Podcast-Episode
Kennen Sie eine angenehme Nebenerscheinung der Urlaubszeit? Richtig: Es gibt auch keine Vertriebsmeetings…
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In mehreren, unterschiedlichen Führungsaufgaben durfte ich über die Jahre selbst meinen Erfahrungsschatz sammeln, und klar – dabei habe ich auch viele Fehler gemacht und daraus meine Lehren gezogen. Heute arbeite ich unter anderem als Interim Sales Manager in spannenden Vertriebsorganisationen und coache talentierte und hungrige Vertriebsmitarbeiter.
Als externer, unabhängiger Vertriebsleiter genieße ich das große Privileg, dass ich frei von jeder Historie in jeweiligen Unternehmen komme und ohne Ballast und ohne Angst vor Veränderungen an die Arbeit gehen kann. Schließlich holen mich meine Auftraggeber ja in die Rolle des interimistischen Vertriebsleiters, um nachhaltige Veränderungen herbeizuführen, die zu messbar besseren Vertriebsergebnissen führen.
Aber was sind die besonderen Eigenschaften, was sind die Qualitäten, die eine für den Vertrieb verantwortliche Führungsperson entwickeln sollte?
Ich habe mich dazu hingesetzt und bin systematisch durchgegangen, welche besonderen Merkmale mir an Kollegen und Geschäftspartnern aufgefallen sind, die geschäftlich sehr erfolgreich sind. Und ich habe auch aufgeschrieben, welche Stärken mir in meiner bisherigen Führungslaufbahn geholfen haben.
In meiner Sammlung in ich auf insgesamt 15 Must-Haves gekommen. Wer Führungsverantwortung im Vertrieb übernimmt und mit seinem Vertriebsteam erfolgreich sein will, braucht eine Kombination aus diesen Fähigkeiten.
Es ist eine absolute Notwendigkeit, als Vertriebsverantwortlicher das Geschäft seiner Kunden zu verstehen. Ohne dieses Verständnis ist es unmöglich, einen interessanten Nutzenkatalog aufzubauen. Ohne Nutzenkatalog fischt das Vertriebsteam im trüben Wasser. Das ist weder motivierend, noch wirkungsvoll. Klar, manche Unternehmen bedienen ganz unterschiedliche Kundenschichten, das bringt zusätzliche Herausforderungen in die Aufgaben des Vertriebsleiters. In diesem Fall sind dann mehrere Kundenprofile zu beachten. Für die unterschiedlichen Kunden-Anforderungen wird der Vertriebsleiter dann mehrere, spezifische Nutzenkataloge führen. Wie Sie den Nutzenkatalog erstellen können? Dazu gibt es eine passende Podcast-Episode.
Ich kenne die Ansicht, dass eine vertriebsverantwortliche Führungsperson nicht zwangsläufig Expertise für die eigenen Produkte und Lösungen mitbringen muss. Meine Meinung dazu: Sorry, aber das ist absoluter Bullshit. Wie soll jemand mit seinem Team immer neue Nutzenelemente entwickeln, der das eigene Angebot nicht auf die Kundenanforderung übertragen kann? Die eigenen Produkte und Lösungen zu kennen ist die Basis dafür, unwiderstehlichen Kundennutzen herausarbeiten zu können. Diese Basis braucht der Vertriebsleiter für das On-the-Job-Coaching seiner Mitarbeiter.
Führung bedeutet in hohem Maße, die Richtung für den Vertrieb vorzugeben. Dazu gehört auch ein klares Verständnis über die Ziele, Stärken und Schwächen der wichtigsten Marktbegleiter. Warum? Nur, wenn die bestehenden Marktsegmente einigermaßen gut eingeschätzt werden können, kann der Vertriebsleiter eine wirksame Strategie dafür entwickeln, selbst eines dieser Segmente erfolgreich zu erobern. Oder er definiert ein neues Marktsegment, welches bisher noch unbesetzt ist.
Wissen anzusammeln ist in der Informationsflut des 21. Jahrhunderts keine Herausforderung und auch keine besondere Leistung. Nur zu wissen, wie eine Schere aussieht, macht noch keinen guten Schneider. Erfolgreiche Vertriebsführung verlangt unter anderem das Coaching und die Unterstützung der Vertriebsleute. Und zwar direkt anhand der Geschäftsmöglichkeit, Vorort beim Kunden. Was gibt es Peinlicheres als ein Gespräch mit diesem Kunden-Feedback: “Sie können gerne wieder zu uns kommen, aber Ihren Chef brauchen Sie dann nicht mehr mitbringen.” Wissen alleine reicht für die erfolgreiche Führungsarbeit eben nicht aus. Nur wer das Handwerk beherrscht, kann seine Mitarbeiter gleichermaßen fördern und fordern.
Vertriebsarbeit entwickelt sich unaufhörlich weiter. In dem Tempo, wie sich die Aufgabenstellung der Kunden ändert, entwickelt sich auch das Angebot der Leistungsanbieter. Damit verändert sich ständig die Erwartungshaltung der Kunden nach Geschäftspartnerschaften, die diese Entwicklung mittragen. Hat so manches Unternehmen vor einigen Jahren noch vorwiegend Bauteile und Hardware angeboten, so wird das heute mit Beschaffungslösungen und Cloud-Portalen erweitert. Will man hier ein Stück vom Kuchen, braucht es ständig neue Wege im Vertrieb.
Jeder neue Geschäftsfall bringt unerwartete und neue Herausforderungen mit sich. Entscheidungen zu treffen ist eine einfache Angelegenheit, gibt es doch nur richtige Entscheidungen. Nur keine Entscheidung zu treffen ist falsch. Dennoch braucht es Mut, diese Grundhaltung auch in verzwickten Situationen zu bewahren.
Werte sind eine tolle Sache, denn sie bilden die Grundlage für das Vertrauen der Mitarbeiter in ihre Führungsperson. Hat eine Führungsperson ihre Werte klar festgelegt und handelt sie danach, dann werden ihr Verhalten und ihre Entscheidungsfindung nachvollziehbar. Vertrauen entsteht durch Stabilität, weil Entscheidungen und Handlungen stets auf Basis fester Werte stattfinden. Diese Art der Zuverlässigkeit schätzen Mitarbeiter genauso wie Vorgesetzte und Geschäftspartner. Am meisten aber helfen sich Führungspersonen selbst damit, weil viele Entscheidungen erst gar nicht getroffen werden müssen. Die Werte gehen immer vor und nehmen Entscheidungen vorweg. Für das Finden der eigenen Werte gibt es übrigens einen tollen Beitrag von meinem Podcast-Kollegen Thomas Mangold: “Finde deine Werte”.
Hier steht das Stärken des Selbstvertrauens der Mitarbeiter im Mittelpunkt. Vielleicht kennen Sie meine Podcast Episode mit dem Titel “Der frohe Vogel fängt den Wurm”. Menschen umgeben sich gerne mit positiven Menschen. Immer. Das gilt auch für Ihr Vertriebsteam. Positives Feedback ist immer sachlich und wertschätzend. Solchermaßen positiv formuliertes Feedback und Lob für gute Arbeit treibt Menschen zu noch besseren Leistungen an. Und das, ohne es als Arbeit zu empfinden.
Um das Team in eine bestimmte Richtung anzuführen und den Weg auch bei Gegenwind beizubehalten. Wer kennt sie nicht, die ewigen Verlockungen, doch jetzt und hier eine Abkürzung oder eine Abzweigung zu nehmen oder gleich die eingeschlagene Richtung zu ändern. Es gehört schon eine Portion Eigenmotivation dazu, jeden Tag neue Hürden und Steine in den Weg gelegt zu bekommen, und dennoch die geplante Route nicht zu verlassen. Das Vertriebsteam erwartet jedoch genau das: Einen Sales Manager, der ohne Zweifel vorangeht und die Steine aus dem Weg räumt.
Um neben dem Verstand auch die Seele der Menschen zu erreichen. Fakten darzulegen und wichtige Kennzahlen zu vermitteln, gehört zur Aufgabenliste in der Vertriebsführung. Menschen werden dem Weg ihres Vorgesetzten aber nur dann folgen, wenn sich dieser für die Sorgen seiner Mitarbeiter interessiert, und er sich mit jedem einzelnen seiner Mitarbeiter freuen kann. Dazu muss er versuchen, die Gefühle seiner Mitarbeiter zu verstehen. Das empathische Vermögen des Vertriebsleiters entscheidet darüber, ob er eine Truppe von Gehaltsempfängern befehligt, oder ob er eine eingeschworene Mannschaft hinter sich hat. Ein Team, wo man sich gegenseitig schätzt und einander vertraut. Dieser Zusammenhalt bindet die Vertriebsmitarbeiter an das Unternehmen.
Harmoniebedürftig, um nicht zu sagen harmoniesüchtig – das sind fast alle Menschen. Das ist auch gut so, nur laufen gerade an der Spitze einer Organisation viele Fäden zusammen. Und dabei entstehen unterschiedliche Meinungen und Ansichten, Schuldzuweisungen und Fehlinterpretationen. Das ist der Nährboden für Konflikte. Diese unter den Teppich zu kehren, rächt sich immer – es ist nur eine Frage der Zeit. Der einzige Ausweg: Jeden einzelnen Konflikt sofort behandeln und gemeinsam eine Lösung suchen. Das betrifft übrigens nicht nur Konflikte innerhalb des Unternehmens, sondern auch Auseinandersetzungen mit Geschäftspartnern und Kunden.
