alleine der feste Wille des B2B-Vertriebsmitarbeiters muss ausreichen: “Ich WILL diesen Kunden gewinnen”.

Leider reicht der gute Wille alleine jedoch nicht aus. Das Nutzenangebot findet nämlich keinen Zuspruch, wenn alle möglichen Zielkunden auf diesem Planeten mit ein und denselben Nutzenargumenten überschüttet werden.

Die einfache Lösung dafür lautet: Das Nutzenangebot muss für eine bestimmte Kundengruppe geschärft werden, und zwar in mehreren Stufen. Vielleicht bleibt dann vom ursprünglichen Nutzenangebot nicht mehr viel übrig – aber genau diese Essenz ist für den einen Zielkunden perfekt und unwiderstehlich.

Kardinalfehler #4: Verkaufen am Telefon

ball04Wenn schon Mal ein interessanter Zielkunde im Zielfernrohr auftaucht, dann muss jetzt sofort ein persönliches Gespräch geführt werden. Der bis unter die Haarwurzeln motivierte B2B-Vertriebsprofi greift sofort zum Telefon, ruft bei seinem neuen Zielkunden an und feuert unverzögert seine Argumentations-Salven ab.

Alles wird auf eine Karte gesetzt, um den mutmaßlichen Entscheider auf der anderen Seite des Telefons dazu zu bewegen, einem persönlichen Gespräch zuzustimmen; und das soll möglichst bald stattfinden.

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Was eigentlich diese überhastete Überfallsaktion auslöst ist oftmals die Hoffnung im Vertrieb. Oder genauer gesagt ist es wohl die Verzweiflung. Es ist die Verzweiflung über den bisherigen Umsatzverlauf in Bezug auf das vereinbarte Ziel. Und wenn jetzt auf die Schnelle gerade dieser spannende Zielkunde gewonnen werden könnte, dann wäre wieder alles in bester Ordnung und der Umsatz für dieses Jahr wäre gerettet.

Der Prozess für die Neukunden-Akquise kann dann funktionieren, wenn er von Aktivitäten rund um kurzfristige Umsatzziele vollkommen abgekoppelt ist.

Kardinalfehler #5: Im Erstgespräch mit allen Mitteln überzeugen

ball05Zugegeben, es ist verlockend: endlich ist es geschafft, einen Termin mit Ihrem neuen Zielkunden zu vereinbaren, nun kann einen nichts mehr bremsen und die Firmenpräsentation wird von der Willkommen-Seite bis zum bitteren Ende mit der Schlussfolie mit dem meist sinnigen Text “Noch Fragen?” durchgezogen.

Ja, das ist kein Schreibfehler: NICHT verkaufen.

Das Ziel für uns ist in dieser Phase der Neukunden-Akquise muss es sein, alles über die Ziele, Herausforderungen, die strategische Ausrichtung, die Anwendungen, und die Entscheidungsstruktur des Kunden herauszufinden. Und natürlich wollen wir wissen, welche Hürden uns auf unserem gemeinsamen Weg zu einer möglichen Geschäftsverbindung erwarten werden.

Es braucht also eine Methode zur Gesprächsführung, die unseren Gesprächspartner zwar mit für ihn interessanten Infos und unserem Nutzenangebot versorgt, gleichzeitig aber dazu beiträgt, dass wir an die so wichtigen Informationen kommen.

Kardinalfehler #6: Der erste Lösungsvorschlag ist perfekt

ball06Nachdem im Erstgespräch ausschließlich der Vertriebsverantwortliche Informationen und Verkaufsargumente für sein Nutzenangebot abgefeuert hat, steht er jetzt vor einer unlösbaren Aufgabe:

Jetzt ist er gefordert, ein Konzept und eine Lösung für seinen neuen Zielkunden zu erarbeiten. Und zwar nicht irgendein Konzept, sondern einen Lösungsvorschlag, der für den Kunden unwiderstehlich ist.

Nachdem aber im Erstgespräch kaum neue Erkenntnisse gewonnen wurden, bleibt jetzt nur die Möglichkeit, eine universelle Lösung zu präsentieren. Eine Lösung, die schon bei anderen Kunden in der Vergangenheit gut angekommen ist. Und anstatt sich einzugestehen, dass für ein professionelles, passgenaues Nutzenangebot noch nicht ausreichend Informationen auf dem Tisch liegen, wird das Universalheilmittel als die perfekte Lösung angepriesen.

Die Chance ist nun riesengroß, dass diese Universallösung keinen Aha-Effekt bei den Entscheidern des Zielkunden hervorrufen.

Kardinalfehler #7: Den Zielkunden zu einer Entscheidung drängen

ball07Einer der wichtigsten Schritte im Verkaufsprozess ist es, den Geschäftsfall positiv abzuschließen – Stichwort “ask for the order”.

Allerdings wird das nicht gelingen, wenn der Geschäftsfall dafür noch nicht ausreichend aufgearbeitet ist und der Zielkunde daher den unwiderstehlichen Nutzen aus dem vorgelegten Konzept (noch) nicht erkennen kann. Jetzt ist die feine Klinge gefordert, auf die jedoch oftmals sträflich verzichtet wird:

Anstatt den Zielkunden für seine Entscheidung die dafür gebührliche Zeit zuzugestehen wird nun heftig Druck gemacht. Wenn der Konzeptvorschlag jetzt nicht perfekt den Nerv der Entscheider beim Zielkunden trifft, dann wird die Geschäftsmöglichkeit eine der beiden folgenden Wendungen erfahren:

 

1) Entweder Ihr Kunde fühlt sich jetzt an die Wand gedrängt und er bricht den Vorgang ab.
2) Oder die Entscheider nutzen jetzt ihre Chance und zerpflücken das vorgelegte Angebot kommerziell.

Da dem Kunden kein unwiderstehlicher Nutzen für seine Geschäftstätigkeit dargelegt wurde, bleibt der positive Abschluss eine Illusion.

Kardinalfehler #8: Auf zum nächsten Abenteuer

Ab und dann entsteht dennoch zusätzliches Geschäft und neue Kunden werden gewonnen. Die Freude ist jetzt riesengroß und das ist auch gut so!

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ball08Gerne wird jetzt allerdings ganz in den Hintergrund gerückt, dass die Arbeit mit dem neuen Kunden noch lange nicht zu Ende ist, denn jetzt beginnt ja erst die gemeinsame Umsetzung.

Viele Vertriebsverantwortliche ziehen sich jetzt auf die Position zurück, die Umsatzentwicklung mit ihrem neuen Kunden kritisch im Auge zu behalten. Nachdem in aller Regel das Geschäftsvolumen mit dem neuen Kunden nicht von heute auf morgen von Null auf Hundert hochschnellt, wird dann dem Kunden die Frage gestellt, ab wann denn mit dem vereinbarten Geschäftsvolumen zu rechnen sei.

Das hilft jedoch niemandem in der Kette, das Gegenteil ist der Fall, da sich die für die Umsetzung verantwortlichen Ansprechpartner beim Zielkunden unter Druck gesetzt fühlen.

Viel schlauer ist es, dafür zu sorgen, dass der Kunde die bestmögliche Erfahrung mit seinem neuen Geschäftspartner macht – und zwar unabhängig davon, wie rasch und intensiv sich die Verbindung entwickelt. Dann wird er selbst alles in Bewegung setzen, so rasch wie möglich das Lösungskonzept des neuen Geschäftspartners umzusetzen.

Fazit

Obwohl die Aufgaben und Ziele in den einzelnen Schritten des Akquise-Prozesses ganz unterschiedlich sind, lässt sich folgendes  Muster in den 8 Kardinalfehlern erkennen:

Unregelmäßige Übung, fehlende Ausdauer und wenig Erfahrung.

Einmal im Jahr für zwei Tage an einem Vertriebsseminar teilzunehmen oder ein schlaues Fachbuch zu lesen sind zwar förderliche Maßnahmen, werden jedoch für eine wirklich spürbare Verbesserung der Ergebnisse in der B2B-Neukunden-Akquise nicht reichen.

Um in der Königsdisziplin des B2B-Vertriebs wirklich gut und immer besser zu werden, braucht es mehr:

  • Die Installation von Kompetenzen und Routinen durch fortwährendes Training
  • Den wertvollen Wissens- und Erfahrungsaustausch
  • Ein offenes Gespräch mit einem Business Development Profis für das Überwinden von Hürden

Wer richtig gut werden und Spaß daran haben will, darf dafür trainieren. Dann stellen sich auch positive Ergebnisse ein und es beginnt Spaß zu machen. Das ist der Start in die positive Entwicklungs-Spirale.

An wirksamen Trainingsmöglichkeiten mangelt es nicht, eine davon ist der Business Development Booster Online-Kurs von b2b-ingenieur.com.

Kennen Sie den Business Development Booster?

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Mehr dazu unter http://b2b-ingenieur.com/kurs

 

Shownotes und Links aus dieser Episode:

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Meine 9 größten Fehler als neuer Vertriebsleiter – Teil 3

In dieser Episode erfahren Sie …

  • Wozu es führt, wenn Sie den Vertriebs-Ergebnissen mehr Aufmerksamkeit schenken als den Arbeitsweisen Ihrer einzelnen Mitarbeiter
  • Welche Auswirkungen es für Ihr Team hat, wenn Sie unterdurchschnittliche Leistungen einzelner Mitarbeiter tolerieren
  • Welche Dynamik in Ihr Team kommt, wenn es so weit gewachsen ist, dass Sie mehrere Gruppen mit eigenen Aufgabenstellungen einrichten
  • Mehr über meine Fehler als neuer Vertriebsleiter

In der vorigen Episode 19 habe ich Ihnen berichtet, wie mir an allen Ecken und Enden die Zeit zu knapp wurde und warum ich viel zu spät erkannt habe, dass Delegieren nicht überheblich oder schlecht ist sondern rechtzeitig Beachtung finden sollte und allen Beteiligten hilft.

Noch eine Episode davor – in der Episode 18 – habe ich von meinem Weg hin zu meiner Verantwortung als Vertriebsleiter erzählt. Dabei haben Sie auch von meinem selbst so bezeichneten “Masterfehler” als neuer Vertriebsleiter erfahren.

Außerdem haben ich darüber berichtet, warum meine ständige Erreichbarkeit nicht nur für mich sondern auch für meine Mitarbeiter eine Last war und wie schnell man (ich!) die Kontrolle über den eigenen Kalender verlieren kann.

Wenn Sie die beiden vorherigen Episoden noch nicht gehört haben, dann empfehle ich Ihnen, das jetzt nachzuholen. Zusammen mit der heutigen Episode 20 bilden diese eine zusammenhängende, 3-teilige Podcast-Serie.

Heute teile ich meine Fehler #7, #8 und #9 die ich als neuer Vertriebsleiter gemacht habe und selbstverständlich einige Erkenntnisse daraus.

Ich hatte lange Zeit einen inspirierenden Chef, der hat mir einen tollen Vergleich mit auf meinen Weg gegeben:

Soll heißen: Falls Sie gerne und viel in Ihren Rückspiegel schauen, dann wird es unweigerlich zu einem Crash – also zu einem schweren Unfall kommen.

Obwohl dieser bildliche Vergleich sich wirklich tief in meinem Bewusstsein verankert hat, war es für mich doch eine ziemliche Herausforderung, die Leistung meines Teams nicht ausschließlich über deren Ergebnisse zu bewerten.

Das bringt mich direkt zu Fehler Nummer 7:

Fehler #7: Ergebnisse zählen mehr als die Arbeitsweise

Sie könnten jetzt ruhigen Gewissens die Ansicht vertreten, dass dies ja kein Fehler sondern eine sehr effiziente Management-Strategie wäre:

Vergessen Sie die Qualifikation, die Weiterbildung, die Motivation und überhaupt – vergessen Sie einfach, WIE Ihr Team arbeitet und bewerten Sie einfach was dabei herauskommt.
fehler7

Nun, zugegeben – dieser Ansatz hat schon eine sehr interessante Seite.

Und genau das hatte mich auch eine ganze Zeit lang wirklich fasziniert: es ist doch vollkommen unerheblich, WIE Ihre einzelnen Team-Mitglieder zu einem Ergebnis kommen, die Hauptsache ist ja, DASS sie zu einem hervorragenden Ergebnis kommen. Ist ein Ziel erst erreicht, fragt niemand mehr nach dem WIE.

Also hatte ich als neuer Vertriebsleiter beschlossen, einfach alle Konventionen und die sonst so üblichen Vorgaben über Bord zu werfen und mein Team einfach machen zu lassen.

 

Und das hatte sogar herrlich funktioniert! Na ja – zumindest teilweise. In meinem Team mit fünf Vertrieblern gab es zwei, die hatten jahrelange, einschlägige Erfahrung, waren selbst Profis im Business.

Denen konnte ich nichts mehr beibringen – dachte ich damals zumindest. Und die beiden brachten auch tolle Ergebnisse hervor. Ein Mitarbeiter brachte seine Ergebnisse vorwiegend aus dem Ausbau bestehender Kundenbeziehungen, der andere war offenbar darauf spezialisiert, neue Kunden aufzustöbern und diese für unser Angebot zu begeistern.

Beide waren auf ihre ganz eigene Art und Weise erfolgreich. Wie gesagt, eine gewisse Zeit lang zumindest.

Dann kam das Jahr 2008 und für alle, die damals noch nicht im B2B-Geschäft aktiv waren: ich beschreibe kurz was 2008 geschah.

Im Herbst 2008 wurden die Auswirkungen der soeben neu ausgebrochenen Finanz- und Wirtschaftskrise spürbar. Und zwar richtig. Von einer Woche auf die andere brach der Auftragseingang um 40% und mehr ein, Kunden entließen reihenweise Mitarbeiter, führten Kurzarbeit ein oder schlitterten gleich in die Insolvenz.

Ich selbst war gerade in der Phase, einen zusätzlichen Mitarbeiter für mein Vertriebsteam zu suchen, nachdem ich nach monatelanger Überzeugungsarbeit bei der Geschäftsführung die Freigabe dafür erhalten hatte mein Team zu erweitern.

Im Dezember 2008 war dann Schluss damit und ich musste die Mitarbeitersuche abbrechen und einstellen. Zumindest musste ich aus meinem Vertriebsteam niemanden an die frische Luft setzen, das war Ende 2008 tatsächlich als Erfolg zu werten!

Den Vertriebsteams anderer Unternehmen ging es in dieser Zeit heftig an den Kragen und deren Vertriebsleiter hatten schwierige Entscheidungen zu treffen…

Nun war es mit den Erfolgen meiner beiden Star-Performer im Team auch vorbei

Zaubern konnten auch sie offensichtlich nicht. Der Parameter, an dem die beiden gemessen so gut abgeschnitten hatten – nämlich der Umsatz-Zuwachs – war plötzlich nicht mehr aussagekräftig.