Ach ja, das liebe Reporting. Ob der vielen Zahlen, die der Vertriebsleitung in der Regel zur Verfügung stehen, besteht die akute Gefahr, den Fokus auf die wirklich spielentscheidenden Parameter zu verlieren. Dann werden monate- und jahrelang diverse kosmetische Operationen an Produktegruppen und Vertriebsgebieten unternommen, während die gesamte Vertriebsorganisation an chronischer Kreislaufschwäche leidet. Perfektionismus ist in gewisser Weise der Feind jeder Führungsperson, denn wer im Vertrieb versucht, alles richtig zu ordnen, der hat sich meist schon verzettelt. Weniger ist mehr – das gilt ganz besonders für die Auswahl der relevanten Vertriebskennzahlen. Übrigens: Nicht alle Vertriebskennzahlen eigenen sich auch für die Mitarbeiterführung. Hier finden Sie den Beitrag für motivierende Sales-KPIs.
Das ist eine der Grundvoraussetzungen für die Weiterentwicklung des eigenen Unternehmens. Viele Vertriebsleiter sind meist schon länger im Unternehmen und wachsen aus einer operativen Aufgabe in die Führungsposition hinein. Das Operative bleibt dann aber kleben und das kostet Zeit und verstellt den Blick auf das große Ganze. Die Sichtweise reduziert sich dann recht schnell auf die Formel “mehr hilft mehr”. Mehr Produkte, mehr Verkäufer, mehr Kunden und mehr Budget. Die Strategie-Brille aufzusetzen bedeutet auch, in Gedanken solche Versuche zu wagen, die bisher nicht für machbar gehalten wurden. Wir arbeiten und leben in einer Zeit, wo der Erfolg von Geschäftsideen nur schwer bis gar nicht vorhersagbar ist. Daher ist es legitim, innovative Gedanken in Form immer neuer Versuchsballons – also mit kleinen Versuchsprojekten – in die Wirklichkeit zu bringen. Auch so finden innovative Vertriebsverantwortliche neue Wege, die tatsächlich erfolgreich sind und Wachstum bringen.
Bei Erfolgen wird der Vertriebsverantwortliche die Scheinwerfer des Ruhmes immer zuerst auf das Vertriebsteam richten. Rauben Sie Ihren Mitarbeitern nicht den Erfolg, der ihnen zusteht. Es ist grauenhaft, mitansehen zu müssen, wenn sich Führungsverantwortliche für tolle Abschlüsse Ihrer Vertriebsmitarbeiter feiern lassen. Oder dafür, dass das gesamte Team ein großes Ziel erreicht hat. Ein solches Führungsverhalten demotiviert die Leute und zerstört jede noch so starke Begeisterung in der Mannschaft. Als Ergebnis daraus bleiben weitere Erfolge künftig aus. Erfolgreiche Vertriebsleiter betrachten es als ihr Werk, eine Mannschaft geformt zu haben und zu trainieren, die immer wieder über sich hinauswächst und Großes zustande bringt. Aber nach dem Sieg stehen die Torschützen im Mittelpunkt und nicht der Trainer.
Als Vertriebsleiter, Sales Manager, Verkaufsleiter oder Sales Director sind Sie die Lokomotive eines Zuges. Sie treiben die Mitarbeiter nicht, sondern Sie ziehen diese. Das kostet Kraft, besonders wenn Steine die Gleise versperren. Als Lokomotive treffen Sie als erstes auf diese Steine. Wenn Sie weiterhin führen wollen – wenn Sie mit Ihrem Zug weiterfahren wollen – dann bleibt Ihnen keine andere Wahl, als die Steine aus dem Weg zu räumen. Das ist auch gleichzeitige die wichtigste aller Führungsaufgaben.
Ja, das sind Sie – die 15 Must-Haves aus denen jeder Vertriebsverantwortliche seinen einzigartigen Führungsstil kombiniert. Klar, manche Stärken sind stärker ausgeprägt als andere, je nachdem was die Situation und die gesteckten Ziele erfordern. Aber jede dieser Stärken sollte darin eine Rolle spielen.
Regelmäßige Tipps und Inputs für Ihre neuen Ergebnisse im B2B-Vertrieb!
In den vorhergehenden 23 Podcast-Episoden haben Sie tiefe Einblicke in zwei Schlüsselbereiche des technischen B2B-Vertriebs bekommen:
Zuerst habe ich für Sie in insgesamt 15 Episoden die Mechanik – also die Wirkungsweise eines strukturierten Vertriebsprozesses für die fortwährende Neukunden-Akquise dargestellt und eine klare Anleitung zur Umsetzung gegeben.
Danach haben Sie in 8 Podcast-Episoden und mit Unterstützung zusätzlicher, für dieses Thema relevanter Blogposts die Struktur der motivierenden Vertriebskennzahlen kennen gelernt. Und Sie haben erfahren, warum die üblichen Sales-KPIs weder sinnvoll noch wirksam sind.
Nun lade ich Sie dazu ein, in den kommenden Episoden mit mir gemeinsam die Herausforderungen jener Führungspositionen zu durchleuchten, welche diese beiden Schlüsselbereiche in Ihrem Unternehmen verantworten. Im heutigen und in den darauffolgenden Episoden geht es um die Führungsverantwortung im Vertrieb.
Wie immer stelle ich auch zu diesem Thema eine Kernfrage:
Auf diese Frage gibt es keine simple Antwort, die man in wenigen Wörtern klar zusammenfassen könnte, denn Führung im Vertrieb hat viele Facetten.
Es gibt den Vertriebsleiter, der Stolz auf seine eigene Karriere ist und auf seinen tollen Dienstwagen. Dann gibt es engagierte Sales Manager, die alles daransetzen, gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern die gesteckten Ziele immer wieder zu erreichen. Sie finden aber auch Führungskräfte im B2B-Vertrieb, die schier unlösbar scheinende Aufgaben in schwierigstem Terrain feinsäuberlich in kleine Happen zerlegen und Stück für Stück ins Positive drehen. Ja, vielleicht hatten Sie auch schon mit Excel-Managern zu tun, die mit immer neuen Analysen und mit wenig nachvollziehbaren Schlussfolgerungen weit weg vom realen Marktgeschehen regieren.
Im Zuge meiner Vorbereitungen für diesen Themenbereich bin ich auf eine gemeinsame Studie von Mercuri International, der Universität St. Gallen und der Ruhr-Universität Bochum gestoßen: Hier wurde anhand einer Umfrage bei insgesamt 763 Unternehmen untersucht, welche Rolle die erste Führungsebene im Vertrieb für den Vertriebserfolg spielt.
Der Ausdruck “erste Führungsebene im Vertrieb” beschreibt dabei alle gängigen Bezeichnungen für leitende Aufgaben im Vertrieb – also Sales Director, Vertriebsleiter, Sales Manager, Business Development Manager, usw. Im Englischen wird diesbezüglich gerne der Fachausdruck “FLM” verwendet, das ist die Abkürzung für die Verantwortung des “First Line Managers”.
Das äußerst interessante Ergebnis dieser Studie besagt, dass die erste Führungsebene im Vertrieb entscheidenden Einfluss auf die Vertriebsleistung einer Organisation hat. Das Ergebnis zeigt, wie Vertriebsverantwortliche dazu beitragen, die Wachstums- und Ertragsziele umzusetzen. Oder eben auch nicht, wenn die Rolle falsch verstanden und umgesetzt wird.
Hier die wichtigsten Aussagen aus dem Ergebnis der Studie:
Auch auf die Profitabilität des Unternehmens wirkt sich die richtige Wahl des First Line Managers aus: Die Studie sagt aus, dass durch eine professionelle Vertriebsführung am Markt um 11% höhere Preise erzielt werden können. 11% – das sieht sich auf den ersten Blick nicht nach sehr viel aus, ist aber eine Welt, wenn man bedenkt, dass sich jede Steigerung der Kundenpreise direkt auf die Marge und damit auf den Unternehmensgewinn auswirkt!
Aus der Befragung der Unternehmen geht jedoch auch hervor, dass es für die praktische Umsetzung der Aufgaben der Vertriebsführung erhebliches Verbesserungspotential gibt.
So kümmern sich 54% der Vertriebsverantwortlichen nur 6-10 Stunden pro Woche im ihre Führungsaufgaben. Das sind nur 1 bis 2 Stunden pro Tag! Wenn man dem nun gegenüberstellt, dass ein First Line Manager im Vertrieb im Durchschnitt 8 Vertriebsmitarbeiter führt, dann bleibt da für den einzelnen Mitarbeiter nicht viel Zeit übrig.
Eine weitere Zahl aus dieser Studio untermauert diese Situation: 53% der First Line Manager setzen pro Monat nur 1 bis 2 Stunden für 1:1 Gespräche mit Ihren Verkäufern ein.
Erstens: Sehr häufig ist es der Fall, dass Spitzenverkäufer in die Position des Vertriebsverantwortlichen geschoben werden. Wer mit Leib und Seele Verkäufer ist, konzentriert sich eben auch weiterhin auf das Verkaufen und nicht unbedingt auf die ungeliebte Führungsarbeit seiner Mitarbeiter.
Zweitens: Es fehlt ganz klar an Professionalisierung: Insgesamt 85% der befragten Unternehmen sehen hier einen hohen Verbesserungsbedarf. Als ehemals erfolgreiche Verkäufer agieren Vertriebsverantwortliche vielfach aus dem Bauch heraus und auf der Basis Ihrer Verkaufserfahrung. Die Analytik und Konzeptionierung von wirksamen Strategien kommt dann zu kurz.
Einer der Umfrage-Teilnehmer bringt diese beiden Herausforderungen sehr schön auf den Punkt und meint, dass ein Vertriebsverantwortlicher wie ein guter Cheftrainer beim Fußball agieren sollte: Dieser hält sich in der Coaching-Zone auf und ist kein Spieler-Trainer, der sich selber gerne auf das Spielfeld begibt, um dort die Tore zu schießen.