Zu unterschiedlich und zu undurchsichtig waren die Auswirkungen der Finanz- und Wirtschaftskrise auf die unterschiedlichen Verkaufs-Gebiete und Umsatz-Zahlen.

Lebensmittel- und Getränke-Industrie etwa erlebten einen Aufschwung während alle Bereiche, die mit Metall- und Automobil-Industrie zu tun hatten verheerende Einbußen im Geschäftsverlauf hatten. Minus 80% und noch mehr…

Klar – alle wussten, WARUM die Ergebnisse plötzlich so schlecht waren und WELCHE Kunden am meisten darunter litten oder gleich ganz von der Landkarte verschwanden.

Leider half das aber nicht weiter… Ich stand aber noch vor einem anderen Dilemma:

Wie sollte ich nun die Leistung meiner einzelnen Team-Mitglieder bewerten?

Wenn doch die ultimativen Messgrößen Umsatz und Deckungsbeitrag keinen Aufschluss mehr darüber zuließen, wer seine Arbeit gut machte und wer Unterstützung benötigte.

Das war auch die Stelle, an der die Formel meines damaligen Chefs – Sie wissen schon: nicht zu lange in den Rückspiegel sehen – absolut Sinn machte.

Was ich nämlich im Rückspiegel sah, hatte absolut nichts mehr mit der damals aktuellen Realität zu tun. Vor der Krise bemühte sich jeder, Umsatz-Steigerungen im 2-stelligen Prozentbereich zu schaffen, alles andere war nicht akzeptabel.

Plötzlich war es schon als Erfolg zu werten, wenn der Umsatz sich “NUR” um 20% verringert hatte.

 

Das war für mich der Auslöser, mich intensiv darum zu bemühen, der Arbeitsweise meines Teams wesentlich mehr Bedeutung zu geben und den Fokus nicht mehr auf das Umsatzergebnis zu richten.

Das klingt im Nachhinein recht logisch, war mir damals aber keineswegs sonnenklar. Ich hatte begonnen, die Geschäftsmöglichkeiten im Einzelnen mit jedem meiner Team-Mitglieder durchzugehen und zu qualifizieren.

Das waren meist 4-Augen-Gespräche mit dem Ziel, meinen jeweiligen Mitarbeiter so zu fokussieren, dass er der Ist-Situation keine Aufmerksamkeit mehr schenkte, sondern alle Energie darauf konzentrierte, wie er die Geschäftsmöglichkeiten weiterentwickeln konnte, die künftig den größten Erfolg versprachen.

Jede einzelne Geschäftsmöglichkeit wurde gemeinsam zerpflückt und wir haben dann die Ist-Situation, die Hürden, mögliche Lösungen für diese Hürden und schließlich eine Strategie für die Gewinnung der Geschäftsmöglichkeit erarbeitet.

Jeden Monat wurde über die Entwicklung berichtet und der Weg und die Strategie gemeinsam angepasst oder – falls erforderlich – auch komplett verändert.

Nicht für jeden meiner Vertriebsmitarbeiter war das ein Segen…

Manche aus meinem Team waren der Meinung, dass das alles weit übers Ziel geschossen sei und dass sich – nachdem die Krise abgeklungen sei – schon wieder alles einrenken würde und wir einfach dort weitermachen wo wir vor einigen Monaten aufgehört hatten.

Und – ja, die Krise hat sich nach etwa eineinhalb Jahren abgeschwächt und die Umsätze bei manchen Kunden haben sich wieder erholt, bei vielen aber auch nicht.

Was auf jeden Fall geblieben ist, war die Erkenntnis, dass es absolut notwendig war, jede einzelne Geschäftsmöglichkeit genau zu analysieren und gemeinsam an einer Strategie zu arbeiten und diese Schritt für Schritt umzusetzen.

 

Es hilft nämlich nicht weiter, wenn sich alle auf die Brust klopfen, wenn alles gut läuft und wenn alle wissen, woher die Umsätze gekommen sind. Es hilft noch weniger, wenn es bergab geht und alle wissen, welche Umsätze NICHT mehr gekommen sind. Der Rückspiegel hilft da nicht weiter.

Das einzige was hilft: beharrlich und unbeirrt nach Geschäftsmöglichkeiten zu suchen und diese zu entwickeln.

Meinem Freund Günther werde ich mit auf dem Weg geben –

– Sie haben Günther ja bereits in den Epioden 18 und 19 kennen gelernt:
Ignoriere die aktuellen Ergebnisse deines Teams. Ja, Erfolge gehören anständig gefeiert und der Sieger darf seinen Triumph mit dem Team feiern, das ist extrem wichtig für das Ego jedes Vertrieblers – auch für meines!

Noch wichtiger ist es jedoch, eine strukturierte Vorgangsweise zu installieren, die sicherstellt, dass unaufhörlich nach neuen Geschäftsmöglichkeiten gesucht wird und die gefundenen Möglichkeiten konzentriert und priorisiert bearbeitet werden.

Ganz egal, wie der Wind am Markt gerade weht…

Fehler #8: Faule Äpfel tolerieren

Der Übergang zu Fehler #8 war fließend. Mein Fehler #7 war ja, viel zu lange auf die Ergebnisse zu sehen und nicht auf die Arbeitsweise, die künftige Vertriebserfolge ausmachten.

Wie Sie sich bildlich vorstellen können, war meine Erkenntnis nicht für alle meine damaligen Team-Mitglieder eine willkommene Abwechslung…
fehler8

Es gab da nämlich ein oder zwei Mitarbeiter, die hatten zwar schon vorher keine herzeigbaren Ergebnisse erzielen können und waren jetzt – mitten in der Wirtschaftskrise – die ersten, die wussten, WARUM jetzt nichts ging.

Es waren auch jene Mitarbeiter im Team, die vorschlugen, dass wir erst einmal abwarten sollten.

Allerdings hatte ich ja die Spielregeln geändert – wir blickten jetzt in die Zukunft und nicht mehr in die Vergangenheit.

Und genau das wollte oder konnte so mancher Mitarbeiter so gar nicht verstehen. Selbstverständlich hatte ich Trainings und nachfolgende Coachings für jeden einzelnen, unter anderem auch für mich organisiert und mein Team als Ganzes hatte auch wirklich gute Fortschritte bei der Entwicklung von Geschäftsmöglichkeiten gemacht.

Ein kleiner Teil meines Teams blieb jedoch resistent gegen die Veränderung. Dieser Teil wusste nach wie vor, warum dies und das nicht funktioniert hatte.

Bei den monatlichen 4-Augen-Gesprächen, wo wir die Fortschritte zu den einzelnen Geschäftsmöglichkeiten analysierten und die Strategie mit den nächsten Schritte erarbeiteten, ging – salopp gesagt – rein gar nichts weiter.

Viel zu lange habe ich diese Situation darauf geschoben, dass die beiden Mitarbeiter eben noch mehr Zeit benötigten, um den neuen Prozess und die neuen Ziele auch wirklich verstehen und schließlich umsetzen zu können.

Nach dem fünften, sechsten und siebenten Monatsgespräch war ich immer noch der Überzeugung, dass ich die lahmenden Pferde fit bekommen würde.

Ich hatte mich aber gründlich geirrt – zu den beiden kam nämlich plötzlich ein drittes lahmendes Pferd hinzu und auch ein viertes zeigte verdächtige Ermüdungserscheinungen.

 

War der eingeschlagene Weg etwa doch komplett falsch?

Hatte ich mein Team in eine Einbahnstraße manövriert?

Genau diese Zweifel sind damals in mir aufgestiegen und ich dachte wirklich stark daran, dass der Weg, den ich fast ein Jahr lang mit meiner Mannschaft beschritten hatte, bald zu Ende sein könnte.

“You need to sort out the bad apples in the tray. Otherwise the rest will start rotting as well.”

Hey, noch so ein schlauer Spruch meines früheren Chefs! Dieser Spruch ist mir damals immer öfter in den Sinn gekommen.

Also – womöglich war die Ursache für die schlechten Ergebnisse des gesamten Teams gar nicht in der Strategie und im neuen Weg finden?!

Vielleicht handelte es sich ja um einen faulen Apfel in meiner Schachtel?

Ein fauler Apfel reichte offensichtlich tatsächlich aus, um die gesamte Schachtel voller gesunder Äpfel verderben zu lassen.

Diese Erkenntnis war zwar hilfreich, dennoch verheerend. Denn Sie ließ mich erkennen: ich habe zu lange, viel zu lange akzeptiert, dass in der Schachtel ein oder zwei faule Äpfel waren.

Ich hatte zweck- und erfolglos versucht, diese wieder fit zu bekommen. Nur diese beiden Äpfel konnten und wollten gar nicht fit werden.

Das hatte sich in einigen Monaten auf den Rest des Teams negativ ausgewirkt.

“Wenn diese Kollegen keine Aktivitäten setzen und es wird toleriert, dann reiße ich mir auch nicht meinen Allerwertesten auf.”

Genau das war die mentale Einstellung beim gesunden Rest des Teams, die ich damit gefördert hatte.

Damit verbunden aber gleich die nächste Herausforderung: Was mache ich nun, wenn ich mich mit einem Schlag von zwei Mitarbeitern trennen muss – bei einem Team von damals bereits 6 Vertrieblern in meiner Mannschaft? Damit würde ich ja die Schlagkraft mit einem Satz noch weiter verringern.

Ich tat es dennoch, denn das Bild sagt ja alles aus:

Und zwar sofort, nicht erst nachdem ein neuer, schöner, grüner Apfel gefunden wurde, der in die Schachtel passt. Je länger der faule Apfel da drinnen liegt in der Schachtel, umso schlimmer wird die Situation für alle anderen Äpfel.

Genau so werde ich das meinem Freund Günther auch schildern.

Das Bild mit dem faulen Apfel ist simpel und genial zugleich! Ja, und so begann mein Team auch weiter zu wachsen – und zwar sowohl in der Schlagkraft wie auch in der Anzahl der Mitarbeiter.

Und damit machte ich mich auf – und zwar direkt zu Fehler Nummer 9 als neuer Vertriebsleiter.

Fehler #9: Im Team sind alle gleich

Die Untiefen und Stürme der ersten Jahre waren überwunden, sogar die Wirtschaftskrise hatte ihr hässlichstes Gesicht verloren. Umsatz und Ergebnis stiegen wieder und alles war in bester Ordnung.
fehler9

Die Unternehmensführung hatte vollstes Vertrauen in mich und mein Team und so bekam ich die Freigabe dafür, meine Vertriebs-Mannschaft weiter auszubauen.

Also nichts wie ran – die Suche nach neuen Mitarbeitern mit technischem Wissen und Erfahrung im Vertrieb gestaltete sich mittlerweile als Monster-Aufgabe.

Und ich suchte nicht nur einen sondern gleich mehrere neue Mitstreiter für mein Vertriebsteam…

Die Organisation hatte zudem eine Größenordnung erreicht, wo es keinen Sinn mehr machte, dass alle Vertriebsmitarbeiter der gleichen Aufgabe nachgingen.

Es war also angesagt, die Zuständigkeiten neu zu ordnen.

Insgesamt 3 unterschiedliche Ausrichtungen sollte das Vertriebsteam bekommen. Das machte auch die Suche nach den neuen Mitarbeitern nicht einfacher, da die Anforderungen nun noch genauer definiert werden durften. Das schränkte die Anzahl der möglichen Kandidaten für die neu geschaffenen Stellen zusätzlich ein.

In der Zwischenzeit hatte ich damit begonnen, das bestehende Team auf die neue Struktur im Team einzuschwören. Soweit war das auch kein großes Thema, natürlich gibt es immer wieder Unkenrufe aber dramatisch war das nicht.

Auch die Neuen kamen nach und nach an Bord und auch wenn nicht jede Personalentscheidung ein Volltreffer war, hatte ich doch eine mehr als passable Mannschaft beisammen.

Mannschaft stimmt hier auch im wörtlichen Sinn, denn ich hatte es in all den Jahren nie geschafft, eine Dame in mein Vertriebsteam aufzunehmen. Nicht eine einzige Bewerberin gab es für die die ausgeschriebenen Stellen. Das ist schade, denn ich habe in anderen Organisationen gesehen, wie überdurchschnittlich erfolgreich Damen im technischen Vertrieb sein konnten.

Aber zurück zum Thema: die Umstrukturierung, sprich die Aufteilung in 3 Aufgabenbereiche und somit in 3 Sub-Teams verlangten natürlich auch einiges an Schulungs- und Coaching-Maßnahmen.

Die kamen keinesfalls zu kurz und ich legte diese langfristig an, schließlich hatte ich bereits Erfahrung darin, die strategische Ausrichtung für das Team zu schärfen und dazu ist es eben notwendig, das Team auch in der Weiterbildung zu unterstützen.

Auch einige mentale Hürden einzelner Team-Mitglieder gab es da zu überwinden.

Diese Auftrennung in die drei Bereiche funktionierte soweit sehr gut, jede Gruppe hatte ihr eigenes Trainings- und Coaching-Programm und alle zwei bis drei Monate traf sich die gesamte Vertriebsmannschaft zu einer Vertriebssitzung.

In diesen Sitzungen wurden gemeinsam Geschäftsmöglichkeiten analysiert, abermals die Hürden dazu festgemacht und gemeinsam Lösungen und Strategien für die nächsten Schritte gefunden.

Diese Vorgangsweise sollte helfen, die weniger erfahrenen und vor allem die neuen Team-Mitglieder rasch auf “Reisegeschwindigkeit” bringen. Dieser Effekt ist auch weitgehend rasch eingetreten.

Einen anderen Effekt hatte ich dabei jedoch übersehen…

Zwei erfahrene Vertriebler aus dem Team hatten innerhalb von wenigen Monaten die Segel gestrichen und das Unternehmen verlassen.

Der wahre Grund dafür ist mir erst etwas später klar geworden, damals hatte ich den Abgang der beiden Mitarbeiter so für mich begründet, dass Änderungen – und das war zweifelsohne eine einschneidende Änderung – eben nicht von allen mitgetragen wurden und auf diese Art und Weise eben auch seine Opfer forderte.

Was mir dann jedoch wie gesagt erst später klar wurde: die beiden hatten sich nicht mehr wohl gefühlt, da plötzlich sehr viel Fokus auf die Entwicklung der neuen Kollegen gerichtet war.

Das hatte nämlich zur Folge, dass diese erfahrenden Mitglieder ihr Tempo drosseln mussten und sich in so mancher der zahlreichen Trainings- und Coaching—Sitzung langweilten.