Genau das ist aber in vielen Vertriebsorganisationen der Fall und gehört zudem vielerorts nach wie vor zu den Erwartungen des Top-Managements.
Welche Lösungen schlägt der Studienbericht nun vor?
Insgesamt 5 Hebel werden genannt, um mehr Professionalität in die Vertriebsführung zu bringen:
Hier geht es ganz klar darum, dass ein Vertriebsteam nicht vom Schreibtisch aus geführt werden kann. Der persönliche Kontakt zu den Verkäufern und gemeinsame Aktivität am Markt werden hier als Schlüssel für bessere Ergebnisse genannt. Mit Führungsspanne ist gemeint, dass es ein Limit dafür gibt, wie viele Verkäufer ein Vertriebsverantwortlicher führen kann. Die ideale Spanne wird mit 4 bis 8 Verkäufern pro Vertriebsleiter genannt.
Entscheidend ist hier, dass der Vertriebsverantwortliche nicht selbst als Verkäufer oder Key Account Manager eingesetzt wird. Die Aufgaben des Vertriebsleiters liegen in der Führung der Mitarbeiter und nicht im Verkauf.
Der erfolgreichste Verkäufer ist nicht unbedingt der beste Vertriebsverantwortliche – meinen die im Rahmen der Studie befragten Unternehmen. Die wichtigen Eigenschaften sind die analytischen Fähigkeiten und die emotionale Kompetenz. Das stellt insofern eine große Herausforderung dar, da den Verkäufern zum einen ein möglichst hoher Gestaltungsfreiraum gewährt werden sollte, andererseits aber wirksame Verkaufsprozesse umgesetzt werden sollten.
Vor allem die Führungs-Fähigkeiten gilt es hier zu entwickeln. Ein motivierender Führungsstil wird dabei genauso spielentscheidend gesehen wie das Entwickeln der Verkäufer mittels Verkaufs-Coaching. Dabei geht es nicht um die Beurteilung der Mitarbeiter, sondern um direktes, konstruktives Feedback aus gemeinsamen Vertriebsaufgaben. Dazu brauchen Vertriebsverantwortliche unbedingt den zeitlichen Rahmen dafür, da das Coaching einen großen Teil Ihrer gesamten Arbeitszeit ausmachen sollte.
Basis hierfür sind die richtigen KPIs – also die Schlüsselkennzahlen im Vertrieb – die den Weg hin zur Zielerreichung transparent machen. Wichtig ist dabei, dass sich auch die Vorgesetzten von First Line Managern als Coach verstehen und sich aktiv in wichtige Vertriebssitzungen und Mitarbeitergespräche einbringen.
Ja, diese gemeinsame Studie von Mercuri International, der Universität St. Gallen und der Ruhr-Universität Bochum liefert eine gute Basis zur Beantwortung der Frage, was exzellente Führungsarbeit im B2B-Vertrieb auszeichnet. In der nächsten Episode knüpfen wir an diese Erkenntnisse an und Sie erfahren, welche 15 Fähigkeiten ein Vertriebsverantwortlicher haben sollte, die er dann zu seinem einzigartigen Führungsstil kombiniert.
Alle Neuigkeiten und spannende Inhalte finden Sie übrigens auch auf der Aktivitäten-Seite in meinem XING-Profil. Wenn Sie sich auf XING vernetzen möchten, dann senden Sie mir gerne Ihre Kontaktanfrage. Je nachdem, ob ich gerade unterwegs, in einem Coaching oder in meiner Funktion als Interim Sales Manager selber gerade mit Vertriebsmitarbeitern bei Kunden Vorort bin, kann es ein paar Tage dauern, bis Sie meine Antwort bekommen. Ich verspreche Ihnen jedoch: Antworten werde ich aber auf jeden Fall!
Regelmäßige Tipps und Inputs für Ihre neuen Ergebnisse im B2B-Vertrieb!
Heute sind wir an der finalen Station auf der Suche nach motivierenden Vertriebs-KPIs angelangt. Dieses Sonderthema habe ich ja mit der Episode 49 gestartet und dabei diese Frage gestellt: Welche Kenngrößen verwenden Sie denn derzeit, um Ihr Vertriebsteam zu führen und zu motivieren, jeden Tag ein Stück näher an die gesetzten Ziele heranzukommen?
Sie und ich haben dabei lernen dürfen, dass es wenig Sinn macht, den Vertriebsmitarbeitern Karotten vor die Nase zu hängen, die mit langfristigen Vertriebszielen in Verbindung stehen. Solche langfristigen Ziele führen immer dazu, dass die Motivation und Dringlichkeit fehlt, systematisch immer neue Kunden aufzubauen.
Wir haben auch gesehen, dass kurzfristige Vertriebsziele – also etwa zu erreichende Monatsumsätze – ganz klar dazu führen, dass das Tagesgeschäft den Fokus übernimmt und Neugeschäft und neue Kunden in den Hintergrund geraten.
In vielen Vertriebsorganisationen wird daher die Aktivität der Vertriebsmitarbeiter gemessen. Die Anzahl der Besuche, die erstellten Angebote, und so weiter. Das Problem dabei konnten wir schnell erkennen: Messen Sie Aktivität anstelle von Ergebnissen, dann bekommen Sie auch Aktivität anstelle von Ergebnissen. Das bringt uns in unserer Situation mit langen Vertriebszyklen auch nicht weiter.
Es gibt aber auch Vertriebsleiter, die ihr Team anhand eines Prozesses mit sogenannten Meilensteinen führen.
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Ja, wahrscheinlich sind jetzt auch schon ganz gespannt, was die Umfrage in Bezug auf die Vertriebs-KPIs ergeben hat. Ziel der Umfrage war es herauszufinden, welche Sales-KPIs im B2B-Vertrieb derzeit tatsächlich verwendet werden. Und wie zufrieden Vertriebsverantwortliche mit diesen KPIs sind.
In der vorhergehenden Episode 54 habe ich Ihnen ja versprochen, dass wir uns heute über die Vertriebsführung mit Hilfe der sogenannten Vertriebs-Meilensteine unterhalten werden. In der Zwischenzeit sind aber die Ergebnisse aus der Sales-KPI-Umfrage eingetroffen. Und ich muss sagen:
Daher habe ich beschlossen, diese Ergebnisse im heutigen Podcast mit Ihnen durchzugehen. Kann gut sein, dass diese Episode ein paar Minuten länger dauern wird als sonst. Die Thematik bezüglich der Meilensteine behandeln wir dann gemeinsam in der nächsten Episode. Versprochen.
Wenn Sie bei der Umfrage mitgemacht haben, dann danke ich Ihnen hier und jetzt dafür ganz herzlich. Schön, dass Sie sich die Zeit genommen haben, die Fragen dieser Online-Umfrage zu beantworten!
Aber auch wenn Sie nicht mitgemacht haben, dann ist es eine tolle Sache, wenn Sie sich für das Thema interessieren und sich diese Episode jetzt anhören. Ich verrate Ihnen jetzt nämlich ein kleines Geheimnis:
Eines dieser Prinzipien ist proaktives Pipeline-Leadership. Und dafür brauchen Sie unbedingt zuverlässige und klare KPIs, welche die künftigen Ergebnisse im Vertrieb anzeigen. Ja und obwohl es so extrem wichtig ist, solche KPIs einzuführen und zu pflegen, wird dieses Thema in vielen B2B-Vertriebsorganisationen ziemlich vernachlässigt.
Je mehr Entscheider und Verantwortungsträger im B2B-Vertrieb am äußerst wichtigen Thema „Vertriebs-KPIs“ interessiert sind, umso weiter werden die Maßstäbe und Qualitätsansprüche an die tatsächlich in den Unternehmen verwendeten Vertriebs-KPIs wachsen.
Über die Natur brauchbarer Vertriebs-KPIs haben wir uns ja bereits in den vorhergehenden Episoden unterhalten. Demnach sollen diese KPIs zumindest diese 3 Anforderungen erfüllen:
Die Idee für diese Umfrage ist bei der Diskussion entstanden, inwieweit die derzeit verwendeten Vertriebs-KPIs dazu in der Lage sind, die oben beschriebenen Anforderungen zu erfüllen:
Wie erkennen Vertriebsmitarbeiter zu jeder Zeit, ob sie tatsächlich erfolgreich sind und mit ihrer Vertriebsarbeit vorankommen? Ist die Auswertung und fortwährende Darstellung der Umsatz-Entwicklung das richtige Werkzeug dafür?
Im B2B-Vertrieb haben Sie es ja mit äußerst langen Verkaufszyklen zu tun. Das ist eine der großen Herausforderungen in unserem Job. Umsatz ist aber eine Auswirkung – also ein nacheilendes Ergebnis. Und genau deshalb kann Umsatz nur sehr eingeschränkt in einen Zusammenhang mit der tatsächlich geleisteten Arbeit gebracht werden. Das ist ein Problem.
Genau das ist es jedoch, was den einzelnen Vertriebs-Mitarbeiter motivieren würde: Seine Leistung führt zu einem sichtbaren und messbaren Ergebnis. Im technischen B2B-Vertrieb dauern die Vertriebszyklen aber häufig sehr lange; 3, 6, 12 oder sogar 24 Monate sind hier eher die Regel als die Ausnahme.
Nun aber zum Ergebnis der Umfrage. Und dazu gleich einmal vorweg die Frage, ob das Ergebnis auch wirklich repräsentativ ist.
Die Umfrage war genau für einen Monat offen, sie hat am 14. März 2017 gestartet und ich habe den Fragebogen am 14. April 2017 geschlossen.
In dieser Zeit haben insgesamt 40 Vertreter von Vertriebsorganisationen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz die 6 gestellten Fragen vollständig beantwortet.
Die Umfrage erhebt keinesfalls den Anspruch, eine umfassende Beschreibung der gesamten B2B-Vertriebssituation wiederzugeben. Die Inhalte von b2b-ingenieur.com richten sich ja vorwiegend auf den technischen B2B-Vertrieb. Dennoch zeigen die Antworten eine sehr ausgewogene Verteilung auf unterschiedliche Größen von Vertriebsorganisationen. Und auch die Verantwortungsbereiche der Umfrageteilnehmer spannen einen großen Bogen über den B2B-Vertrieb.
Im Hinblick auf die formulierte Aufgabenstellung – nämlich einen Überblick über die verwendeten Sales-KPIs zu erhalten – ist das Ergebnis aus dieser Umfrage somit durchaus repräsentativ.
Nun zu den Antworten aus den 6 Fragen:
Das Ziel dieser Frage ist die Feststellung, wie weit verbreitet die Anwendung von Vertriebs-KPIs tatsächlich ist.
Das Ergebnis zu Frage 1 zeigt ein klares Bild: Sales-KPIs sind weit verbreitet, nur 1 von 10 Vertriebsorganisationen verzichtet derzeit komplett darauf.
Hier soll geklärt werden, welche Art von Messgrößen vorrangig verwendet werden. Zum einen gab es hier 5 unterschiedliche Antwortmöglichkeiten. Es konnten jedoch auch Freitext-Antworten gegeben werden, falls andere oder zusätzliche Vertriebs-KPIs verwendet werden. Hier waren auch Mehrfachnennungen möglich.
Die überwiegende Mehrheit der hier erfassten Vertriebsorganisationen verwendet demnach langfristige Vertriebsziele – das Jahresumsatz-Ziel ist nach wie vor der „Klassiker“ unter den Vertriebskenngrößen. Warum diese aber dennoch nicht funktionieren, lesen Sie weiter unten.
Immerhin etwas mehr als die Hälfte betreibt das sogenannte Pipeline-Management – auch unter dem Begriff Funnel-Management bekannt. Hierbei steht nicht der tatsächlich erzielte Umsatz, sondern die Anzahl und Größe der Geschäftsmöglichkeiten im Vordergrund.
Die Verteilung der abgegebenen Antworten lässt klar erkennen, dass in Vertriebsorganisationen mehrere Vertriebs-KPIs gleichzeitig für die Vertriebsführung dienen können. Das könnte den einen oder anderen Vertriebsmitarbeiter auch ein wenig misstrauisch machen, da er damit leicht die Übersicht verlieren kann.
Ob Vertriebs-KPIs auch mehrere Aufgaben gleichzeitig erfüllen können, das sollte mit dieser Frage geklärt werden. Aber auch, ob es etwa Sales-KPIs gibt, die ausschließlich für Führungs- und Management-Zwecke eingerichtet wurden und daher nicht mit an das Vertriebsteam kommuniziert werden.
Insgesamt ist es in 90% der Vertriebsorganisationen so, dass die verwendeten Sales KPIs zumindest teilweise mit den Vertriebsmitarbeitern zu teilen. Und in manchen Unternehmen werden Sales-KPIs gleichzeitig für unterschiedliche Zwecke verwendet.
Nun zur ultimativen Frage bezüglich der Zufriedenheit mit diesen KPIs:
Hier wurde der Gesamteindruck über die positive Wirkung der verwendeten Vertriebs-KPIs abgefragt. Es geht darum, wie gut die Leistungsparameter dafür geeignet sind, die gesteckten Ziele zu erreichen.
Die Teilnehmer konnten dabei Ihre Zufriedenheit anhand einer Skala von 1 bis 5 im Schulnotensystem bewerten – also von…
1…Sehr zufrieden (Sehr gut)
bis
5…Gar nicht zufrieden (Nicht genügend)
Ich mache es kurz und schmerzlos: Die Abstimmung ergab ein Ergebnis von insgesamt 2,9 im Schulnotensystem – also ein „Befriedigend“.
Was allerdings alarmierend ist:
Vor allem der extrem hohe Anteil an „Genügend“-Bewertungen -also mit der Schulnote 4 – gibt zu denken: 3 von 10 Vertriebsorganisationen stufen die KPIs mit einem 4er ein. Das ist schon eine riesige Nummer!
Den gesamten Notenschlüssel finden Sie wie die Details zu den anderen Antworten im vollständigen Bericht, den Sie als PDF herunterladen können.
Mit dieser Frage soll festgestellt werden, ob ein repräsentativer Anteil an Führungspersonen an der Umfrage teilgenommen hat. Nur die Personen in einer Führungsposition werden die angewendeten Vertriebs-KPIs in Ihrer Gesamtheit kennen und bewerten können.
6 von 10 Teilnehmern arbeiten somit in der Vertriebs- und/oder Unternehmensführung und sollten daher ein klares Bild über die tatsächlich eingesetzten Sales-KPIs und deren Wirkung geben können.
In Kombination mit der Frage zuvor wird die Lage damit noch ernster: Also nicht nur die Vertriebsmitarbeiter sind unzufrieden, auch die Mehrzahl der Vertriebsleiter, Sales Direktoren und Geschäftsführer ist todunglücklich mit den derzeit eingesetzten Vertriebskennzahlen.
Ein wenig Missstimmung im Hinblick auf die KPIs habe ich ja schon erwartet, aber dieses Ergebnis ist sogar noch etwas schlimmer!
Damit soll dargestellt werden, für welche Organisationsgröße dieses Umfrage-Ergebnis tatsächlich repräsentativ ist.
Der Großteil der Antworten kommt somit aus dem KMU-Bereich mit klein- und mittelständischen Unternehmen. Daher gibt diese Umfrage vorwiegend die Situation in Klein- und Mittelbetrieben wieder und kann für diese auch als repräsentativ angesehen werden.
Hm. Was sagen Sie dazu? Ich fasse die Eckpunkte des Ergebnisses hier für Sie zusammen:
Damit kommen wir zum Fazit aus der Umfrage:
Die Tatsache, dass vorwiegend Sales-KPIs verwendet werden, die eine direkte Umsatz- und/oder Aktivitäts-Messung verfolgen, zeigen in Kombination mit der geringen Zufriedenheit ein klares Problemfeld auf: All diese Sales-KPIs lassen ausschließlich den Blick in die Vergangenheit zu. Sie liefern wenig bis gar keine zuverlässigen Aussagen über die realistische Entwicklung der Vertriebsergebnisse in der Zukunft.
Die allermeisten Vertriebsorganisationen verwenden demnach Vertriebs-KPIs, die für die Vertriebsmitarbeiter weder besonders motivierend sind, noch für das Reporting die notwendigen „harten Fakten“ liefern. Daraus entsteht auch das Problem, dass daraus auch keine exakten Forecasts erstellt werden können.
Diese Umfrage zeigt sehr schön: Verantwortliche von Vertriebsorganisationen suchen offenbar nach KPIs, die
Ich versuche daher, einen möglichen Lösungsweg zu skizzieren:
Um die soeben genannten Anforderung zu erfüllen, muss nämlich der direkte Zusammenhang zwischen der aufgewendeten Vertriebsarbeit und dem erreichten Fortschritt hergestellt und sichtbar gemacht werden.
Aufgrund der im technischen B2B-Vertrieb üblichen, sehr langen Vertriebszyklen von 3, 6, 12 oder sogar 24 Monaten können Ursache und Wirkung nicht in Verbindung gebracht werden. Mit Ursache meine ich die Vertriebsarbeit und unter Auswirkung verstehe ich Umsatz und Profit. Wenn dieser Zusammenhang fehlt, dann sehen viele Vertriebsmitarbeiter keine Dringlichkeit und auch keine Notwendigkeit dafür, täglich am Aufbau neuer Geschäftsmöglichkeiten und Kunden zu arbeiten.
Daher macht es Sinn, Umsatz und Profit als Auswirkung zu verstehen. Umsatz und Profit sollten daher nicht als direkte Mess- und Stellgrößen dienen.
Funnel oder Pipeline zeigen das Problem, dass die erfassten Informationen wie Anzahl an Geschäftsmöglichkeiten und Umfang der Pipeline nur statische Werte liefern. Meist ist daher ein Wachstum der Pipeline gewünscht. Aber selbst ein wachsender Funnel gibt noch keine Auskunft über die tatsächlich erreichbaren Abschlüsse. Das ist auch ein großes Problem.
Aus diesem Grund werden oftmals zusätzliche Informationen gesammelt werden: Der „Sales Stage“ zeigt an, wie weit eine Geschäftsmöglichkeit bereits entwickelt wurde. Und dann gibt es auch noch das voraussichtliches Abschlussdatum. Beide Informationen – also Sales Stage und voraussichtliches Abschlussdatum – werden nicht nach Fakten, sondern nach einer persönlichen Einschätzung festgelegt. Also keine Fakten weit und breit.
Abhilfe kann dazu eigentlich nur ein klar strukturierter Akquise-Prozess bringen. Ein definierter Ablauf, der die erforderlichen Schritte vom potentiellen Zielkunden bis zum loyalen Geschäftspartner beschreibt. Damit können Vertriebsaktivität und Fortschritt im Funnel in einen direkten Zusammenhang gebracht werden.
Ja, und in diesem Zusammenhang fallen mir wieder die Vertriebs-Meilensteine ein, die ich eingangs schon erwähnt habe.
Es gibt nämlich auch Vertriebsleiter, die ihre Teams mit Hilfe der sogenannten Meilensteine recht erfolgreich führen. Mal sehen, wie gut das wirklich funktioniert. Auf jeden Fall unterhalten wir uns über die Meilensteine dann in der nächsten Episode.