Das gesamte Vertriebsteam wurden ja gemeinsam – eben in der Gruppe – als Gesamtheit trainiert und gecoacht.

Und so hörten die erfahrenen, langjährigen Profis erneut und immer wieder die gleichen Inhalte und wurde dazu verdonnert, immer wieder Ihre wertvolle Zeit im Besprechungsraum zu verbringen obwohl sie viel lieber das getan hätten, was sie bereits gut konnten:

Bestehende Kunden weiter ausbauen und neue, potentielle Kunden vom Nutzenangebot des Unternehmens zu begeistern.

Während also der eine oder andere Vertriebsmitarbeiter überfordert war mit den Neuerungen und der Strategie, begannen sich andere langsam zu langweilen und fühlten sich gebremst.

Zu wenig konnten Sie nun Ihren eigenen Weg gehen und mussten zu sehr auf die unerfahrenen, neuen Kollegen Rücksicht nehmen und das gleiche Trainingsprogramm durchlaufen.

Genau das war die Stelle, die zum Ausscheiden einiger sehr wichtiger Team-Mitglieder geführt hatte und genau das war mein Fehler Nummer 9.

Ich habe dazu auch schon einen Blogpost veröffentlicht mit dem Titel “Wie Sales Manager Spitzen-Teams verhindern” , lesen Sie auch diesen gerne mal durch.

Was ich lernen durfte ist die Tatsache, dass auch bei größeren Teams jeder einzelne Mitarbeiter die gleiche Aufmerksamkeit und die gleiche Chance für seine Weiterentwicklung bekommen darf.

Das bedeutet aber nicht, dass jeder Mitarbeiter auch die gleichen Maßnahmen dazu aufgebrummt bekommen sollte.

Es ist eben so, dass jeder einzelne Mitarbeiter im Vertriebsteam seine ganz eigenen, für seine Situation und seine jeweilige Entwicklungsgeschwindigkeit passenden Förderungen bekommen darf.

Und genau das war mir für mein Team abhanden gekommen. Weil ich übersehen hatte, dass nicht alle innerhalb der einzelnen Teams die gleichen Voraussetzungen hatten.

Was werde ich dazu wohl meinem Freund Günther raten?

Hm… am besten soll er dazu selber seine Erfahrungen machen und ich empfehle ihm nur, dass er sich hüten soll, alle Vertriebler in seinem Team über einen Kamm zu scheren.

Am Schluss zählt doch nur, ob sich jeder Einzelne im Team die Mühe macht, sich selbst jeden Tag ein Stück weiter zu entwickeln.

Und dabei ist es eben wichtig zu sehen, an welcher Stelle er sich auf seiner persönlichen Lernkurve gerade befindet.

Fazit:

Gerne fasse ich hier nochmals alle 9 Fehler für Sie anhand der Überschriften zusammen – auch jene aus Episode 018 und Episode 019:

  • Fehler #1: Mein Versuch, ein Kollege zu bleiben
  • Fehler #2: Ständig erreichbar
  • Fehler #3: Kollaps in der Zeitplanung
  • Fehler #4: Mitarbeiterführung? Aufwand brachial unterschätzt!
  • Fehler #5: Alle Aufgaben weiter machen wie bisher
  • Fehler #6: Delegieren ist gut für alle anderen
  • Fehler #7: Ergebnisse zählen mehr als die Arbeitsweise
  • Fehler #8: Faule Äpfel tolerieren
  • Fehler #9: Im Team sind alle gleich

Es ist herrlich und ein Genuss, ein Team führen zu dürfen und die Fortschritte beobachten zu können.

Was immer auch Ihr Antrieb ist, eine Führungsrolle im Vertrieb einzunehmen – ob es die Ehre, der Rang und die Stellung im Unternehmen sind, manche lockt ein toller Firmenwagen, viele schielen nach einem ansehnlichen Gehalt und für mich war und ist es der Antrieb, selbst viel probieren und selbst eine Menge gestalten zu können – also ganz egal, was Sie antreibt:

Lassen Sie sich meine 9 Fehler nochmal durch den Kopf gehen und überlegen Sie, ob Sie selbst jeden einzelnen dieser Fehler selbst machen und daraus lernen dürfen oder ob Sie eben auch von den Fehlern anderer Ihre Lehren ziehen können.

Shownotes und Links zu dieser Episode:

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Meine 9 größten Fehler als neuer Vertriebsleiter – Teil 2

In dieser Episode erfahren Sie…

  • Warum das Führen eines Teams mit einer Hand voll Mitarbeitern durchaus eine zeitliche Herausforderung sein kann
  • Weshalb Sie nicht zeitlebens immer mehr Aufgabenbereiche anhäufen dürfen
  • Warum das Delegieren von Aufgaben oft als Mangel oder als Schwäche empfunden wird
  • Welche Grundregeln Sie für das Delegieren von Aufgaben unbedingt beachten dürfen

In der vorhergehenden Episode 18 habe ich Ihnen von meinem Weg zu meiner Verantwortung als Vertriebsleiter beschrieben und ich habe mich geoutet über meinen “Masterfehler” als neuer Vertriebsleiter.

Außerdem haben Sie davon erfahren, warum ständige Erreichbarkeit nicht nur für mich sondern auch für meine Mitarbeiter eine Last war und wie schnell man (ich) die Kontrolle über seinen eigenen Kalender verlieren kann.
Wenn Sie die vorherige Episode noch nicht gehört haben, dann sollte Sie das nachholen. Die heutige Episode ist der zweite Teil dieser 3-teiligen Reihe und knüpft direkt an die Episode 18 an.

Was ist die eigentliche Herausforderung ist, wenn man plötzlich die Verantwortung über ein Vertriebsteam und dessen Ergebnisse hat?

Bei mir war das nämlich so, dass ich die Verantwortung gefühlt nicht über Nacht übernommen hatte…

 

Ich war ja bereits mehrere Jahre im technischen Vertrieb tätig und hatte die Verantwortung für den Vertrieb eines gesamten Geschäftsbereichs inne und ich hatte auch einen Mitarbeiter in meinem kleinen Team.

Die damit verbundenen Aufgaben, die Vorgänge, die Berichterstattung, das Thema Marketing, et cetera waren mir schon bekannt.

In einigen dieser Bereiche hatte ich bereits intensiv gearbeitet und meine Erfahrung aufgebaut, in anderen war ich zwar auch drinnen aber nicht ganz so tief.

Somit war für mich der Sprung in die Verantwortung als Vertriebsleiter gefühlt ein relativ kleiner

.
Ich hatte einfach nur mehr von all dem, was ich bisher schon gerne gemacht hatte. Und genau in diesem schleichenden Aufbau der Führungsverantwortung liegt aus meiner Sicht der Hund begraben:

Es gibt zwar einen Stichtag, an dem der neue Dienstvertrag mit dem Jobtitel “Vertriebsleiter” gültig ist und es gibt eine allererste Vertriebssitzung mit dem Team und viele Menschen im beruflichen und privaten Umfeld gratulieren einem zur Beförderung und wünschen Glück und Erfolg für die neue Aufgabe.

Dennoch war für mich die Veränderung zum Vertriebsleiter kein “digitaler Wechsel” und die drei Fehler, die ich Ihnen in der heutigen Episode beschreibe, rühren alle von dieser schleichenden Entwicklung hin zu kompletten Vertriebsverantwortung.

Fehler #4: Mitarbeiterführung? Aufwand brachial unterschätzt!

Hey, was soll denn dabei sein, wenn man ein Team mit 5 Mitarbeitern zu führen hat, die noch dazu allesamt schon eine Weile in der Branche und in Ihrem Job im Vertrieb aktiv waren?!
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Noch dazu, da ich ja bereits ein Mini-Team mit einem Mitarbeiter und mir selbst verantwortet hatte. Die Vorgänge wie das Jahresgespräch, das Motivieren meines Kollegen, das Erfassen der Fortschritte in den Geschäftsmöglichkeiten und die Unterstützung dabei waren mir ja bereits bestens bekannt.

Und ich hatte ja bereits die Verantwortung für einen wichtigen Geschäftsbereich – dieser machte in etwa ein Drittel des gesamten Unternehmensumsatzes aus. Ich erstattete seit Jahren Bericht über diesen Bereich:

  • Jahresplanung
  • Monats-Vorschau
  • Jahres-Vorschau
  • Einschätzung der Geschäftsmöglichkeiten
  • Priorisierung einzelner Geschäftsfälle

Et cetera.

Andere Führungskräfte die ich kennenlernen durfte, hatten zu diesem Zeitpunkt 10, 15, 20 – ja sogar 30 Mitarbeiter in Ihrem Team. Somit sollte das auch für mich nicht die Mega-Aufgabe werden – dachte ich zumindest zu diesem Zeitpunkt.

Was ich nicht bedacht hatte:

Zum einen, dass ich meine Aufgabe mit der von ANDEREN Führungskräfte in ANDEREN Unternehmen verglichen hatte und zum anderen: dass ich einen anderen Anspruch an mich selbst gestellt hatte, was die Intensität und Qualität meiner Mitarbeiterführung betraf.

Mein Ziel war klar:

Ich wollte ein zufriedenes, motiviertes Team, dem ich die Steine aus dem Weg räumte, damit jedes Teammitglied seine Arbeit so produktiv wie nur möglich verrichten konnte.

Jeder im Team sollte seine Kollegen und mich respektieren und jeder sollte andere unterstützen wo es Sinn machte. Dennoch trug jeder Mitarbeiter für seine Ergebnisse die Verantwortung.

 


Ich bin der festen Überzeugung, dass dieses Ziel damals richtig war und auch heute noch richtig ist. Ich würde daran auch heute nicht rütteln.

Was ich aber eben komplett unterschätzt hatte, war der Zeitaufwand, der damit verbunden war.

Zu der Zeit, als ich einen Mitarbeiter im Team hatte, war mir der Aufwand dafür nicht einmal bewusst geworden, das alles ließ sich beim Mittagessen, zwischen Tür und Angel oder während der gemeinsamen Fahrt zu einem Kunden bewältigen. Und natürlich auch ab und dann bei einem gemeinsamen Bier nach der Arbeit…

Mit den fünf Mitarbeitern, die ich jetzt in meinem Team hatte, war das schon sehr “anders” geworden.

Nachdem es sich um Vertriebsmitarbeiter handelte, die von Ihrem Home-Office aus arbeiteten, hatte ich auch nicht ständig persönlichen Kontakt und Treffen fanden entweder ungeplant statt, wenn einer der Mitarbeiter im Büro auftauchte, oder diese durften einige Wochen im Voraus geplant werden.

Kurzum: ich hatte anfangs viel zu wenig zusätzliche Zeit für die Führungsaufgabe – also für meine Vorgesetztenrolle – eingeplant.

Was ist denn dabei nun wirklich zu tun?

» Das beginnt mit ganz banalen Vorgängen wie der Urlaubsplanung, die Urlaubsanträge prüfen und freigeben; auch da kommt es mitunter dann zu Überschneidungen, dann darf eine Lösung mit den Kollegen gesucht und gefunden werden.

» Bei fünf Menschen im Team kommt es auch immer wieder zu zwischenmenschlichen Konflikten. Kollege A kommt plötzlich mit Kollegen B nicht mehr zurande. Bei jedem Treffen geraten sich die beiden in die Haare.

Also – Ursachenfindung und Konfliktlösung ist angesagt. Wir wollen ja die Energie im Team nicht intern vergeuden sondern auf die Entwicklung neuer Geschäftsfälle richten.

» Damit dabei was weiterging, waren regelmäßige Status-Besprechungen zu den einzelnen Geschäftsmöglichkeiten angesagt. Anfangs hatte ich das mit dem gesamten Team in einer Sitzung gemacht, habe aber schnell bemerkt, dass das nicht effizient war.

Daher habe ich dann jeweils 4-Augen-Gespräche geführt. Nachdem mir insgesamt zu wenig weitergegangen war, habe ich die Frequenz dieser Besprechungen dann auf 1x im Monat erhöht.

Ja, und dabei kam es natürlich wozu es kommen musste…

Ich stellte fest, dass einer meiner Mitarbeiter zwar überdurchschnittlich viele Kundentermine machte, dabei kam aber unterdurchschnittlich wenig (ehrlich gesagt: absolut gar nichts) heraus.

Jeder neue Besuch bei einem Zielkunden versprach zwar eine neue, höchst interessante Geschäftsmöglichkeit, aber dann jedes Mal das gleiche Bild.

Es sollte sich jeweils sehr rasch herausstellen, dass es zwar eine Geschäftsmöglichkeit gab – leider aber immer nur im Kopf meines Mitarbeiters und nicht aus der Sicht des Kunden!

Und hier ging der Aufwand für mich erst richtig los: Coaching mit dem Mitarbeiter war angesagt.

Davon abgesehen, dass ich das selbst erst noch lernen durfte. Ich versorge Sie hier besser mit der gekürzten Version: Mit dem Mitarbeiter war kein Krieg zu gewinnen und ich hatte mich dazu entschlossen, das Dienstverhältnis mit ihm zu beenden.

Was ich damals zwar schon wusste aber hinsichtlich des Zeitaufwands auch unterschätzt hatte, war die Suche von neuen Mitarbeitern.

 

Sie wissen schon – das volle Programm:

    • Stellenbeschreibung erstellen – denn die gab es bis zu diesem Zeitpunkt noch gar nicht so wie ich mir das vorgestellt hatte
    • Anzeigen schalten (ja, damals hatte das manchmal noch einigermaßen funktioniert)
    • Parallel dazu mit Personaldienstleistern sprechen und Angebote einholen
    • Bewerbungsunterlagen durchsehen und qualifizieren
    • Termine für die Erst-Gespräche vereinbaren und natürlich…
    • Die Erst-Gespräche durchführen
    • Für die Geschäftsleitung dazu Berichte erstellen
    • Technische Eignung der interessanten Kandidaten prüfen und auswerten
    • Termine für die Folge-Gespräche finden, meist mit der Geschäftsleitung
    • Besprechungen zur Entscheidungsfindung
    • Budgetfreigaben einholen – falls der gewünschte Kandidat nicht in den Budgetrahmen für das Gehalt passte
    • Finales Einstellungsgespräch führen
    • Unterlagen für die Lohnbuchhaltung bereitstellen
    • Vorbereitungen für den Einstieg des neuen Mitarbeiters
    • Schulungsplan erstellen
    • Arbeitsmittel wie Laptop, Mobiltelefon, Dienstwagen organisieren
    • On-Boarding und Training mit dem neuen Mitarbeiter durchführen
    • Kunden-Übergabe-Gespräche
    • Gemeinsame Kundenbesuche
    • Und… Fertig.

Später sollte sich mir für diesen Vorgang dann noch passende Checklisten erstellen – aber das ist ein anderes Thema.