Den gesamten Bericht finden Sie auf b2b-ingenieur.com/sales-kpi-bericht – auch als PDF-Datei zum Herunterladen.
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Die Suche nach motivierenden Sales-KPIs geht weiter. In den vorangegangenen Episoden zu diesem Sonderthema habe ich langfristige Vertriebsziele unter die Lupe genommen und die Wirkung kurzfristiger Ziele analysiert. Beides funktioniert leider nicht. Selbst das weit verbreitete Messen von Vertriebsaktivität ergibt ein ernüchterndes Fazit: Das geht für eine kurze Zeit ganz gut, bringt danach aber leider auch keine brauchbaren Ergebnisse.
Viele Vertriebsverantwortliche konzentrieren Ihre Führungsarbeit heute auf den “Sales Funnel” oder das “Pipeline-Management”. Aus den daraus gewonnenen Erkenntnissen entstehen in weiterer Folge Umsatz-Forecasts. Damit diese Forecasts zuverlässig Auskunft über die Geschäftsentwicklung geben, müssen die Geschäftsmöglichkeiten im Funnel harte und exakte Fakten liefern.
Dazu schildere ich Ihnen meine gemachten Erfahrungen, als ich als junger Vertriebsleiter erstmals in meiner Karriere Vorhersagen über den Auftragseingang meines Teams machen durfte. Klar, das liegt schon einige Jährchen zurück aber meine Erinnerung dafür ist noch recht lebendig und frisch!
Meine Verantwortung als Vertriebsleiter übernehme ich im letzten Quartal des Geschäftsjahres. Das erste große Projekt ist die Umsatzplanung für das bevorstehende neue Geschäftsjahr. Ich bin also damit beschäftigt, das langfristige Umsatzziel mit meinen Mitarbeitern festzumachen. Naja, dass das mit allerlei Bauchgefühl und mit der rosaroten Brille zu tun hat, darüber habe ich ja schon gesprochen.
Während der Beginn des neuen Jahres immer näher rückt, wird mir klar, dass ich keinen blassen Schimmer davon habe, wie sich das Geschäft wirklich entwickeln wird. Klar, es gibt eine Menge an bestehenden Kunden, die aller Voraussicht nach auch im kommenden Jahr wieder dafür sorgen werden, dass täglich neue Aufträge kommen. Manche werden etwas nachlassen, andere etwas zulegen, ganz wenige muss ich auch von der Planungsliste streichen: Kein Projekt im kommenden Jahr, kein Ersatzteilbedarf, insolvent, Produktion ins benachbarte Ausland verlagert…
Was ist aber mit all den Angeboten, die jeden Tag erstellt werden? Ja, hier sind welche dabei, die an mögliche Neukunden gesendet werden. Die Angebotssumme aller Offerte an Unternehmen, die bisher nicht zum Kundenkreis zählen, ist rasch ermittelt. Was nun aber damit tun? Wie hoch ist die Auftrags-Wahrscheinlichkeit für jedes dieser Angebote? Oder gibt es einen Erfolgsfaktor, mit dem man rechnen könnte? Leider gibt es keinerlei Auskunft darüber im Unternehmen.
Mit diesem Dilemma im Nacken beschließe ich folgendes: Ab sofort wird jede Geschäftsmöglichkeit im soeben neu eingeführten CRM System erfasst (nein, ein CRM-System gab es vorher auch nicht…). Ich überlege mir einige sinnvolle “Sales Stages” – das sind die Vertriebsstufen. Potential wurde ermittelt, Kunde zeigt Interesse, Lösung präsentiert, … Sie kennen das ja. Und damit man auch irgendwie darauf schließen kann, wie lange es noch zum Abschluss der Geschäftsmöglichkeit dauern wird, kommt noch das Feld “Voraussichtliches Datum für den Abschluss” dazu. Jetzt noch Kategorien für die Produktgruppen einfügen und das war’s fürs Erste. Jetzt brauchen die Vertriebsleute in meinem Team nur mehr ihre aktuellen Geschäftsmöglichkeiten eingeben und die neuen Opportunities anlegen sobald welche entstehen. Dann würde ich endlich alle notwendigen Fakten in der Hand haben, die ich für einen sauberen Sales-Forecast brauche.
Nach einigen Wochen sind schon eine ganze Menge an Geschäftsmöglichkeiten im CRM und ich freue mich, dass der Funnel täglich wächst. Endlich öffnet sich der Blick in die Zukunft. Wir sind ungefähr im dritten Monat nach der Einführung dieses Sales-Funnels und da bemerke ich, dass für einige Geschäftsmöglichkeiten im Funnel schon Aufträge im Haus sind, obwohl diese im CRM noch im ersten Sales Stage stehen (Kunde zeigt Interesse…).
Bei anderen Geschäftsmöglichkeiten im CRM stelle ich fest, dass das dort veranschlagte voraussichtliche Abschluss-Datum nicht mehr kommen wird, denn es liegt schon mehrere Wochen in der Vergangenheit. Nachdem das Wirrwarr nicht kleiner, sondern schon nach wenigen Monaten immer größer wird, beschließe ich, jetzt für Ordnung zu sorgen. Ich sehe mir jede einzelne Geschäftsmöglichkeit an, die meine Mitarbeiter im CRM dokumentiert haben. Schnell stelle ich fest, dass ich so nicht weiterkomme, zu viele Informationen fehlen mir für eine realistische Einschätzung der Funnel-Einträge.
Also setze ich jeweils 4-Augengespräche mit jedem meiner Vertriebsleute an und ich gehe dabei jede einzelne Geschäftsmöglichkeit durch und korrigiere nach den Inputs des jeweiligen Mitarbeiters die Infos im CRM. Leider dauert das ein Vielfaches länger als ursprünglich geplant, aber egal: Ordnung muss sein, sonst kann ich ja mit den Infos nichts anfangen.
So geht das Monat um Monat, mindestens einen halben Tag lang begebe ich mich mit jedem einzelnen Mitarbeiter in medias res und freue mich dann, wenn wieder alle Einträge aktuell sind. Die Menge an Geschäftsmöglichkeiten steigt unaufhörlich und damit auch der Aufwand für die monatlichen Gespräche. Darum fällt mir auch gar nicht gleich auf, dass wir uns bei vielen Geschäftsmöglichkeiten buchstäblich auf der Stelle drehen. Erst als ich mir Offline-Notizen zu jedem Gespräch mache und mir diese dann einen Monat später – also vor dem nächsten Gespräch wieder zu Gemüte führe, bemerke ich, dass ich diesen und jenen Grund für Verzögerungen schon mehrmals zu hören bekommen habe.
Ich bin für Transparenz und deshalb gibt es ab sofort ein Feld im CRM, wo der Kommentar vom letzten Gespräch bei jeder Geschäftsmöglichkeit unveränderbar hinterlegt ist. Damit soll nun Schluss damit sein, dass mir von manchen Mitarbeitern immer wieder die gleichen Gründe aufgetischt werden.
Drei Fragen stelle ich im Zuge dieser 4-Augen-Gespräche so oft, dass sich diese Dauerhaft in meine Gehirnrinde einbrennen:
In der Diskussion rund um die Antworten auf diese Fragen kann ich dann auch die eine oder andere Leiche finden. Leichen sind Geschäftsmöglichkeiten, die nur mehr am Papier – oder besser gesagt: im CRM – existieren. Meine Killerfrage dazu ist stets:
“Weiß der Kunde überhaupt noch davon, dass wir hier eine Geschäftsmöglichkeit sehen?”
Hmm… Ich bin dennoch recht lange Zeit der Meinung, dass das sehr gut funktioniert, auch wenn der Aufwand dafür für mich ziemlich groß ist, denn mein Team wächst und damit wird auch die Zeit, die ich im Sitzungszimmer verbringe, um Geschäftsmöglichkeiten zu diskutieren immer mehr.
Sicher, mit dieser Art der Vertriebsführung sind Sie relativ nahe dran am Vertriebsgeschehen. Sie können auch beschließen, sich selbst ein Bild von dem einen oder anderen Zielkunden zu machen und fahren einfach mit Ihrem Vertriebsmitarbeiter zu einem Kundengespräch mit. Das bedeutet aber nicht gleichzeitig, dass Ihr Forecast genauer wird. Nein, er wird auch nicht genauer, denn es bleibt ein reines Würfelspiel.
Beginnen wir mit der Tatsache, dass ich mit dieser Art der Vertriebsführung genau das bekommen habe, was ich angestrebt habe. Nämlich am Tag des 4-Augengesprächs mit dem Mitarbeiter eine Einschätzung zu jeder einzelnen seiner im CRM dokumentierten Geschäftsmöglichkeiten. Dabei stelle ich zwei unterschiedliche Verhaltensweisen fest:
Entweder der Mitarbeiter bringt rechtzeitig vor dem Meeting noch rasch seine Dokumentation im CRM auf Vordermann und erzählt mir, warum es dort und da noch nicht weitergeht. Dann passiert bei diesen Opportunities wieder wochenlang nichts.
Andere Mitarbeiter verzichten auf diese Art der Vorbereitung ganz, da Sie ja wissen, dass sie am Tag als Ergebnis des Gesprächs den Besprechungsraum mit einer Liste mit Aufgaben mitnehmen, die sie dann abarbeiten. Teilweise zumindest.
Als Vertriebsleiter sind Sie natürlich der Überzeugung, dass Sie handfeste Fakten vor sich haben, auf die Sie bauen können:
Sie kennen alle Details und dennoch wissen Sie nichts. Warum? Sehen Sie doch einmal genauer hin: Der Funnel ergibt überhaupt keinen Sinn!