Jetzt konnte ich nur noch hoffen, dass der neue Mitarbeiter wie erwartet einen hervorragenden Job machte, sonst würde das alles wieder von vorne starten.

Glück gehabt – er machte einen tollen Job und meine Erste Veränderung im Team war perfekt! In den kommenden Jahren sollte es noch eine Menge an Veränderungen im Team geben…

Schon deshalb, weil wir es gemeinsam geschafft hatten, die Vertriebsergebnisse massiv zu steigern und so konnte ich mein Team nach und nach verstärken.

Was ich meinem Freund Günther (sie wissen schon, mein Jugendfreund aus der Episode 18) sagen werde:

Lass dich nicht blenden von der Tatsache dass du in deinem Team “NUR” drei Mitarbeiter in deinem Team hast!

Egal ob es drei, fünf oder zehn Mitarbeiter sind – plane dafür mindestens ein Drittel deiner gesamten Arbeitszeit ein, um dich mit der Führung deines Teams befassen zu können. Genau so werde ich ihm das sagen.

Und falls diese Aufgabe doch mal weniger Zeit in Anspruch nehmen sollte: es wird genügend anderen Aufgaben geben, die liebend gerne auf den gewonnen Zeitpuffer zugreifen werden…

Fehler #5: Alle Aufgaben weiter machen wie bisher

Was ich bereits vorher vermutet hatte: ich werde meinem bisherigen Kollegen in unserem 2-Mann Team fehlen, denn die ganze Arbeit alleine zu stemmen wird meinem bisherigen Mitarbeiter wohl etwas zu viel werden.
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Natürlich hatte ich mit der Geschäftsführung beschlossen, Ersatz für mich für mein “altes” Team zu suchen – aber Sie wissen ja vom vorhin beschriebenen Fehler #4:

aber das hatten wir ja bereits…

Klasse wäre halt gewesen, wenn ich rasch einen neuen Mitarbeiter als Ersatz für mich gefunden hätte, das war aber leider nicht der Fall.

Immerhin suchte ich einen Mitarbeiter für die Automatisierungstechnik, der zum einen fachlich schon was von der ganzen Angelegenheit verstand, zum anderen aber auch gleich auf Kunden losgelassen werden konnte.

Raten Sie Mal, was nun geschah:

Die Suche nach dem neuen Mitarbeiter zog und zog sich weiter hin. Und ich machte natürlich meinen bisherigen Job weiter. Natürlich nicht genauso wie bisher, es gab nun ja auch noch eine Menge anderer Aufgaben für mich.

Mein Kollege im Automation-Team war ein Super-Typ, auf den man sich absolut verlassen konnte. Der anfallende Arbeitsaufwand war das für einen alleine jedoch viel zu hoch.

Also waren die Kunden, die ich bisher betreut hatte auch nach wie vor zu mir gekommen, wenn sie Fragen hatten oder wenn es Probleme mit Anlagen oder der Anwendung gab. Auch technische Workshops hatte ich nach wie vor gemacht.

Das machte mir immer noch einen riesen Spaß – das war ja genau das Klavier, auf dem ich jahrelang gespielt hatte – und diese Klaviatur beherrschte ich perfekt. Nach wie vor konnte mir da keiner so schnell was vormachen.
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Endlich hatten wir einen neuen Kollegen für das Team gefunden

Ich hatte bezüglich seiner Erfahrungen im Vergleich zur ursprünglichen Anforderung jedoch erhebliche Abstriche machen müssen.

Der neue Kollege hatte auf der Haben-Seite, dass er sehr selbstbewusst und sehr motiviert war und er konnte auch sehr gut am Telefon mit Kunden umgehen. Er hatte dazu eine sehr gewinnende, lockere Art.

Zudem lernte er fachlich sehr schnell. Aber – er hatte keine technische Erfahrung in diesem Umfeld und er hatte auch keinerlei Erfahrung im direkten Kontakt mit Kunden.

Somit begaben wir uns gemeinsam auf seine Lernkurve. Für mich hieß das: weiter meine bisherigen Kunden auch technisch betreuen und gemeinsam mit meinem Mitarbeiter den neuen Kollegen so rasch wie möglich auf Drehzahl bringen.

Und das war noch nicht alles: ich hatte während meiner Zeit in meiner Verantwortung als Automatisierungs-Vertriebsspezialist auch einige hilfreiche Tools für die Erstellung von technischen Konzepten und Angeboten in die Welt gesetzt.

Diese sparten dem gesamten Team irrsinnig viel Zeit und lieferten unseren Kunden dazu noch herrliche Angebote, die alle Stücke spielten.

Die Tools waren fertig aber verlangten natürlich nach Aufmerksamkeit: Neue Produktegruppen einpflegen, Preiswartungen, zusätzliche Funktionen hinzufügen und ein paar Bugs gab es selbstverständlich auch.

Nachdem ich die Tools selbst entwickelt hatte, kannte ich natürlich jede Ecke darin und so kam es, dass ich auch diese selbst weiter gepflegt hatte, denn das Team in der Automatisierungs-Abteilung hatte ja aufgrund meines Abgangs dort ohnehin “Land-unter”.

Was ich eine ganze Weile jedoch nicht bemerkt hatte: ich selbst steckte noch ein viel tiefer unter Wasser!

Es gab noch eine Reihe weiterer Aufgaben aus meiner Historie, die ich einfach weiterführte. Heute weiß ich:

Viel schlauer wäre es gewesen, bei den “eingeführten Aufgaben” schnell einen Schnitt zu machen, auch wenn das vorübergehend zu einem Absinken des gewohnten Service- und Qualitäts-Niveaus für einige unserer Kunden geführt hätte.

 

Damit hätte ich mich aber rascher und besser um meine neuen Aufgaben kümmern können, die aus strategischer und langfristiger Sicht wesentlich wichtiger und wertvoller für das Unternehmen waren.

Die Krux an der Sache hier ist die:

Selbstverständlich reizte mich die Verantwortung und die damit verbundenen Aufgaben als Vertriebsleiter – sonst hätte ich das Angebot der Geschäftsleitung nicht angenommen!

Dennoch zieht es einen immer wieder in die die Bereiche zurück, die man kennt und perfekt beherrscht. Im meiner Zeit als neuer Vertriebsleiter hatte ich ja auf einmal viele neuen Felder zu bestellen.

Da gab es viele Aufgaben, die ich vorher nie gemacht hatte, ja – von denen ich vorher nicht einmal wusste.

Und so kamen mir die Gelegenheiten ganz recht, die mich bekannte, bewährte Vorgangsweisen und Abläufe machen ließen, obwohl diese überhaupt nichts mehr mit meiner neuen Verantwortung zu tun hatten.

Meinem Freund Günther werde ich dazu folgendes mitgeben:

Dass er sich von seinen bisherigen Aufgaben einfach von jetzt auf gleich verabschieden soll, auch wenn das schmerzt und den einen oder anderen Kollegen vor riesige Herausforderungen stellen sollte.

Es hilft nichts – Sie können sich nicht klonen und so tun, als ob Sie mehrere Jobs einfach gleichzeitig machen könnten. Irgendein Job den Sie erledigen wird darunter leiden. Und es wird dieser sein, worin Sie bisher weniger Erfahrung gesammelt haben und Neuland betreten dürfen.

Fehler #6: Delegieren ist gut. Aber nur für die anderen

Bevor ich Verantwortung als Vertriebsleiter übernommen hatte, war ich jahrelang die einzige Anlaufstelle für alle Belange zum Thema Automatisierungstechnik.

Da war es kein Thema zu delegieren. Zumindest konnte ich fachliche Themen nicht delegieren, es gab im Unternehmen ja sonst niemanden, der sich mit dieser Thematik beschäftigte.
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Selbstverständlich gab es auch Aufgaben, die ich an meine Kollegen weitergegeben hatte: etwa die Ablage der Angebote, die Erfassung von Kundenaufträgen, die Abklärung von Lieferterminen und so weiter.

Das hatte aber den “normalen” Arbeitsablauf und die geplante Aufteilung der Aufgaben im Unternehmen betroffen. Mit Delegieren hatte das überhaupt nichts zu tun.

Schon das Wort “Delegieren” hatte mich nie begeistert, das war für mich immer negativ behaftet. Irgendwie hatte das den Charme von “Delogieren”.

Für mich war das immer mit Abschieben von Arbeit, die ich selbst nicht machen wollte verbunden. Oder noch schlimmer: Arbeit abschieben, die für mich zu minder oder zu langweilig war.

Und genau diese Vorstellung widerstrebt meiner innersten Vorstellung von Aufgaben und Arbeit: ich war und bin mir auch heute für keine Arbeit und für keine Aufgabe zu schade. Ich habe kein Problem damit, mir die Hände schmutzig zu machen.

Daher hatte mein Unterbewusstsein fest abgespeichert: Delegieren ist nichts für mich, dass ist vielleicht für manch andere Menschen ein Thema die Arbeit gerne meiden. Für mich aber sicher nicht.

Ja, und dann kam der Tag an dem plötzlich das Wort “Vertriebsleiter” in meiner E-Mail Signatur stand. Da hätte ich schon mal aufwachen können und meine Einstellung zur Delegation von Aufgaben zumindest mal neu überdenken können.

Das hatte ich aber nicht gemacht: im Paarlauf mit dem Leitsatz “Leading by Example” – Sie kennen diesen schon aus Fehler #2 in der Episode 18 – wollte ich jetzt erst recht demonstrieren: auch ein Vertriebsleiter ist sich nicht zu schade, so manche Aufgabe zu erledigen, die ganz gut auch jemand anderer im Unternehmen machen könnte.

Schließlich war das auch meine Erwartungshaltung an meine Team-Mitglieder:
Ärmel aufkrempeln und im Notfall auch Mal zupacken wo es sonst andere machen.

Ah – und genau hier ist das Stichwort gefallen: „Im Notfall“!

Das war für mich der Augen-Öffner für das Delegieren: ich war nach wie vor in der Lage, Aufgaben und Dinge zu erledigen, die auch jemand anders tun konnte, ich MUSSTE diese aber nicht ständig selber erledigen!

Genau das machte für mich den Unterschied aus, der mich plötzlich erkennen ließ, dass Delegieren ein Segen für mich sein würde. Wenn es absolut notwendig war, konnte ich die Sache ja selbst erledigen.

Notwendigkeit dafür bestand entweder, wenn ich ganz kurzfristig was zu erledigen hatte uns sonst niemand greifbar war und wenn das gesamte Team miteinander angreifen durfte, um eine Herausforderung gemeinsam zu lösen.

So glatt ist das allerdings nicht gelaufen wie ich das soeben geschildert hatte, der wirkliche Auslöser für meine Erkenntnis zum Thema Delegieren war folgende Tatsache:

Mir wurde an allen Ecken und Enden die Zeit zu knapp.

Wenn die Zeit knapp wird, dann ist diese Situation anfangs recht einfach zu lösen: Sie beginnen damit, am Abend einfach eine Stunde anzuhängen.

Am Anfang nur ein- oder zweimal in der Woche, später dann jeden Tag. Danach werden daraus zwei Stunden jeden Tag. Wenn das nicht mehr reicht, dann können Sie am Morgen eine halbe Stunde früher anfangen.

Danach kommen die Wochenenden und Feiertage dran, die auf einmal willkommene Zeitfenster bieten, liegen gebliebene Arbeiten fertig zu stellen. Ja – und dann war irgendwann Ende im Gelände.

Als ich praktisch alle freien Zeitfenster für die Arbeitswoche vollgepackt hatte, ging ich schlussendlich daran, mich endlich mit der Kunst des Delegierens zu beschäftigen. Es ging einfach gar nicht mehr anders.

 

Also begann ich damit, Aufgaben die ich bis zu diesem Punkt ausnahmslos selbst erledigt hatte an meine Mitarbeiter und an andere Teams im Unternehmen zu delegieren.

Das war aber leider nicht so einfach, wie ich mir das immer vorgestellt hatte…

Im Zusammenhang mit dem Delegieren kamen nämlich zwei weitere Herausforderungen auf mich zu:

 

1) Ich durfte erst einmal Zeit investieren, um eine Aufgabe überhaupt delegieren zu können

2) Ich dufte lernen zu akzeptieren, dass die Aufgabe zumindest vorübergehend nicht in der gleichen Geschwindigkeit und Qualität erledigt wurde wie ich es gewohnt war und erwartet hatte

Warum beim Delegieren Zeit investiert werden darf

Wenn Sie nun eine Aufgabe, die Sie jahrelang selbst erledigt haben jemandem übertragen, der diese noch nie gemacht hat, dann werden Sie merken, dass es sich fast nie um eine in sich geschlossene Aufgabe handelt.

Fast immer sind im Zusammenhang mit einer Aufgabe entweder weitere Vor- und Nacharbeiten zu erledigen oder es ist die Kenntnis über den übergeordneten Prozess erforderlich.

Und um für sich selber genau zu dokumentieren, was eine andere Person alles wissen und erledigen muss, bevor diese die Aufgabe übernehmen kann, dürfen Sie erstmal Zeit investieren.

Für mich war das deshalb eine echte Herausforderung da ich ja erst begonnen hatte zu delegieren, als meine Zeit hinten und vorne nicht mehr für meine Aufgaben ausgereicht hatte.

 

Zudem durfte ich mit den einzelnen Kollegen, an die ich einige Aufgabe delegiert hatte ja auch Zeit verbringen, um ihnen die einzelnen Schritte genau zu erklären.

In der Regel reichte dazu eine einzige gemeinsame Sitzung nicht aus, ich hatte mir die Fertigkeiten dazu ja auch nicht über Nacht aneignen können.

Also – mehrere Male gemeinsam die Aufgaben verrichten, danach noch einige Male zusehen wie die Aufgabe von einem Mitarbeiter verrichtet wurde – das alles kostete viel Zeit. Zeit, die mir an dieser Stelle anderswo absparen musste.

Ich habe mir geschworen, künftig nie wieder in die Anti-Delegations-Falle zu geraten und nicht zu warten, bis ich selbst mit meiner Zeit am Ende war.

Und der zweite Punkt ist anfangs auch nicht einfach für mich gewesen – nämlich:

Akzeptieren, dass jemand anders ein Vielfaches der Zeit für die Erledigung benötigte…

…und das Ergebnis daraus zudem nicht die erwartete Qualität hatte.

Das war zumindest in den ersten Monaten nach dem Delegieren einer Aufgabe mit wenigen Ausnahmen immer der Fall gewesen. Ich durfte lernen, meinen Mitarbeitern zuzugestehen, dass sie Zeit dafür benötigten, selbst die notwendigen Fertigkeiten für das Erledigen einer Aufgabe zu erlangen.

Ich selbst hatte ja auch mehrere Monate gebraucht, um mein eigenes Fachwissen aufzubauen und meine Erfahrungen zu sammeln.

Und dann stellte sich noch heraus, dass ich in manchen Fällen die Aufgabenstellung nicht klar genug formuliert hatte. Ich war davon ausgegangen, dass der Mitarbeiter bereits eine Menge zu den einzelnen Themen wusste und deshalb auch am Ergebnis interessiert sein müsste.

Also – zurück zu Start, Aufgabe und Rahmenbedingungen klar definieren, das gewünschte Ergebnis klar beschreiben. Erst danach führte mein Delegieren auch zu einer merkbaren Entlastung für mich selbst.

Ich habe keine Ahnung davon, welche Aufgaben Günther delegieren könnte, was ich ihm aber auf jeden Fall mitgeben werde ist folgendes:

Setz dich hin und schreibe alle Aufgaben nieder, die du heute machst. Danach markierst du jene Aufgaben, die du nicht unbedingt selbst machen musst.

Für jede dieser Aufgaben suchst du dir dann Ressourcen im Unternehmen, an die du diese Aufgaben delegieren wirst.
Und noch was: warte nicht, bis dir die Zeit ausgeht sondern mach das sofort. Jetzt hast du wahrscheinlich noch Zeitreserven; wenn die erstmal aufgebraucht sind wird jedes Delegieren für dich und für deinen Mitarbeiter zur Qual.

Auch wenn Sie heute keine Führungs- oder Personalverantwortung haben:

Es ist dennoch hilfreich und sinnvoll, wenn Sie sich mit den damit verbundenen Aufgaben auseinander setzen. Wenn die Chance dann vor Ihrer Türe steht, dann wissen Sie bereits besser, welche Herausforderungen auf Sie zukommen können.

Und noch was: es ist unerheblich, ob Sie in Ihrem Team 1, 4, 5, 10 oder 15 Mitarbeiter haben oder haben werden; es kommt der Punkt, wo Ihre eigene Zeit nicht mehr ausreicht, um alle Aufgaben zu erledigen und alle Verantwortungsbereiche perfekt abzudecken.

Ich bin sicher: Sie können es dann besser und rascher auf die Reihe bekommen als ich das geschafft habe. Sie dürfen ja nicht nur aus Ihren eigenen Fehlern lernen. Mehr dazu in der nächsten Episode!

Shownotes und Links zu dieser Episode:

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Auf der falschen Seite des Zauns…

In dieser Episode erfahren Sie …

  • Wie ich zu meiner Verantwortung als Vertriebsleiter als junger Verkäufer gekommen bin
  • Welche Herausforderungen in der Führung der Mitarbeiter zukommen können
  • Warum es Sinn macht, nicht ständig erreichbar zu sein
  • Was Sie bei Ihrer Zeitplanung berücksichtigen dürfen, wenn Sie selbst die Kontrolle über Ihren Kalender behalten möchten

Vor ein paar Tagen habe ich Günther, einen guten Bekannten und Freund aus meiner Jugend getroffen und wir haben uns beide sehr gefreut als wir festgestellt haben, dass wir folgende Gemeinsamkeit haben: wir sind beide im technischen Vertrieb gelandet.

Günther ist um einige Jahre jünger als ich und er hat mir erzählt, dass für die Service-Abteilung verantwortlich war und das hat ihm einen riesen Spaß gemacht. Nach etwas mehr als zwei Jahren in dieser Position hat ihn sein Chef gefragt hat, ob er sich nicht vorstellen könne, in den Vertrieb zu wechseln.

Sein Chef hatte mitbekommen, dass Günther in den allermeisten Fällen die Kunden zu deren bester Zufriedenheit bediente und von Zeit zu Zeit auch ungewöhnliche Lösungen für deren Probleme aufzeigte. Viele Kunden, die mit der Service-Abteilung Kontakt hatten, wollten unbedingt mit Günther zu tun haben.

Sein damaliger Chef hatte das natürlich auch mitbekommen und hatte ihn gefragt, ob er sich denn vorstellen könne, in den Vertrieb zu wechseln. Günther erzählte mir, dass er etwas zögerte, da er keine Ahnung hatte, was da auf ihn zukommen würde.

Aber er wagte den Schritt und übernahm den Vertrieb für eine Produktsparte, die damals relativ neu war und erst einige Monate aktiv vertrieben wurde.

Günther erzählte mir, dass er Glück hatte, den das die Produkte für die er im Vertrieb verantwortlich war hatten einige echte Alleinstellungsmerkmale und die ganze Sache ist für ihn hervorragend angelaufen.

Und ab diesem Punkt konnte ich einige Parallelen zu meiner Karriere erkennen:

Günther erzählte weiter, dass er bereits nach 18 Monaten im Vertrieb erneut ein Angebot von seinem neuem Chef bekommen hatte – dieser hatte ihm angeboten, die Vertriebsleitung für Ostösterreich zu übernehmen.

Das war gerade Mal vor drei Monaten und Günther erzählte mir voller Stolz, dass er nun weiterhin einige seiner bisherigen Kunden betreuen würde und zudem noch drei Vertriebsmitarbeiter in seinem Team habe.

Na ja und natürlich musste ich Günther dann erzählen, dass es bei mir an dieser Stelle vor fast 10 Jahren ganz ähnlich verlaufen war und auch ich ohne Erfahrung in der Führung von Mitarbeitern die Vertriebsleitung für ein Team mit damals fünf Mitarbeitern übernommen hatte.

Günther war jetzt natürlich sehr daran interessiert, wie ich es damals angestellt hatte, als junger Vertriebsleiter mein Team zu motivieren und überhaupt – wie ich es mir mit dieser Aufgabe damals ergangen ist.

Nachdem ich aber auf dem Weg zu einem Kundentermin war hatten wir nicht mehr allzu viel Zeit um uns weiter zu unterhalten aber ich habe mit Günther vereinbart, dass wir uns wieder treffen werden und dass ich ihm dann gerne von meinen Herausforderungen und von den Wegen, die ich eingeschlagen hatte, erzählen werde.

Während meiner Autofahrt zu meinem Kundentermin habe ich dann begonnen nachzudenken, wie die Situation für mich vor fast 10 Jahren war.

Fest steht: ich konnte extrem viele spannende Dinge ausprobieren, meine damaligen Vorgesetzten hatten mir in vielen Belangen komplett freie Hand gelassen.

Genau aus dem Grund, da ich viel Freiraum hatte, habe ich natürlich auch sehr viel ausprobiert und einiges davon hat auch herrlich funktioniert und ist bis heute in dieser Form im Unternehmen, in dem ich damals Vertriebsleiter war, noch etabliert.

Aber natürlich hat bei weitem nicht alles funktioniert und sehr schnell sind mir dann auch viele Fehler eingefallen, die ich als neuer Vertriebsleiter gemacht habe.

Da gab es schon einige Fallen, in die ich zielsicher hinein getappt bin!

 

Und während ich nachdenklich im Auto saß und auf dem Weg zu meinem Kundentermin war, habe ich mir vorgenommen, dass ich Günther auch von meinen Fehlern erzählen werde, man kann ja schließlich von Fehlern lernen – und das müssen nicht unbedingt ausschließlich die eigenen Fehler sein.

Und so ist mir die Idee gekommen, diese Fehler aus meiner Anfangszeit als Vertriebsleiter in eine Podcast Episode zu packen. In meinem Büro habe ich dann aufgeschrieben, was denn wohl die größten Fehler waren und ich bin auf 9 Stück gekommen.

Zu jedem einzelnen dieser Fehler gibt es etwas zu erzählen und der gesamte Umfang hätte den Rahmen einer einzelnen Episode komplett gesprengt!

Ja, und aus diesem Grund habe ich beschlossen, einen 3-Teiler zu machen…

…und in 3 Podcast Episoden jeweils 3 meiner größten Fehler aufzurollen. Danke Günther – für unser Gespräch! Das hat mich erst auf diese tolle Idee gebracht.

Nun, das war jetzt eine umfangreiche Einleitung zu diesem Thema, daher komme ich jetzt auch gleich zum ersten meiner 9 größten Fehler als neuer Vertriebsleiter:

Fehler #1: Mein Versuch, ein Kollege zu bleiben

Ich habe lange überlegt, ob ich mit diesem Punkt starten soll, bin aber zum Ergebnis gekommen, dass dieser Punkt so etwas wieder mein “Masterfehler” als junger Vertriebsleiter war.
fehler1

Dazu darf ich kurz beschreiben, wie ich Vertriebsleiter geworden bin…

Ich hatte mich bei meinem damaligen Arbeitgeber als technischer Support-Mitarbeiter beworben und hatte die Stelle auch prompt bekommen. Ich war damals in diesem Unternehmen der erste und einzige Support-Mitarbeiter für Automatisierungslösungen in Österreich.

Und ich war auch an diesem Standort der einzige Mitarbeiter, der tief in die Automatisierungslösungen eintauchen konnte und wurde sehr früh von meinen damaligen Vertriebskollegen zu Kundenterminen mitgenommen. Ich präsentierte Produkte und Lösungen, erarbeitete Konzepte und erstellte auch die Angebote.

Ja, und wenn wir gemeinsam erfolgreich waren, dann machte ich auch die Schulung für unsere späteren Kunden, unterstützte bei der Applikationserstellung und machte natürlich auch den technischen Support.

So war es natürlich nicht sehr weit zu dem Punkt, wo ich komplett in den Vertrieb eingetaucht bin, und das machte mir auch sofort riesigen Spaß. Einige Jahre später konnte ich dann die Verantwortung für den Vertrieb von Automatisierungslösungen übernehmen und ich hatte den ersten Mitarbeiter in meinem Team.

Ich hatte schon so etwas wie eine Führungsverantwortung, aber zu zweit im einem Team ist das keine wirkliche Herausforderung, ich hatte mich zudem bestens mit meinem Mitarbeiter verstanden und so war das alles relativ easy.

Wir hatten zusammen herrliche Erfolge und die Kunden waren glücklich mit den von uns erarbeiteten Lösungen. Und die Vertriebskollegen waren natürlich auch glücklich, denn die hatten mit dem kleinen Automatisierungsteam ja ein komplett-sorglos-Paket, da wir uns zu zweit in unserem Bereich um so ziemlich alles kümmerten.

Vom ersten Gespräch angefangen, über Konzept und Angebot bis zur Schulung und Unterstützung der Kunden bei der Umsetzung und auch noch danach.

Und dann kam an einem sonnigen Dienstag-Morgen der CEO der Firma auf mich zu.

Er hatte mich beim Hotel abgeholt wo ich übernachtet hatte, da wir einen gemeinsamen Termin hatten und bot mir während der Autofahrt an, die Vertriebsleitung für das Team in Österreich zu übernehmen.

Das waren damals eben die vorhin schon erwähnten fünf Mitarbeiter, die ich zu führen hatte. Am Abend des gleichen Tages sagte ich zu, nachdem ich vorher noch mit meiner Frau telefoniert hatte.

Ein paar Tage später war alles klar und meine bisherigen Kollegen wurden von der Geschäftsleitung informiert, dass ich nun für den Vertrieb in Österreich verantwortlich war. Und bereits an dieser Stelle habe ich begonnen, meinen Masterfehler zu entwickeln:

Meine fünf Mitarbeiter waren ja bis zu diesem Tag meine Kollegen gewesen und zum Teil auch schon länger im Unternehmen als ich es zu diesem Zeitpunkt gewesen war.

 

Ich stellte mir vor, dass es wohl schlau wäre, wenn ich versuchte, auch in meiner Verantwortung als Vertriebsleiter ihr Kollege zu bleiben!

Ich war ja auch selbst weiterhin ein Angestellter des Unternehmens, nur eben mit dem Unterschied, dass auf meiner Visitenkarten und in meiner E-Mail Signatur nun “Sales Manager” zu lesen war.

Ich wollte “Kollege” bleiben, da ich hoffte, dass ich auf diese Weise von einigen der erfahreneren Mitarbeiter bei Bedarf Hilfestellung erwarten konnte und auch von deren Erfahrung profitieren konnte.

Außerdem lag mir nichts daran, als “Vorgesetzter” gesehen zu werden, Positionen und Stellen haben mich nie beeindruckt und das ist auch bis heute so geblieben.

Was ich allerdings nicht bedacht hatte war die Tatsache, dass ich in der Sekunde der Bekanntgabe meiner neuen Verantwortung als Vertriebsleiter über einen imaginären Zaun gesprungen war.

 

Der imaginäre Zaun existiert natürlich nur in meinem Kopf aber er beschreibt sehr schön, was passiert, wenn Sie Führungsverantwortung übernehmen:

 


Von Ihrem Team werden Sie sofort als Dienstgeber und nicht mehr als Dienstnehmer und Kollege angesehen.

Das heißt, aus Sicht meines Teams war ich nun eben auf der Seite des Dienstgebers und nicht mehr auf ihrer Seite des Zauns.

Das hatte überhaupt nichts damit zu tun, dass ich mit jedem einzelnen meiner Mitarbeiter weiterhin eine sehr gute persönliche Beziehung hatte und mein Team hatte mich auch stets als Führungsperson respektiert.

Aber – wie gesagt – ich war – obwohl ich selbst angestellt und somit Dienstnehmer war – auf der anderen Seite des Zauns gelandet.

Dieser Zaun hatte folgende Auswirkungen:

Auf der anderen Seite stehend erfuhr ich auf einmal nicht mehr all die Meinungen und Sichtweisen der Kollegen, was gut, schlecht oder sonst noch so läuft.

Als Dienstgeber erfahren Sie nicht mehr automatisch davon, ob sich einer der Kollegen einen groben Schnitzer bei einem Kunden erlaubt hat und Sie erfahren auch nicht mehr ungefiltert über die team-interne Dynamik. Sie wissen schon – wer mit wem welche Probleme hat, wer wo Hilfe benötigen könnte, und so weiter.

Ich brauchte etwas Zeit um meine Lektion zu lernen und musste eben erkennen, dass es nicht schlau war, mich auf meiner bis dahin “gewohnten” Seite zu wähnen.

Falls mich mein Freund Günther dazu um meinen Rat fragen sollte:

Ich werde ihm empfehlen, erst gar nicht zu versuchen, auf der alten Seite seines Zauns zu bleiben.

Mit der Übernahme der Führungsrolle springt der Verkaufsleiter über den Zaun auf die andere Seite – zumindest aus Sicht des Teams, dass er führt. Genau so dürfen Sie sich auf dieser Seite des Zauns auch verhalten: Sie haben Verantwortung für das Team, für die Strategie und für die Ergebnisse Ihres Teams übernommen.