Erstens: Mit dieser Art der Vertriebsführung erziehen Sie Ihr Team zu befehlsausführende Soldaten, die zum Stichtag X erscheinen, um das Meeting über sich ergehen zu lassen. Dann ist ja in dieser Sache wieder für ein paar Wochen Ruhe vom Chef. Und die Gehaltsabrechnung kommt zum Monatsletzten.
Motivierend dürfte das für den einzelnen Mitarbeiter nicht sein. Er wird sich sogar hüten, die eine oder andere Geschäftsmöglichkeit im Sales-Funnel zu erfassen, die er wirklich voranbringen möchte. Er wird sie deshalb nicht erfassen, damit er endlich in Ruhe daran arbeiten kann und sich nicht alle paar Wochen dafür rechtfertigen muss.
Zweitens: Das Datum für den voraussichtlichen Geschäftsabschluss wird immer verschoben.
Verstehen Sie mich nicht falsch: Ich sage nicht, dass die Vertriebsleute lügen oder von Natur aus zu optimistisch sind. Nein, jeder Zielkunde kann den Entscheidungsprozess jederzeit verändern. Kunden ändern einfach Prioritäten und vertagen Entscheidungen auf später.
Drittens: Wer bestimmt denn die Wahrscheinlichkeit für jede einzelne Geschäftsmöglichkeit und auf Basis welcher Fakten? Sind wir doch ehrlich: Das ist reines Bauchgefühl. Die Einschätzung der Wahrscheinlichkeit hängt von der aktuellen Stimmung im Unternehmen, von der einzelnen Verkäuferpersönlichkeit und vom Druck ab, den Sie als Vertriebsverantwortlicher gerade ausüben.
Viertens: Der Sales-Funnel muss wachsen. Deshalb werden große Geschäftsmöglichkeiten, die einen hohen Anteil an der Gesamtgröße des Funnels ausmachen auch für lange Zeit nicht mehr daraus verschwinden. Sie verbleiben im Funnel, einfach weil sie groß sind. Egal, ob es noch eine Chance gibt oder nicht. Wenn ein Mitarbeiter seine größte Geschäftsmöglichkeit aus dem Funnel nimmt, wird das Geschäftspotential auf seiner Liste implodieren und er muss sich dafür rechtfertigen. Damit diskutieren Sie immer und immer wieder Geschäftsmöglichkeiten, die nur mehr in Ihrem Funnel existieren, jedoch nicht mehr in der Realität Ihres Kunden.
Ist ja auch kein Wunder. Hören Sie bei den drei Fragen von vorhin nochmal genau hin:
Die sogenannten Fakten im Sales-Funnel kommen also vom Glauben, Schätzen und Hoffen. Es sind also gar keine Fakten, auf deren Basis Sie den Forecast erstellen. Schade.
Vielmehr wird der Inhalt des Opportunity Reports von der Hoffnung bestimmt. Und davon, was jemand zu einem bestimmten Zeitpunkt glaubt.
Deshalb sind die Forecasts auch so ungenau. OK, manchmal passt die Vorhersage zum Umsatz recht gut, im nächsten Monat ist die Differenz zum tatsächlich erreichten Ergebnis wieder größer, dann liegt der Forecast wieder komplett daneben. So geht das in einem ewigen auf und ab dahin. Wenn die Zahl passt, dann schütteln wir uns die Hände und klopfen und voll Stolz auf die Brust, wenn es nicht geklappt hat, dann haben wir Gründe und Erklärungen dafür.
Das sollte Grund genug sein um zu erkennen, dass Funnel- und Pipeline-Management leider auch nicht funktionieren. Damit ist das leider auch kein motivierender Sales-KPI. Aber das Ganze hat auch etwas Gutes: Mittlerweile weiß ich nämlich genau, wonach ich suche.
Damit fallen langfristige sowie kurzfristige Vertriebsziele endgültig aus. Sie orientieren sich immer an dem in der Vergangenheit erreichten Ergebnis. Die Messung von Vertriebs-Aktivität macht keinen Sinn, da diese nicht zwangsläufig sondern eher zufällig zu den gewünschten Ergebnissen führen. Und außerdem hassen viele Vertriebsleute solche Sales-Activity-KPIs!
Ja, und warum Funnel- oder Pipeline-Management auch nicht die Lösung bringen, darüber haben Sie ja soeben erfahren.
Langsam gehen für meine Suche nach wirklich funktionierenden und motivierenden Sales-KPIs die Möglichkeiten zu Neige.
Naja, eine Variante habe ich dennoch noch entdeckt:
Es gibt auch Vertriebsleiter, die führen ihr Team anhand eines Prozesses mit sogenannten Meilensteinen. Mal sehen, wie gut das funktioniert. Darüber unterhalten wir uns dann in der nächsten Episode.
Regelmäßige Tipps und Inputs für Ihre neuen Ergebnisse im B2B-Vertrieb!
In den vorangegangenen Episoden zum Sonderthema “Die Suche nach motivierenden Sales-KPIs” haben wir über langfristige Vertriebsziele und über kurzfristige KPIs gesprochen. Und Sie haben gehört, warum beide Varianten nicht wirklich funktionieren können. Einen Ausweg darin sehen viele Vertriebsleiter und Sales Direktoren im Messen von Vertriebsaktivität.
Und Aktivität ist auch sehr einfach zu bestimmen, das ist der große Vorteil dieser Methode. Es reicht ja ein Blick in den Kalender der Mitarbeiter und ein schön gestalteter Report und schon wissen Sie, wer von Ihren Mitarbeitern wie viele Kundentermine pro Woche macht, wie viele Gespräche mit bestehenden Kunden stattfinden und ob auch ausreichend viele Erstgespräche mit neuen Zielkunden vereinbart werden.
Die Anzahl der übermittelten Angebote lässt sich ebenso einfach bestimmen wie deren Angebotswert und natürlich lässt sich das noch weiter ausbauen: Sie können regelmäßig ermitteln, ob es auch gemeinsame Kundenbesuche mit wichtigen Lieferanten gibt. Wenn Sie noch die Aktivitäten mit Kunden abbilden, wo Ihre Vertriebsmitarbeiter auch einen Ihrer Produktspezialisten einbinden, wissen Sie sogar noch mehr über den Eifer Ihres Teams.
Wenn an allen Ecken und Enden genügend Aktivität feststellbar ist, ja dann werden sich die Ergebnisse schon einstellen.
Ja, das ist die noble Absicht dahinter. Meistens bleiben dabei die ursprünglichen Zielvorgaben unverändert bestehen und damit werden zusätzliche Kennzahlen eingeführt.
Das liegt schon eine ganze Weile zurück, es ist Frühjahr 2008 und ich hole den Sales Director des Unternehmens am Flughafen ab, wo ich als Sales Manager arbeite. Mein Chef stattet mir regelmäßigen seinen Besuch ab, außerdem gibt es einiges für die kommende Führungssitzung vorzubereiten. Es ist schon Abend und wir gehen zusammen Essen. Unser Gesprächsthema fällt auf die Urlaubsplanung und ich erzähle meinem Chef, dass ich zwar in einigen Wochen Urlaub eingetragen habe, für meine Frau, unsere damals noch kleine Tochter im Kindergartenalter und mich aber noch keine Reise gebucht habe. Ich hatte einfach noch keine Zeit, aber da ja noch nicht Hauptreisezeit ist, wird sich schon was Passendes finden.
Mein Chef ist hilfsbereit und macht mir einen Vorschlag: Er hat Verwandtschaft auf Zypern und die betreiben dort ein Bootsunternehmen. Die könnten mir sicher ein für uns passendes Hotel empfehlen und er würde einen schönen Bootstrip für uns organisieren. Hey, Zypern – das hört sich gut an! Kurzum: Wir fliegen dorthin. Es ist Anfang Juni und schon ziemlich heiß, tagsüber schon deutlich über 30°C.
Wie angekündigt hatte sich mein Chef tatsächlich darum gekümmert, dass wir einen schönen Bootstrip machen würden. “Boot” ist eine wilde Untertreibung, seine Verwandtschaft betreibt eine Firma mit mehreren Ausflugsschiffen und Yachten. Das schönste Stück ist eine 35-Meter lange, sehr edle Yacht. An den Abenden gehen wir spazieren und sehen diese schöne Yacht schon Tage vor unserem Ausflug. Das muss sie sein. Das Teil liegt aber immer im Hafen, nur ein einziges Mal sehen wir, wie sie gerade von einer Tour zurückkommt und anlegt.
Mitte der Woche ist es soweit. Wir sind eingeladen auf diese Yacht! Ich war vorher noch nie auf so einem noblen Wassergefährt und 35 Meter hört sich jetzt für Sie vielleicht nicht überdimensional an. Aber ich kann Ihnen versichern: So eine 35-Meter-Yacht ist riesig, wenn Sie erst mal drauf sind. Der Kapitän heißt George, er ist einer der Miteigentümer des Yacht-Unternehmens. Einen zweistelligen Millionenbetrag haben sie in dieses Schiff investiert. Und dann noch die anderen Ausflugsdampfer. Wahnsinn.
George ist äußerst nett und gesprächig und er zeigt uns alles. Extrem hochwertig ausgestattet, sehr elegant – nautischer Stil halt. Zwei große Schlafzimmer für Gäste, zwei Badezimmer, ein riesiges Wohnzimmer und eine herrliche Bar. Ja, und dann noch 3 Außendecks! Wow! Wir laufen aus dem Hafen aus und machen die Abend-Tour mit. Es sind fast ausschließlich Pensionisten an Bord und unsere Tochter ist mittendrin und für die Gäste der Star. Die Stimmung ist ausgelassen, alle sind gut gelaunt.