Es ist für alle Beteiligten viel einfacher, wenn die Fronten klar sind und der Vertriebsleiter die Verantwortung übernimmt und das auch zeigt. Das Vertriebsteam erwartet sich von seinem Vertriebsleiter eine klare Richtung, die Vorgabe einer Strategie und vor allem Hilfestellung bei der Bewältigung von Herausforderungen.

Ja, und es gehört eben auch zur Verantwortung als Vertriebsleiter dazu, Entscheidungen zu treffen, die nicht populär sind und nicht den Geschmack von jedermann treffen.

Das weiß und erwartet das Team auch und es zollt seinen Respekt. Es war schön, als ich endlich erkannt hatte, auf welcher Seite des Zauns ich stand.

Ich bezeichne diesen Fehler deshalb auch als den “Masterfehler”, da es eine fundamentale Anforderung ist, die Führungsverantwortung auch zu akzeptieren mit allen Ecken und Kanten wenn man auf seiner Visitenkarte auf das Wort “Vertriebsleiter” oder „Sales Manager“ unter seinem Namen stehen hat.

Fehler #2: Ständig erreichbar

Als Vertriebsleiter übernimmt man Verantwortung. Das tat auch ich.

Verantwortung für die Performance und die Weiterentwicklung des Teams, für das Vertriebsergebnis, also für den Umsatz und auch den Deckungsbeitrag und dafür, dass die Kunden des Unternehmens so bedient werden, dass sie zufrieden sind und immer wieder kommen.
fehler2

“Leading by Example” – das ist einer der Leitsätze, den ich mir gleich zu Beginn meiner Vertriebsleiter-Tätigkeit hinter die Ohren geschrieben habe.

 

Soll heißen – stets und immer mit gutem Beispiel vorangehen.

Heißt auch: bei jeder Gelegenheit selbst vorleben was auch von den Mitarbeitern des Vertriebsteams erwartet wird oder was zumindest nachahmenswert ist, um damit bessere Ergebnisse zu erzielen.

Der Leitsatz “Leading by Example” war und ist mir bis heute ein sehr wertvoller und nützlicher Begleiter, dieser hält auch davon ab, dem Druck nachzugeben der gelegentlich herrscht und auf der anderen Seite spornt dieser Leitsatz in jenen Phasen an, wo es mal nicht so gut läuft.

“Nicht so gut” bedeutet im Vertrieb ja sehr oft auch: es läuft weniger gut als ursprünglich geplant.

Nur – in dieser Sache habe ich in meiner frühen Vertriebsleiter-Karriere übertrieben:

Ich dachte ich müsste immer und überall erreichbar sein!

Und zwar telefonisch, per E-Mail und auch persönlich wenn ich im Büro war.

Für wen wollte ich erreichbar sein?

Für jeden: für meine Mitarbeiter, für die Kunden, für Lieferanten und Geschäftspartner, für meinen Chef und für die Mitglieder der Unternehmensleitung und für meine Kollegen in anderen Führungspositionen.

Ich frage mich heute, was mich wohl angetrieben hat zu der Vorstellung, immer erreichbar sein zu müssen. Nun, es waren wohl drei Faktoren:

 

1. Der Leitsatz “Leading by Example”

2. Das Risiko irgendetwas Wichtiges zu verpassen

3. Die Angst, als Führungsperson nicht da zu sein, wenn eine wichtige Entscheidung zu treffen ist

Heute weiß ich: alle drei Gründe sind völliger Unsinn!

Wenn man als Vorgesetzter mit Führungsverantwortung ständig erreichbar ist, dann hat das einige Auswirkungen, die ganz und gar nicht positiv sind. Und zwar nicht nur für einen selbst sondern auch für das Vertriebsteam und dessen Ergebnisse.

Gerne beschreibe ich Ihnen nun einige Beispiele die Ihnen zeigen werden, warum eine ständige Erreichbarkeit unsinnig ist.

1) Sie bekommen keine Arbeit mehr erledigt.

Wenn Sie im Büro sind und Sie mehrmals pro Stunde durch Anrufe und persönliche Gespräche unterbrochen werden, führt das dazu, dass Sie während der normalen Arbeitszeit nichts mehr weiterbringen.

Produktiv arbeiten können Sie dann nur mehr, wenn die anderen noch schlafen oder sich auf dem Weg zur Arbeit befinden oder schon nach Hause gegangen sind.

2) Das führt in weiterer Folge zur Situation, dass Sie Ihre Freizeit dazu verwenden, all jene Aufgaben zu erledigen, die Sie in Ihrer Arbeitszeit nicht geschafft haben.

Da Sie jedoch Freizeit brauchen, um etwa mit Ihrer Familien und Ihren Freunden was zu unternehmen oder einfach mal auszuspannen, wird mit der Zeit alles Eins: Arbeit, Familie, Freizeit, Freunde – alles wird zu einem einzigen Brei den Sie nur mehr mit extremer Anstrengung rühren können.

3) Das alles bekommt besonders Ihre Familie zu spüren.

Die bekommt Sie nämlich nicht nur immer seltener zu Gesicht sondern die Familie bemerkt auch, dass Sie in Gedanken immer noch bei Ihren beruflichen Aufgaben sind. Das ist schlecht.

4) Sie demotivieren Sie Ihrer Dauer-Erreichbarkeit ihre Mitarbeiter.

Sie vermitteln Ihren Mitarbeitern ja indirekt, dass Ihr Verhalten, immer und überall erreichbar zu sein auch für Ihr Team gilt.

Damit setzen Sie Ihre Mitarbeiter unnötig unter Druck. Denken Sie daran, wenn Sie das nächste Mal am Abend um 23:00 Uhr eine E-Mail an Ihre Mitarbeiter senden mit der Aufforderung um eine Antwort oder mit der Bitte um Informationen zu einem Geschäftsfall oder dergleichen.

Damit machen Sie Ihrem Team ein schlechtes Gewissen, da Ihre Mitarbeiter hoffentlich nicht wie Sie Tag und Nacht damit beschäftigt sind, die Aufgaben zu erledigen und spät abends keine E-Mail mehr lesen.

Was soll das bringen, wenn Sie am Samstag-Nachmittag eine Aufforderung für die Übersendung eines Statusberichts an Ihre Mitarbeiter senden?

 

Besonders motivierte und eifrige Mitarbeiter werden sich sogar über das Wochenende die Zeit nehmen, um die gewünschten Unterlagen zusammenzustellen um Sie nicht zu enttäuschen.

So zwingen Sie auch einzelnen Mitarbeitern Ihren Erreichbarkeits-Wahn auf und stören deren wertvolle Freizeit, wo sie neue Kraft tanken, ausspannen oder etwas unternehmen können.

5) Und genau das bringt Sie noch weiter in den Teufelskreis hinein.

Am Samstag senden Sie E-Mails, am Sonntag bekommen Sie die Antwort.

Diese sehen Sie sich natürlich auch an, da ja am Montag wegen der vielen unproduktiven Zeit – Sie wissen schon: die vielen Unterbrechungen – keine Zeit dafür bleiben wird.

Ja, und schon sind Sie auch am Sonntag immer wieder mit Ihrer Verantwortung als Vertriebsleiter beschäftigt. Völlig unsinnig.

6) Im Urlaub kümmern Sie sich natürlich auch um das geschäftliche Geschehen.

Sie lesen täglich Ihre E-Mails und ohne Mobiltelefon wäre es ohnehin zu riskant. Was, wenn eine wichtige Entscheidung getroffen werden muss, die nur Sie treffen können?

Sehen Sie auch das einmal aus Sicht Ihrer Mitarbeiter: damit zeigen Sie Ihrem Team, dass Sie es ihm nicht zutrauen, die Geschäfte für eine Woche alleine zu bewältigen. Sie mischen sich so immer wieder in Vorgänge ein, die Ihre Mitarbeiter auch selbst in den Griff bekommen können.

Weil Sie aber ständig erreichbar sind, wird man Sie auch ständig um Rat und Hilfe fragen. Das ist der beste Weg, um Ihre Mitarbeiter in die Unmündigkeit zu zwingen.

Das fördert jene Mitglieder in Ihrem Team, die gerne schwierige Fälle abschieben und sich lieber zurücklehnen wenn es heikel wird und es demotiviert Ihre Zugpferde im Team, da Sie sich ja immer und überall einmischen.

Die Absicht und das Ziel, ständig erreichbar zu sein war keine gute Sache und ich bezeichne das heute als schweren Fehler.

Ich habe Jahre gebraucht, um das zu erkennen und vor allem auch um aus dieser Nummer wieder herauszukommen.

Das werde ich Günther auf jeden Fall sagen wenn wir uns treffen: schaffe von Anfang an klare Fronten und mache allen um dich herum klar, wann und wie du erreichbar sein wirst und vor allem auch wann du nicht erreichbar sein wirst.

Sie brauchen Zeit, in der Sie anspruchsvolle Arbeit erledigen können und in der Sie selbst produktiv und kreativ sein können. Und Sie dürfen Ihrem Team durchaus zutrauen, auch eine Weile ohne Sie auszukommen.

Fehler #3: Kollaps in der Zeitplanung

Was ich von Anfang an völlig unterschätzt hatte ist die Tatsache, dass ich plötzlich sehr viel Zeit für die vielen Besprechungen, Sitzungen und Telefonkonferenzen aufwenden durfte.
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Da ich als Vertriebsleiter ja sehr häufig nicht nur als passiver Teilnehmer dabei war, sondern fast immer eine aktive Rolle dabei hatte, gab es natürlich auch Vorbereitungen dafür zu treffen. Präsentationen, Reports, Stellungnahmen, et cetera.

Oftmals war die Vorbereitung länger, als die eigentliche Besprechung dauerte.

Dann rächte sich natürlich der Fehler #2 von vorher nochmals:

Durch die ständigen Unterbrechungen hatte ich die Vorbereitungen tagsüber nicht fertig bekommen und ich legte Abend- und Wochenend-Schichten ein.

Dabei hatte ich für eine Vielzahl der Treffen selbst die Zügel in der Hand, da ich ja selbst Besprechungen und Telefonkonferenzen angesetzt hatte. Wenn dann noch dazu kam, dass auch von externen Partnern und Kunden immer wieder Anfragen für Besprechungen kamen, dann wurde es wirklich eng.

Genau das ist mir passiert: ich war zu freizügig in der Vergabe meiner Arbeitszeit für Besprechungen. Mein Kalender war für alle Mitarbeiter im Team einsehbar und meine Mitarbeiter konnten mich so auch für Ihre Termine direkt einladen.

Anstatt von Beginn an klare Regeln über die Vergabe von Terminen zu machen, kam ich dann in die Situation wo ich selbst nicht mehr Herr über meinen Kalender war.

Natürlich können Sie Terminanfragen in Ihrem Kalender auch ablehnen, das habe ich auch hin und wieder gemacht. Aber das ist eben dann schon die falsche Stelle im Prozess – dann kommt eben ein weiterer Vorschlag für die Besprechung an einem späteren Zeitpunkt.

Wenn Sie selbst nicht mehr die Kontrolle über Ihren Kalender haben, dann sind Sie nur mehr Passagier in Ihrer eigenen Zeitplanung.

Ja, und dann ist da natürlich noch was:

Wie lange die Besprechungen dauern sollten Sie natürlich auch im Auge behalten. Da dürfen Sie ruhig Mal etwas forscher zur Sache gehen, wenn eine Besprechung viel länger dauert als ursprünglich geplant.

Auch diesen Fehler habe ich gemacht: weil ich selbst so konzentriert im Besprechungsthema gesteckt bin, habe ich gar nicht bemerkt, dass die vorgesehene Zeitdauer längst überschritten war.

Bis das Smartphone fröhlich zu vibrieren begonnen hatte, weil bereits der nächste Termin an der Reihe war. Ja und dann wurde es Abend, ich hatte noch 30 neue, ungelesene E-Mails im Posteingang und für die Besprechung am nächsten Morgen sollte ich mich auch noch vorbereiten.

Also – dem Günther werde ich raten, wirklich von Anfang an eisern in seiner Zeitplanung für Besprechungen, Sitzungen und Telefonkonferenzen zu sein:

 

Erstens: selbst die Kontrolle über den Kalender zu behalten.

Zweitens: die geplante Maximaldauer strikt einzuhalten.

Drittens: ausreichend Zeit für die Vorbereitungen einzuplanen.

Die Alternative ist ein gehetzter Verkaufsleiter, der noch dazu schlecht vorbereitet zu den Besprechungen kommt. Das will keiner und Günther selbst will das schon gar nicht. So gut kenne ich ihn.

Fazit:

Das waren die ersten 3 meiner 9 größten Fehler als neuer Vertriebsleiter…

Wie Sie bemerken können: ich durfte da einiges lernen! Jeder darf und soll auch Fehler machen, aber man kann eben nicht nur aus seinen eigenen Fehlern sondern auch aus den Fehlern anderer lernen.

Bereits in der nächsten Episode gibt’s den zweiten Teil zu dieser Reihe – bleiben Sie gespannt, welche Fehler ich in meiner Anfangszeit als Vertriebsleiter noch gemacht habe…

Shownotes und Links zu dieser Episode:

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…hoffentlich brauchen Sie diese nie!

In dieser Episode erfahren Sie …

  • Warum Sie Ihre schriftlichen Notizen teilen dürfen
  • Für welche Kundengespräche sich Gesprächsnotizen lohnen
  • Wie Sie Ihre wirkungsvolle Gesprächsnotiz erstellen
  • Warum Sie dadurch mehr Erfolg haben

Jede Woche führen Sie eine ganze Reihe an Gesprächen mit Ihren Kunden und Zielkunden. Ihr Ziel für jedes einzelne Gespräch ist es, die maximale Wirkung zu erzielen und Ihre Kontakte zu begeistern.

Versetzen wir uns nun gemeinsam in die Lage, wie Sie gerade aus einem sehr positiven Gespräch mit dem technischen Leiter eines potentiellen Zielkunden kommen. Sie packen Ihre Tasche in Ihren frisch gewaschenen Wagen und Sie machen sich gut gelaunt auf in Ihr Büro wo Sie den Rest des Nachmittags verbringen werden.

1. Die Ist-Situation nach Ihrem Kundengespräch

Lange hatten Sie sich um diesen heutigen Termin bemüht und alles ist toll gelaufen. Der technische Leiter ist ein netter Mensch und Sie finden ihn sympathisch. So wie Sie hat auch er Familie und schmiedet gerade Pläne für den Sommerurlaub.

Das Gespräch war wirklich gut, die Stimmung war während Ihres gesamten Aufenthalts bei Ihrem neuen Zielkunden hervorragend. Es gibt sogar bereits eine konkrete Aufgabenstellung an der Sie arbeiten können.

Ihr Gesprächspartner hat angekündigt, Ihnen Unterlagen zu senden, damit Sie ein konkretes Konzept erarbeiten können. In den nächsten 5 bis 6 Wochen soll dann bereits eine Präsentation Ihres Konzepts mit der Geschäftsleitung bei Ihrem neuen Zielkunden stattfinden.

Sie sind voller Euphorie, so einen Volltreffer landen schließlich auch Sie nicht jeden Tag. Aber – wie gesagt – Sie hatten sich auch lange um dieses Gespräch bemüht.

Eigentlich brauchen Sie die zusätzlichen Unterlagen von Ihrem Kontakt gar nicht, denn Sie sehen Ihr Lösungskonzept schon in Ihrem geistigen Auge als Bild vor sich. Am besten, Sie rufen gleich Ihren Chef an und Sie erzählen ihm von Ihrer tollen, neuen Geschäftsmöglichkeit. Sie werden auch Unterstützung von Ihrem technischen Team für den ebenfalls geplanten Workshop bei Ihrem Kunden brauchen.

Spulen wir einige Tage vor: 3,4, 5 Tage sind seit Ihrem Termin vergangen…

Ihr netter Kontakt – der technische Leiter bei Ihrem neuen Zielkunden hat sich aber noch nicht mit den versprochenen Unterlagen bei Ihnen gemeldet. Sicher hat er einfach viel zu tun, denn vergessen hat er es sicher nicht. Dafür war er in Ihrem gemeinsamen Gespräch viel zu interessiert, denn schließlich ist auch er an der Lösung eines seiner aktuellen Herausforderungen interessiert.

Ja, jetzt drängt sich die Frage auf: Fehlt etwas in dieser Story?

Was soll da fehlen? Ist doch alles herrlich gelaufen bisher. Mir fehlt etwas und Ihnen wahrscheinlich auch.

 

Sehr häufig werden nach wichtigen geschäftlichen Besprechungen keinerlei Notizen oder Aufzeichnungen gemacht und geteilt. Das gilt für Besprechungen mit 2 Personen genauso wie für Sitzungen mit einer Hand voll oder mehr Teilnehmern.

Dabei ist es so, dass einige der Teilnehmer derartiger Besprechungen mit Notizbuch oder Block und Stift bewaffnet am Tisch zu beobachten sind. Leider kommen viele dieser Aufzeichnungen nicht über die Info zu den Teilnehmern, Ort, Datum und Uhrzeit hinaus.
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Das restliche Blatt bleibt oft strahlend weiß – also leer. Na-ja, ein paar Wenige machen immerhin sinnvolle Aufzeichnungen und wertvolle Notizen zu den besprochenen Themen.

Was jedoch äußerst selten vorkommt ist das Zusammenfassen und Verteilen dieser Aufzeichnungen in Form von verwertbaren Gesprächsnotizen.

 

Das kommt so selten vor wie der bei den Engländern sprichwörtliche “rocking horse shit”.

Falls Sie es nicht kennen, lesen Sie in den Shownotes darüber, was diese bedeutet – ist echt lustig!
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Wie auch immer – es ist schade und unklug zugleich, dass sich so wenige Profis im technischen B2B-Vertrieb die Zeit dafür nehmen, saubere und brauchbare Gesprächsnotizen zu erstellen und diese mit Ihren Gesprächspartnern zu teilen.

2. Warum Sie Ihre schriftlichen Notizen teilen dürfen

Was passiert denn nun nach all den Besprechungen für die niemand der Teilnehmer die Verantwortung für die Umsetzung der vereinbarten Aktivitäten und für die nächsten Schritte übernimmt?

Nun – oftmals passiert in weiterer Folge gar nichts.

Als Erfolg kann man da schon werten, wenn von den besprochenen Aufgaben zumindest eine einzige in Angriff genommen wird. Kommt das nicht der Vergeudung Ihrer wertvollen Zeit gleich? Wie auch immer – ich denke wir sind uns darüber einig, dass das für das Erreichen Ihrer Ziele im technischen Vertrieb nicht der Weisheit letzter Schluss sein kann.

Sie wollen geschäftliche Vorgänge weiterentwickeln und haben sich zum Ziel gesetzt, neue Kunden zu gewinnen und den Geschäftsumfang mit bestehenden Kunden weiter auszubauen. Gehen Sie daher besser nicht davon aus, dass die anderen Besprechungsteilnehmer die vereinbarten Aufgaben auch durchführen werden.

 

Rechnen Sie lieber mit einem anderen Extrem und gehen Sie davon aus, dass nichts davon erledigt wird, wenn Sie nicht das Steuer übernehmen.

Warum das so ist?

Mit großer Sicherheit wird es keiner Ihrer Gesprächspartner Böse meinen aber die Tatsache ist, dass diese sofort nach dem Gespräch mit Ihnen bei weiteren Meetings, Telefonkonferenzen und Gesprächen teilnehmen. Andere haben dringende Aufgaben zu erledigen oder müssen sich um ihr Tagesgeschäft kümmern.

Es ist daher ganz normal, dass der Großteil der Information, die Sie ausgetauscht haben bis zum Abend des gleichen Tages nicht mehr im Gedächtnis geblieben ist. Und das gilt natürlich auch für die Aufgaben, die Sie als Ergebnis Ihres Gesprächs festgemacht haben.

Aus diesem Grund ist es ratsam, bereits während Ihres Gesprächs handschriftliche Notizen zu machen, die Sie dann zeitnahe in eine Form bringen, die Sie mit Ihren Gesprächspartnern teilen können.

Es gibt aber noch einen weiteren triftigen Grund, der für das Niederschreiben der Eckpfeiler Ihrer gemeinsamen Kommunikation spricht:

Sie haben Ihre eigene Wahrnehmung zum Verlauf des Gesprächs und zum Inhalt und den Ergebnissen der Diskussion. Also gehen Sie davon aus, dass Ihre Wahrnehmung der “Realität” entspricht. Beachten Sie jedoch, dass Ihre Gesprächspartner nicht zwangsläufig eine idente Wahrnehmung haben.

Jeder Ihrer Gesprächspartner wird in manchen Punkten seine ganz eigene Wahrnehmung haben. Gehen Sie also davon aus, dass sich jeder Ihrer Gesprächspartner seine eigene, ganz nach seinen eigenen Anforderungen erstellte “Realität” gebildet hat.

Das ist ja eine der großen Herausforderungen in gemeinsamen Gesprächen: Einen gemeinsamen Weg festlegen, während jeder einzelne im Raum seine ganz eigene Version des Gesprächs abspeichert. Einzelne Bereiche sind für Sie wichtig während Sie für Ihren Gesprächspartner nur eine geringe Bedeutung haben. Umgekehrt gilt das genauso.

Diese Tatsache können Sie nicht ändern, Sie können jedoch produktiv damit umgehend und mit einer übersichtlichen und sauberen Gesprächsnotiz dafür sorgen, dass zumindest für die wichtigsten Punkte eine möglichst ähnliche Sichtweise der Gesprächsteilnehmer hergestellt wird.

Das funktioniert noch besser, wenn Sie bereits während Ihres gemeinsamen Gesprächs anbieten, Notizen zu erstellen, diese nach dem Gespräch zusammenzufassen und dann zeitnah mit allen im Raum anwesenden Teilnehmern zu teilen.

 

Ich habe noch nie eine Situation erlebt, wo dieses Angebot nicht mit Wohlwollen und in den häufigsten Fällen sogar mit einer gewissen Erleichterung durch die anderen Gesprächsteilnehmer goutiert worden ist!

Das hat dann den angenehmen Nebeneffekt, dass Sie bereits an dieser Stelle eine gewisse Führungsrolle bei der Nachverfolgung der Aktivitäten aus dem Gespräch übernommen haben, und das kommt bei allen Beteiligten gut an und Sie übernehmen die Kontrolle.

Ja, und dann gibt es noch einen Grund, der für das Erstellen und Teilen schriftlicher Notizen aus einem wichtigen Gespräch spricht:

Sie arbeiten am Aufbau von Neugeschäft und am Ausbau Ihrer Geschäftsbeziehung mit bestehenden Kunden und so manche Geschäftsentwicklung zieht sich über mehrere Monate oder sogar Jahre hin. Die Erweiterung bestehender Geschäftspartnerschaften ist in vielen Fällen überhaupt nie abgeschlossen und das ist auch gut so!

Wenn Sie dabei über Monate und Jahre all Ihre Gespräche im Kopf behalten können – Hut ab, kann ich dazu nur sagen. Das werden Sie aber nicht schaffen. Bereits wenige Stunden nach einem Gespräch haben wir wichtige Details bereits wieder vergessen. Das ist leider so. Erwarten Sie von sich selbst daher nicht, dass Sie alle Informationen perfekt behalten können – und – verlangen und erwarten Sie das daher auch nicht von Ihren Gesprächspartnern bei Ihren Kunden.

Ich meine, dass sind nun bereits wichtige Gründe, die für das Führen einer schriftlichen Gesprächsnotiz sprechen.

Wenn Sie jetzt aber für jedes Gespräch, das Sie mit einem Kunden oder mit einem Kontakt bei einem potentiellen Kunden führen, schriftlich festhalten und zusammenfassen müssen, dann wird Ihre Schlagzahl erheblich darunter leiden.

 

Dann werden Sie nämlich für ein 2-stündiges Meeting bei Ihrem Kunden zumindest noch einmal 2 Stunden dafür aufwenden, eine brauchbare Notiz zu erstellen. Sie dürfen daher priorisieren und erstellen natürlich nicht für jedes Ihrer Gespräche eine Notiz. Das bringt mich nun zum nächsten Punkt, nämlich…

3. Für welche Kundengespräche sich Gesprächsnotizen wirklich lohnen

Punkt 1: Telefonkonferenzen

Unter Umständen nehmen Sie regelmäßig an Telefonkonferenzen teil oder veranstalten diese selbst. Bei Telefonkonferenzen ist es umso wichtiger, dass die wesentlichen Gesprächsteile und Ergebnisse daraus schriftlich dokumentiert werden.

Das ist hier deshalb besonders wichtig, da über das Telefon eine ganz wesentliche Komponenten fehlt: Sie sehen Ihre Gesprächspartner nicht und können daher Ihre Körpersprache nicht wahrnehmen. Bei Telefonkonferenzen passiert es sehr häufig, dass die einzelnen Gesprächspartner ganz unterschiedliche Ergebnisse wahrnehmen.

Wenn nun keiner der Teilnehmer eine saubere Zusammenfassung schreibt und diese teilt, dann ist der Irrweg schon vorprogrammiert. Schenken Sie also bei Ihrer nächsten Telefonkonferenz diesem Effekt besondere Bedeutung und nehmen Sie sich unbedingt die Zeit dafür, eine schriftliche Zusammenfassung zu erstellen und teilen Sie diese am besten noch am gleichen Arbeitstag.

Bei einer Telefonkonferenz können Sie nämlich nicht einmal fest davon ausgehen, dass Ihre Gesprächspartner immer bei der Sache sind. Nicht selten kommt es vor, dass einzelne Teilnehmer einer gänzlich anderen Tätigkeit nachgehen während Sie “im Call hängen” – E-Mails lesen zum Beispiel.

Punkt 2: Terminvereinbarungen

Das klingt eigentlich logisch, dennoch kommt es bei mündlichen Terminvereinbarungen immer wieder zu Missverständnissen. Sicher ist Ihnen das selbst auch schon passiert: Sie sagen, dass es am kommenden Montag nicht passt aber am Montag eine Woche später würde es gehen. Ihr Gegenüber hat dann genau das Gegenteil aufgenommen und schreibt den Termin für kommenden Montag in den Kalender.

Was mir selbst auch schon passiert ist: der Ort der Besprechung wurde nicht eindeutig festgelegt. Das ist besonders bei Terminfolgen eine teuflische Falle: nur weil die ersten beiden Besprechungen bei Ihrem Kunden am Standort A stattgefunden haben heißt es nicht automatisch, dass es für das dritte Treffen wieder so sein wird.

Es soll schon vorgekommen sein, dass ich mich selbst in das Büro meines Gesprächspartner aufgemacht habe, während dessen dieser genau das Gleiche tat: er hat sich auch auf den Weg gemacht und ist zu mir gefahren. Dann standen wir beide in den leeren Büros des jeweils anderen! War irgendwie lustig und kann auch mal passieren, zu oft macht das aber keinen Spaß.

Bei einer Terminvereinbarung ist eine schriftliche Zusammenfassung ja sehr überschaubar, das ist die einfachste Form einer Gesprächsnotiz: schreiben Sie eine E-Mail mit dem Termin, dem Ort für das Gespräch, einem Kommentar zum geplanten Gesprächsinhalt und senden Sie diese Nachricht allen Teilnehmern.

Machen Sie das auch, wenn Sie sich nur mit einer einzigen Person treffen. Die Chance ist sehr hoch, dass eine fehlerhafte oder missverständlich getroffene Terminvereinbarung so rasch bemerkt wird. Klar, dann kann es immer noch passieren, dass jemand den Termin vergisst oder einfach nicht da ist.

Das kommt aber wirklich nur sehr, sehr selten vor. Ich habe dazu in meinen Kalender gesehen und von den letzten 100 Kundenterminen sind mir da nur 2 aufgefallen wo das der Fall war. Das ist zwar im Einzelfall, wenn es passiert lästig, jedoch insgesamt vernachlässigbar.

Punkt 3: Erstgespräch

Der nächste Punkt wo sich eine Gesprächsnotiz wirklich, wirklich lohnt ist Ihr Erstgespräch mit einem potentiellen Zielkunden. Das gilt übrigens auch für den Fall, dass Sie bei einem Ihrer bestehenden Kunden einen neuen Ansprechpartner haben, mit dem Sie bisher nichts zu tun hatten.

Für das Erstgespräch hat Ihre professionelle Notiz deshalb so einen hohen Stellenwert, da Ihr Gesprächspartner gar nicht erwartet, dass Sie sich die Mühe machen werden. Warum er das nicht erwartet ist einfach erklärt: weil es praktisch keiner seiner bisherigen Gesprächspartner gemacht hat.

Und genau das ist die Stelle: hier können Sie bei Ihrem neuen Gesprächspartner richtig Eindruck hinterlassen.

 

Er bemerkt sofort, dass Sie es wirklich ernst meinen. Damit vermitteln Sie auch, dass Sie professionell arbeiten und dass man sich auf Sie verlassen kann. Wenn Sie die Podcast Episode 004 mit dem Titel “Wie führen Sie Ihr Erstgespräch?” kennen, dann wissen Sie ja, wie Sie dabei einen bleibenden, positiven Eindruck hinterlassen. Falls Sie die Episode noch nicht gehört haben – den Link dazu gebe ich für Sie in die Shownotes.