Ein tolles Buffet mit kalten und warmen Spezialitäten gibt es auch – viel Lamm ist dabei, und ich liebe Lamm! Ich besuche George, den Kapitän auf der Brücke. Ja, das kann man schon Brücke nennen. Wir unterhalten uns auf Englisch und ich frage ihm ein Loch in den Bauch. Für mich ist das ja alles neu. Am Abend sind fast nur ältere Passagiere an Board, bei der Nachmittagstour wäre dann ein wesentlich jüngeres Publikum da, dann ist auf den Decks auch Party angesagt. Mit Live Musik und Entertainer. So erklärt mir George den Tagesablauf. Und er lädt uns gleich für die Nachmittagstour am nächsten Tag ein. Das wird ein Spaß!
Ob er denn mit seiner Familie regelmäßig auf dieser tollen Yacht unterwegs ist, frage ich ihn. George vereint. Nie. Zumindest nie ohne dass Passagiere dabei wären. Komisch. Da fällt mir wieder ein, dass ich die Yacht ja fast immer im Hafen liegen sehe. “Ist die Yacht oft kaputt?”, frage ich George. Die Antwort ist eindeutig: “Nein, nie – zumindest nicht während der Saison. Dazu gibt es ja den Winter um alles perfekt zu warten. Und wenn mal etwas ausfällt, dann gibt es jede Menge Ersatzteile, denn ausfallen darf das Flaggschiff der Flotte nicht.” Warum ich das frage, will George wissen. Ich sage: “Na ja, mir ist aufgefallen, dass die Yacht fast immer im Hafen liegt”. George bestätigt das, denn sie legt tatsächlich nur zweimal pro Tag ab, die Touren dauern jeweils etwa drei Stunden.
Ich teile meine Idee mit George: Die Touristen in den vielen Hotels entlang der Küste würden doch aufmerksam werden, wenn die Yacht ständig in sicherer Nähe des Strandes kreuzen würde. Das würde doch sicher viele Passagiere anlocken. Ich schlage George vor, dass er doch so oft und so lange wie möglich mit diesem Prunkstück den Touristen vor der Nase herumfahren solle, dann ließe sich da noch viel mehr Geschäft damit machen.
George meint, dass der “normale englische Tourist” – und davon gibt es viele auf Zypern – nicht das Zielpublikum für diese Yacht sei. “OK”, denke ich mir, “das ist aber ein hochnäsiger Knabe. Will sich seine schöne Yacht nicht vom Pöbel zertrampeln lassen.” “Nein”, erklärt mir George. “Auf dieser Yacht habe ich 12 Mann Besatzung. Die riesigen Motoren saufen Unmengen an Diesel. Die Seitenstrahlruder sind verschleißbehaftet. Das kostet eine Menge Geld.”
Einfach so. Egal ob jemand mit an Bord ist oder nicht. Man stellt sich bei so einem Teil nicht einfach ans Ruder und fährt los, das habe ich jetzt verstanden. Deshalb werden die Touren auf dieser Yacht auch als hochwertiges Vergnügen vermarktet. Die Passagiere sollen begeistert sein. Sie sollen sich für den Rest ihres Lebens an dieses tolle Erlebnis erinnern. Und das tun sie ganz bestimmt! “Und dann kommen diese Passagiere immer wieder an Board. Und wenn sie aus irgendeinem Grund nicht mehr die Möglichkeit dazu haben, dann kann ich sicher sein, dass sie nur das Allerbeste davon erzählen und uns weiterempfehlen. Deshalb sind Hochzeiten unser Hauptgeschäft.” Heiraten auf der edlen Yacht auf Zypern – So geht das heute!
An diesem Abend ist mir für meine Arbeit als Sales Manager einiges klargeworden. Ich hatte nämlich gerade damit angefangen, Kundentermine, Angebote, Neukundengespräche und all die anderen schönen Vertriebsaktivitäten meines Teams zu erfassen. Ich mache es kurz: Nach unserem Urlaub auf Zypern habe ich diesen Plan aufgegeben.
Ja, das Messen von Vertriebsaktivität ist einfach. Und “Sales-Acitivity-KPIs” wie sie auf Neudeutsch bezeichnet, sind sehr weit verbreitet. Der Vertriebsleiter und Sales Director liebt diese Werte, denn sie sind handfest und eindeutig greifbar.
Das Team nach deren Aktivität zu bewerten, fühlt sich außerdem nach vernünftigen Management an. Die Gespräche mit den Mitarbeitern verlaufen stets strukturiert, die Fragen sind präzise:
“Haben Sie oder haben Sie nicht die Anzahl an Besuchen gemacht, die ich gefordert habe?”
Kurz gesagt – Vertriebsleute HASSEN diese KPIs! Ich habe es selbst schon erlebt, dass Besuche im CRM dokumentiert wurden, die gar nicht stattgefunden haben… Warum nur?
Erinnern Sie sich an die vorherige Episode: Als Sales Manager bekommen Sie immer das, wonach Sie fragen. Wollen Sie, dass Ihr Team X Angebote erstellt, dann werden Sie X Angebote finden. Wollen Sie jede ‘Woche Y Termine haben, dann werden Sie diese Termine bekommen.
Genau deshalb werden auch Kundenbesuche gemacht, wo der Vertriebsmitarbeiter weiß, dass es reine Zeitvergeudung ist. Aber jeder Termin in seinem Kalender hilft ihm, seine Vorgaben zu erfüllen. Diese Termine kosten eine Menge Zeit und Geld. Sinnlose Termine zu planen ist also gleichzusetzen mit dem Verbrennen von Geld.
Und noch ein wesentlicher Punkt: Gespräche, die keine Relevanz für den Kunden haben, werten Ihr Nutzenangebot ab. Und das sollten Sie auf keinen Fall zulassen, denn damit verspielen Sie Ihre Chancen für die extrem wertvollen Kunden-Empfehlungen.
Sie können diese Woche 10, 15 oder sogar 20 Kundengespräche führen. Was soll das aber bringen, wenn sich herausstellt, dass jeder einzelne davon Zeitvergeudung war?
In der nächsten Woche machen Sie nur fünf Termine, erreichen zwei Abschlüsse und finden drei neue, äußerst interessante Geschäftsmöglichkeiten, wo Sie echten Nutzen für Ihre Kunden stiften können.
Aktivität führt eben nicht automatisch zu Ergebnissen.
Ja, und deshalb geht meine Suche weiter: Die Suche nach motivierenden Sales-KPIs. Nachdem das Messen von Aktivität auch nicht zu fortwährenden Ergebnissen führt, setzen mittlerweile viele Vertriebsverantwortliche auf das Management des “Sales Funnels” oder der “Pipeline” und erstellen daraus ihre Forecasts.
Damit diese Forecasts aber Hand und Fuß haben, müssen die Geschäftsmöglichkeiten im Funnel realistisch und genau dargestellt sein. Wie gut das in der Praxis gelingt, darüber sprechen wir in der nächsten Episode.
Die Umfrage, welche Sales-KPIs denn tatsächlich im B2B-Bereich Anwendung finden, ist mittlerweile fertig. Am Freitag, 14. April 2017 sind dazu die finalen Antworten gekommen. Ich bin derzeit mit der Auswertung beschäftigt und kann jetzt schon erkennen: Das wird ein spannender Bericht, den ich in den kommenden Wochen mit Ihnen teilen kann!
Melden Sie sich daher zum kostenlosen Newsletter an, dann kann ich Ihnen die interessante Auswertung direkt in Ihren Posteingang liefern:
Noch ein Wort zu den Webinaren: Der nächste Webinar-Termin ist am 16. Mai 2017 – Bitte registrieren Sie sich jetzt: Es geht um das spannende Thema “Proactive Pipeline Leadership in Salesforce”.
Auch wenn Sie derzeit nicht Salesforce verwenden und das auch nicht vorhaben – es wird sich dennoch für Sie lohnen. Garantiert!
Regelmäßige Tipps und Inputs für Ihre neuen Ergebnisse im B2B-Vertrieb!
In der vorigen Episode haben Sie erfahren, was die Auswirkungen von langfristigen Vertriebszielen sind:
Sie blicken ständig in die Vergangenheit, sehen immer was bisher erreicht und nicht erreicht wurde. Langfristige Vertriebsziele haben zusätzlich den riesigen Nachteil, dass keine Dringlichkeit und Motivation besteht, ernsthaft am Aufbau von Neukunden zu arbeiten. Arbeiten engagierte Vertriebsleute dennoch daran, wird dies nicht belohnt, weil die Ergebnisse daraus erst viel, viel später sichtbar werden.
Dieses Problem haben natürlich viele Vertriebsverantwortliche erkannt und haben deshalb den Fokus für Ihr Team auf kurzfristige Ziele verlagert.
Mit kurzfristig meine ich monatliche, wöchentliche oder sogar tägliche Ziele für Umsatz und Abschlüsse.
Die Logik dahinter ist die: Wenn wir jeden Monat, jede Woche – ja sogar jeden einzelnen Tag unser Umsatz-Ziel erfüllen und entsprechend viele Aufträge abschließen, dann werden wir auf jeden Fall das Jahresziel schaffen. Vorausgesetzt, wir brechen dieses nachvollziehbar auf Monate, Wochen und Tage herunter.
Ja, vorausgesetzt Sie befinden sich in einem – sagen wir “üblichen oder normalen” Marktumfeld – wird das eine ganze Weile gut gehen. Mit einem üblichen Umfeld meine ich, dass eben nicht gerade eine Wirtschaftskrise wütet oder die Branche in der Sie tätig sind gerade auf rasanter Talfahrt unterwegs ist. Diesen Fall klammern wir hier aus.