Punkt 4: Konzeptpräsentation

Es ist der Tag gekommen, an dem Sie Ihr Lösungskonzept bei Ihrem Kunden erstmals vorstellen. Das ist ein wichtiger Meilenstein im Aufbau Ihrer Geschäftsbeziehung. Im Zuge der Vorstellung Ihres Konzepts stellen Sie ja auch den Nutzen für Ihren Kunden dar.

Halten Sie daher in Ihrer Gesprächsnotiz für Ihre Konzeptpräsentation unbedingt folgende Elemente fest:

  • die Ziele, die Ihr Kunde formuliert hat
  • die Herausforderungen die zu bewältigen sind
  • skizzieren Sie noch einmal übersichtlich Ihr Konzept und – ganz wichtig –
  • halten Sie gegen Ende Ihrer Notiz unbedingt nochmal die Nutzenargumente für Ihren Kunden fest

Auch hier gilt: während der Besprechung, also während Ihrer Präsentation haben eventuell nicht alle Teilnehmer Ihre sehr wichtigen Nutzenargumente erfasst. Das ist aber ein so elementar wichtiger Punkt für Ihre künftige Geschäftsbeziehung, dass Sie unbedingt Zeit in eine schriftliche Zusammenfassung Ihrer Präsentation stecken dürfen.

Punkt 5: Projektsitzung

Der nahe Verwandte der Konzeptpräsentation ist Ihre Projektbesprechung mit wichtigen Entscheidern und Beeinflussern. Selbstverständlich werden Sie solche Besprechungen perfekt vorbereiten und das Gespräch professionell führen.

Nach dem Gespräch ist Ihre Projektbesprechung jedoch noch nicht zu Ende: nutzen Sie Ihre Chance, verfassen Sie eine klar strukturierte Besprechungsnotiz und verleihen Sie dadurch Ihren Argumenten und Ihrem Standpunkt noch mehr Gewicht indem Sie diese am Ende der Notiz übersichtlich zusammenfassen. Ja, auch so können Sie Ihre Gesprächspartner ein wenig beeinflussen.

Ja, und welches Gespräch verdient es noch, dass Sie Ihre Zeit in die Formulierung einer Gesprächsnotiz stecken?

Punkt 6: Entscheidungsgespräch

Selbstverständlich werden Sie für jedes Entscheidungsgespräch ein sauberes Protokoll erstellen und mit Ihren Gesprächspartnern teilen. Bei Entscheidungsgesprächen geht es darum, ob Sie den Zuschlag erhalten werden oder eben nicht. Beachten Sie an dieser Stelle:

 

Es ist vollkommen unerheblich, wie die Entscheidung gefallen ist!

Werden Sie den Auftrag erhalten, dann erstellen Sie unbedingt eine schriftlich Notiz, worin Sie die Eckpunkte Ihres Deals zusammenfassen und sich selbstverständlich für das Vertrauen bedanken. Im Jubel der Sieger geht das leider oft unter.

Sobald dann aber die ersten Missverständnisse auftauchen, ist es sehr wertvoll, wenn es schriftliche Notizen dazu gibt.

Ja, und was machen Sie, wenn Sie den Zuschlag nicht bekommen haben?

Auch dann werden Sie sich ein Herz fassen und das Gespräch kurz zusammenfassen und sich ebenfalls bedanken. In diesem Fall bedanken Sie sich dann eben für die produktiven und offenen Gespräche und sie betonen, dass Sie die Entscheidung Ihres Kunden respektieren.

Auf keinen Fall schlagen Sie jetzt eine Türe zu – sondern ganz im Gegenteil: Laden Sie an dieser Stelle Ihren Kunden nochmals schriftlich dazu ein, dass er sich bei künftigem Bedarf gerne an Sie wenden darf und Sie sich dann erneut um eine passende Lösung bemühen werden.

Ich bin der festen Überzeugung:

Und genau das ist die Stelle dazu. Also – auch wenn Sie keinen Zuschlag bekommen – zeigen Sie Würde und verlieren Sie in Würde.

Ich sehe das so:

4. Wie Sie Ihre wirkungsvolle Gesprächsnotiz erstellen

Fragen Sie zu Beginn Ihres Gesprächs, ob es für alle Teilnehmer in Ordnung ist, wenn Sie Notizen machen. Niemand wird etwas dagegen haben, Ihre Frage ist somit der Höflichkeit geschuldet.

Nach dem Gespräch fassen Sie die die relevanten Gesprächsthemen zusammen und verteilen diese schriftliche Zusammenfassung an alle Gesprächspartner.
Bitten Sie am Ende Ihrer Zusammenfassung die Empfänger um Ergänzungen, Korrekturen und Kommentare.

Meine Erfahrung ist, dass kaum einer der Personen im Verteiler je von der Möglichkeit Gebrauch macht. Das sollte Sie aber nicht weiter stören sondern ganz im Gegenteil – das bedeutet für Sie, dass Ihre Version der Zusammenfassung akzeptiert ist.

Zum Inhalt Ihrer Zusammenfassung:

» Wer war beim Gespräch dabei: Titel, Vorname, Nachname, Firma und Funktion.

» Halten Sie fest, welche Themen besprochen wurden und welche Kommentare, Meinungen und Vorbehalte die einzelnen Besprechungsmitglieder dazu vorgebracht haben. Hier können Sie gezielt Reduzieren. Auch hier gilt: weniger ist mehr.

» Falls vereinbart wurde, dass auch Dritte über das Gespräch informiert werden, dann halten Sie auch das fest und setzen Sie diese Personen ebenfalls auf den Verteiler

» Halten Sie unbedingt Übereinstimmungen fest. Schreiben Sie vereinbarte Aufgaben fest und ganz wichtig – wer die Erledigung dieser Aufgaben zugesagt hat. Dazu ein Beispiel: Ihr Kunde hat zugesagt, eine genaue Anforderung für sein aktuelles Projekt zu senden. Was hier noch fehlt ist eine Frist zur Erledigung.

» Stellen Sie bereits im Gespräch sicher, dass auch Termine und Fristen für die Aufgaben vereinbart werden und führen Sie diese unbedingt bei den einzelnen Aufgaben an.

» Die nächsten Aktivitäten und die vereinbarten nächsten Schritte. Auch dazu ein Tipp: Ergreifen Sie bereits im Gespräch die Initiative und stellen Sie die Frage nach den nächsten gemeinsamen Schritten falls das aus dem Gespräch nicht klar hervorgeht.

» Konzeptentwurf: Wenn es sich um ein Gespräch zu einer konkreten Geschäftsmöglichkeit oder zu einem bestimmten Projekt handelt, dann können Sie Ihren Kunden positiv überraschen: erstellen Sie unangekündigt ein übersichtliches Grobkonzept für Ihren Lösungsvorschlag und senden Sie dieses gleich mit Ihrer Gesprächsnotiz mit.
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Für das Festhalten Ihrer Notizen während des Gesprächs empfehle ich Ihnen unbedingt, auf Ihren Laptop, auf das Smartphone und Ihr Tablet zu verzichten.

Schreiben Sie die Notizen handschriftlich mit, das ermöglicht Ihnen viel mehr Augenkontakt mit Ihren Gesprächspartnern. Außerdem sind Sie beim handschriftlichen Notieren viel flexibler und können sofort und blitzschnell Skizzen anfertigen und Zusammenhänge kennzeichnen.

Das wichtigste Argument ist hier aber der Augenkontakt. Wenn Sie ständig auf einen Bildschirm starren und in die Tastatur hämmern, dann sparen Sie insgesamt vielleicht ein wenig Zeit, können aber niemals ein flüssiges Gespräch aufbauen. Das schadet dem Aufbau der so immens wichtigen Vertrauensbasis mit Ihren Gesprächspartnern beim Kunden.

Nach dem Gespräch nutze ich Evernote für das elektronische Erfassen und Strukturieren meiner Notizen. Ich sehe mir den Entwurf dann noch einmal an und überarbeite die Notiz.
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Erst nach der Überarbeitung sende ich dann eine E-Mail an meine Gesprächspartner und dokumentiere das Gespräch im CRM. Das ist dann nur mehr sehr wenig Aufwand, da ich den Text aus dem E-Mail meist direkt ins CRM kopiere und dann gegebenenfalls noch ein paar interne Ergänzungen mache.

Manche CRM-Systeme unterstützen auch den Empfang von E-Mails. Dann können Sie Ihre E-Mail mit den Gesprächsnotizen auch direkt an Ihre CRM-Inbox weiterleiten und dem Vorgang oder Kunden zuordnen.

Bei extrem wichtigen Meetings lassen Sie am besten noch einen Kollegen, Mitarbeiter oder Vorgesetzten Korrektur lesen bevor Sie die E-Mail versenden.
Vielleicht haben Sie einen wichtigen Aspekt vergessen oder so manche Formulierung ist für andere nicht klar verständlich oder schlüssig.

Prüfen Sie doppelt und dreifach, ob Sie auch wirklich alle Gesprächspartner im Verteiler eingetragen haben.

Es ist peinlich wenn Sie jemanden vergessen. Übrigens – tragen Sie bitte niemals weitere Empfänger im Feld “bcc” (blind carbon copy) ein, das ist unseriös. Auch wenn es außer Ihrem bcc-Empfänger niemals jemand merken wird – machen Sie es nicht.

Wann Sie Ihre Gesprächsnotiz versenden

Innerhalb von etwa 5 Werktagen nach dem Gespräch sollten Sie die Gesprächsnotizen unbedingt senden, bei sehr wichtigen Besprechungen und bei Entscheidungs-Meetings natürlich schneller. In diesen Fällen sollten Sie die Notiz bereits bis zum nächsten Arbeitstag verteilen.

Ach ja, noch was: halten Sie Gesprächsnotiz übersichtlich. Niemand liest gerne einen 5000-Wörter Aufsatz. Begrenzen Sie Ihre Gesprächsnotizen auf etwa 500 Wörter, das ist ein Umfang den die meisten Empfänger auch zur Gänze lesen werden.

Beachten Sie bitte folgende Punkte:

 

Das Erstellen der Gesprächsnotiz ist zweifelsohne mit Aufwand verbunden.

In vielen Fällen dauert diese Nacharbeit genauso lange wie das Gespräch selbst oder sogar noch länger.

Dieser Aufwand ist für wichtige Gespräche aber mehr als gerechtfertigt, denn Sie steigern damit Ihre Erfolgschancen.

5. Warum Sie dadurch mehr Erfolg haben

Grund #1: Weil Sie so den Faden nicht verlieren.

Ihre Gesprächsnotiz ist ein herrliches Nachschlagewerk für den Fall, dass bis zum nächsten Treffen viel Zeit vergeht.

Grund #2: Ihre Gesprächsnotizen sind Gold wert

Das gilt besonders für den Fall, dass bei Ihrem Kunden die handelnden Personen und Entscheidungsträger wechseln. Wenn das der Fall ist, dann nehmen Sie Ihre zuletzt verfasste Gesprächsnotiz zur Hand und leiten diese an Ihre neuen Gesprächspartner weiter.

Gerne können Sie auch mehrere Notizen verteilen, wenn dies der besseren Transparenz der bisher gemachten Schritte und der eventuell bereits getroffenen Vereinbarungen dient.

Grund #3: Ihr Geschäftsfall gerät ins Stocken

Schreiben Sie dann aber keine E-Mails in denen Sie die Einhaltung der vereinbarten Schritte fordern. Das wäre kompletter Unfug. Suchen Sie jetzt unbedingt den persönlichen Kontakt in Form eines weiteren Gesprächs und bringen Sie dazu die relevante Gesprächsnotiz mit. Gehen Sie die wichtigsten Punkte daraus nochmals gemeinsam durch.

Besonders die getroffenen Vereinbarungen und die nächsten Schritte und die Aufgaben und Zuständigkeiten. Nicht immer aber manchmal führt das dazu, dass sich Ihre Gesprächspartner wieder den vereinbarten Schritten widmen und Sie können Ihre Geschäftsmöglichkeit weiterentwickeln. Vergessen Sie nicht – Vertrieb hat auch immer mit Wahrscheinlichkeiten zu tun.

Grund #4: Sie übernehmen die Kontrolle

Wenn Sie nicht die Kontrolle über Geschäftsvorgänge übernehmen, wer wird das an Ihrer Stelle tun? Richtig, dann übernimmt entweder jemand anderer die Kontrolle über Ihren Fortschritt oder aber – und das ist in den allermeisten Fällen so – niemand wird die Kontrolle dafür übernehmen.

Es ist Ihre Verantwortung im Vertrieb, Geschäftsmöglichkeiten aktiv zu entwickeln. Dazu ist es vorteilhaft, wenn Sie auch die Kontrolle über die einzelnen Vorgänge übernehmen können.

Keine Angst, damit nerven Sie Ihre Kunden nicht sondern Ihre Kunden werden Sie als professionellen Gesprächs- und Geschäftspartner wahrnehmen.

 

Viele Menschen in Ihrem B2B-Umfeld wissen nämlich, dass die meisten vereinbarten Aufgaben niemals durchgeführt werden. Da ist es eine willkommene Abwechslung, wenn jemand wie Sie die aktive Rolle übernimmt und dafür sorgt, dass gemeinsam weitergearbeitet und so ein Ergebnis erreicht wird.

Damit zeigen Sie allen am Geschäftsfall Beteiligten: Sie sind ein Profi, auf Sie kann man sich verlassen, Sie meinen es ernst und verfolgen Ihre Ziele.

Fazit

Klar, es ist mit Arbeit und Aufwand verbunden, Ihre Gesprächsnotizen zu erstellen und Sie investieren dafür Ihre wertvolle Zeit. Zeit, die Sie genauso gut für weitere Gespräche, Recherchen und für die Suche nach Lösungen für die Probleme Ihrer Kunden verwenden können.

Was nützt das allerdings, wenn Sie und Ihre Gesprächspartner vergessen haben, was Sie vereinbart hatten und welche gemeinsamen Ziele verfolgt werden sollten?

Im besten Fall fangen Sie dann immer wieder von vorne an, für die allermeisten Geschäftsfälle gilt dann jedoch, dass Sie Ihre Chance nicht nutzen konnten und die Möglichkeit für lange Zeit oder sogar für immer dahin ist.

Weil Sie aber ein Profi sind, lassen Sie es nicht so weit kommen und bringen Ihre Geschäftsmöglichkeiten zum Abschluss.

Sehen Sie Ihre Gesprächsnotizen wie Ihr Sicherungsseil beim Klettern: es ist gut, wenn Sie dieses nie brauchen werden aber es wird Sie im Ernstfall vor einem schmerzhaften Absturz bewahren.

Shownotes und Links zu dieser Episode:

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