Klar, es ist einfach zu bestimmen, ob jeder Ihrer Mitarbeiter die Ziele für Umsatz und abgeschlossene Aufträge im abgelaufenen Monat erreicht oder übertroffen hat. Es gibt aber drei Probleme, die Sie in Zusammenhang mit kurzfristigen Zielen bedenken sollten.
Problem Nummer eins: Die kurzfristigen Ziele haben aber leider eine unschöne Gemeinsamkeit mit den langfristigen Targets – also zum Beispiel dem Jahresumsatz-Ziel: Mit dem Erreichen des Wochen- oder Monatsziels feiern Sie mit Ihren Mitarbeitern stets das, was diese in der Vergangenheit getan haben.
Was Sie also wirklich feiern, ist nur die Konsequenz von dem, was jeder einzelne und jede einzelne in Ihrem Team in der Vergangenheit getan hat – vor Wochen oder vor Monaten oder sogar vor Jahren. Das macht keinen Sinn, denn es spornt nicht an, das Gleiche wieder zu tun, da es keine unmittelbare Belohnung für die Arbeit Ihrer Mitarbeiter darstellt. Es kann gut sein, dass ein Mitglied Ihres Teams in der abgelaufenen Woche überhaupt nichts Sinnvolles zur Zielerreichung beigetragen hat, da die Aufträge schon vorher im Haus waren. Aber genau diese Untätigkeit wird damit belohnt.
Es gibt aber da noch ein Problem mit kurzfristigen Zielen: Sie reduzieren die Profitabilität des Unternehmens. Ja, richtig, je kurzfristiger die Ziele angesetzt sind, umso weniger Deckung werden die eingefahrenen Aufträge haben.
Lassen Sie mich diesen Zusammenhang erklären. Das Schöne an der Verantwortung als Vertriebsleiter oder Sales Director ist ja: Sie bekommen immer das, wonach Sie Ihr Team bitten. Oder besser: Wozu Sie es antreiben.
Also, was meine ich damit? Wenn Sie Ihre Mannschaft darauf fokussieren, jeden Monat unbedingt ein gesetztes Ziel für Bestelleingänge zu erreichen, dann werden Sie diese Bestelleingänge auch bekommen. OK, mit wenigen Ausnahmen vielleicht, aber Ausnahmen bestätigen ja schließlich die Regel. Wenn Sie etwa vorgeben, dass jede Woche eine bestimmte Mindestanzahl von Aufträgen abgeschlossen werden muss, dann werden Sie diese Aufträge in Ihrer EDV auch finden.
Das Leben als Vertriebsleiter kann also recht einfach sein. Allerdings müssen Sie auch die Konsequenzen daraus akzeptieren. Das Leben ist nicht linear und genauso wenig ist das der Auftragseingang eines Unternehmens. Was Sie nun aber fordern, ist genau diese Linearität. Sie wollen jeden Monat, jede Woche, jeden Tag die gewünschten Werte sehen. Erreicht einer der Mitarbeiter dieses Ziel nicht, rufen Sie ihn zur Rechenschaft. Sie waschen ihm den Kopf. Das machen Sie ein paar Mal und Ihr Mitarbeiter wird lernen: Ah, das ist gar nicht gut, ich werde künftig einfach die Aufträge bringen. Er fängt an, extra Zugeständnisse an seine Kunden zu machen, damit diese den Auftrag auch hier und jetzt vergeben. Beispiele für solche Zugeständnisse sind: Befreiung von Frachtkosten, ein längeres Zahlungsziel und kostenlose Zusatzdienstleistungen. Wenn das nicht ausreicht, um an Aufträge zu kommen, dann geht es an die Rabatte. Das ist klar, bieten Sie einem Kunden einen Zusatzrabatt an, wenn er den Auftrag heute macht und nicht erst in drei Wochen wie ursprünglich vorgesehen, dann wird er diese Chance nutzen.
Das Blöde daran ist allerdings, dass auch Ihre Kunden sehr schnell lernen. Sie lernen, mit der Erteilung von Aufträgen so lange zu warten, bis ihr Vertriebsbetreuer am Telefon ist und wieder danach fragt. Dann ist es ein Leichtes, wieder einen Zusatzrabatt herauszuschlagen. Leider wirkt sich dieser Zusatzrabatte so wie alle anderen Zugeständnisse negativ auf Ihr Betriebsergebnis aus. Ziemlich negativ sogar. Kurzfristige Vertriebsziele führen also dazu, dass Ihre Vertriebsmitarbeiter deren Kunden dazu erziehen, bei der Vergabe von Projektbestellungen bis kurz vor Monatsende zu warten. Denn dann stehen die Chance gut, dass der Schmerz des Betreuers groß genug ist, wieder einen Zusatzrabatt dafür zu gewähren. Kunden lernen das, ziemlich schnell sogar.
Ich habe Ihnen ja zu Beginn insgesamt drei Probleme angekündigt. Sprechen wir also über das dritte Thema in Zusammenhang mit kurzfristigen Zielen:
Sie drängen Ihr Vertriebsteam dazu, Aufträge hier und jetzt, in diesem Moment abzuschließen. Klar, jedes Unternehmen braucht Aufträge, vor allem profitable Aufträge, damit es existieren und weiterwachsen kann. Den Punkt mit der Profitabilität haben wir ja schon besprochen…
Mit diesem Schwerpunkt auf das Hier und Jetzt sind Ihre Vertriebsleute jedoch zusätzlich komplett auf das Tagesgeschäft fokussiert. Es zählt nur das, was kurzfristig erreicht werden kann. Damit verdrängt jeder Vertriebsmitarbeiter die Wichtigkeit für den Aufbau von neuen Kunden. Das ist ja auch nachvollziehbar: Jede Stunde, die in den langfristigen Aufbau von neuen Kunden investiert wird, fehlt ja für das Eintreiben der wöchentlichen Aufträge. Und Sie wissen ja: Neue Kunden überzeugt man nicht von heute auf morgen, vielmehr kann das 6, 12 oder sogar 24 Monate dauern.
Engagiert sich ein Mitglied Ihres Vertriebsteams also tatsächlich für den Aufbau neuer Kunden, dann wird das nicht belohnt, zumindest jetzt nicht. Vielleicht lohnt sich seine Mühe in einem Jahr oder in zwei Jahren, wenn die ersten Aufträge kommen. Das ist aber viel zu weit weg! Wir Menschen suchen nach sofortiger Belohnung, nach der unmittelbaren Anerkennung für das Geleistete.
Das dritte Problem kann ich also so zusammenfassen:
Deshalb haben manche Vertriebsorganisationen zusätzliche Kennzahlen eingeführt. Um diesem Problem zu begegnen gibt es nun Metriken für das Messen und Überwachen von Aktivität. Genau gesagt von Vertriebsaktivität. Auch hier geht es wieder um Parameter, die klar und einfach zu bestimmen sind: Die Anzahl der Besuche pro Woche, die Termine mit neuen Zielkunden, gemeinsame Termine mit Produktspezialisten, der Wert der übermittelten Angebote, und, und, und…
Ja, und das ist die Stelle, wo es für den engagierten Vertriebsmitarbeiter langsam etwas unübersichtlich wird. Erstens gibt es das Jahresziel, dann gilt es, monatlich eine bestimmte Anzahl von Aufträgen abzuschließen und als Tüpfelchen auf dem “i” wird nun noch seine Aktivität überwacht. Ob das dennoch etwas bringen kann, darüber unterhalten wir uns dann in der nächsten Episode.
Die Umfrage, welche Sales-KPIs denn tatsächlich im B2B-Bereich Anwendung finden, hat schon viele Antworten bekommen. Das Ergebnis wird also mit Sicherheit repräsentativ sein. Aktuell kann ich Ihnen daraus berichten, dass etwa 90% der Vertriebsorganisationen tatsächlich KPIs verwenden, die Zufriedenheit damit ist aber nur durchschnittlich. Bis zum 14. April 2017 ist die Umfrage noch offen. Ich freue mich, wenn auch Sie diese beantworten. Der Link: b2b-ingenieur.com/umfrage
Danke übrigens für die zahlreiche Teilnahme am Webinar letzte Woche! Ich habe das gemeinsam mit Brian Stahlhut Christiansen von Milestone Selling moderiert und Brian hat wirklich eine Menge an brauchbaren Tipps aus seiner Erfahrung geteilt. Danke auch für das extrem positive Feedback dazu!
Die nächsten Webinar-Termine stehen auch bereits fest, diese finden Sie genauso wie die Aufzeichnung des Webinars von letzter Woche unter b2b-ingenieur.com/webinare. Sie können sich ab sofort für die nächsten Webinar-Sitzungen registrieren.
Noch was Neues auf der b2b-ingenieur.com Plattform: Dort gibt es einen neuen Download-Bereich, wo Sie viele Unterlagen, Vorlagen, Leitfäden, E-Books und einiges mehr finden. Sie können alle Inhalte kostenlos herunterladen. Hier der Library & Download-Link: b2b-ingenieur.com/downloads
Regelmäßige Tipps und Inputs für Ihre neuen Ergebnisse im B2B-Vertrieb! Markus Deixler-Wimmer, Gründer von b2b-ingenieur.com |
Markus Deixler-Wimmer ist eine erfahrene Vertriebspersönlichkeit und hat in seiner Tätigkeit als Vertriebsstratege, Trainer, Mentor und Speaker bereits viele technisch orientierte Vertriebsorganisationen im deutsch- und englischsprachigen Raum unterstützt, B2B-Vertrieb neu zu entdecken. Lesen Sie mehr… weiterlesen… |