Aktivität bestellt, prompt geliefert – nichts erreicht
Wer Vertriebsaktivität haben möchte, wird genau das bekommen. Aber leider keine Ergebnisse dazu.
Bloße Bewegung zeigt mir nur Leben, nicht dessen Inneres.
Jean Paul
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8 Gründe warum es ohne Vertriebsprozess gar nicht mehr geht
86% der erfolgreichen B2B-Vertriebsleiter sind laut CSO Insights der Ansicht, dass ein sauber definierter Vertriebsprozess zuverlässig für einen anhaltenden Nachschub an Neugeschäft sorgt.
Ein Gastbeitrag von Brian Stahlhut Christiansen, Milestone Selling
Aus der Umfrage von Milestone Selling wissen wir, dass rund 45% der mehr als 300 befragten B2B-Vertriebsteams eine wenig organisierte, eher chaotische Vertriebsarbeit pflegen. Mit anderen Worten:
Vielleicht gilt Paretos Gesetz ja auch in diesem vertrieblichen Kontext…
Vor einigen Wochen hatte ich ein Treffen mit dem Eigentümer eines Handelsunternehmens, das ich Ihnen heute gerne schildere.
Ich fahre mit meinem Auto zum Firmenstandort und parke unmittelbar vor dem Eingang neben ein paar freien Parkplätzen, die der Beschilderung zufolge der “Geschäftsführung” vorbehalten sind. Das Büro und die kleine Lagerhalle, die unmittelbar angrenzt, sind angemietet. Alles wirkt sauber und gepflegt, allerdings schon ein wenig in die Jahre gekommen.
Die Platzverhältnisse im Bürotrakt sind äußerst großzügig angelegt für die insgesamt 20 Angestellten des Unternehmens. “Ja, ich hatte schon einmal ein größeres Team, aber seit der Wirtschaftskrise 2009 werden wir langsam immer weniger”, erklärt mir der Eigentümer, der ein aufgeschlossener und außerordentlich freundlicher Herr ist. So gegen Ende 50 wird er sein, vielleicht auch Anfang 60.
Und er erklärt mir die Situation in seinem Unternehmen: Er beklagt, dass es sein Vertrieb nicht schaffen würde, genügend neue Kunden vom umfangreichen Angebot des Unternehmens zu überzeugen, die Kunden wären hauptsächlich in der Industrie zu finden.
Die wenigen neuen Kunden, die der Vertrieb an Land zieht, erteilen oft nur einen einzigen Auftrag und dann hört man nie wieder was von ihnen. Nach der Einschätzung des Eigentümers kann der Vertrieb die neuen Kunden nicht ausreichend zufriedenstellen. Oder der Vertrieb sucht sich einfach die falschen Kunden aus.
“Dabei ist die Verantwortung klar geregelt”, erzählt er. Und er erklärt mir, wie diese Regelung aussieht: “Der Vertrieb kümmert sich um die vorhandenen Kunden und bringt neue Kunden und deren Aufträge herein. Wir hier in der Firma wickeln das dann ab. Wir führen das Lager, kümmern uns um unsere Lieferanten und machen sogar die meisten Angebote. Der Vertrieb muss einfach dafür sorgen, dass wir genügend neue Kunden bekommen, die immer wieder Geschäfte mit uns machen.”
Während ich mir die Mitarbeiterliste ansehe, die mir der Eigentümer auf den Tisch gelegt hat, geht er noch weiter ins Detail und erklärt mir, dass es schließlich eine der wichtigsten Vertriebsaufgaben wäre, neue Kunden zu gewinnen, denn sonst hätten alle anderen im Unternehmen nur furchtbar viel Arbeit damit. Dann wird er ernst und ganz ruhig und vertraut mir sein wirkliches Problem an: “Wissen Sie, Ich mache mit meinem Unternehmen kaum Gewinn. Seit Jahren geht sich das gerade mal so aus. In Summe geht sich meist eine schwarze Null aus. Aber wofür dann dieser ganze Aufwand?”
Ich schlage vor, dass ich mir zuerst ein klares Bild über die Mitarbeiterstruktur des Unternehmens machen werde. Wir konzentrieren uns auf die Mitarbeiterliste, hier sind neben den Namen auch die Aufgabenbereiche, E-Mail-Adressen und Telefonnummern vermerkt.
Wer denn aller im Sales arbeitet, möchte ich vom Eigentümer wissen. Er verweist sofort auf den unteren Bereich auf der Liste, wo die 4 Mitarbeiter mit dem Aufgabenbereich “Außendienst” untereinander aufgeführt sind und gibt mir noch einen Hinweis: “Der erste Außendienstler in der Liste ist der Herr Lambert, der kümmert sich darum, dass im Vertrieb alles gut läuft. Der Lambert wirft auch immer ein Auge darauf, dass nicht alle auf einmal im Urlaub sind.”
Also 4 Mitarbeiter für den Außendienst. Vor jeden der vier Namen schreibe ich mit meinem Füller ein blaues “K”, was nichts anderes bedeutet als dass diese Mitarbeiter regelmäßig im Kontakt mit Kunden stehen. Wer sonst noch im Vertrieb arbeitet, möchte ich von ihm wissen. Die Antwort könnte kürzer nicht ausfallen: “Sonst niemand.”
Wir gehen die Liste von oben nach unten durch. Der erste Herr auf der Liste ist für die technische Unterstützung der Kunden zuständig. Demnach wird auch er mit Kunden zu tun haben müssen. Das bestätigt auch mein Gesprächspartner, der Eigentümer. Also schreibe ich auch hier ein “K” davor.
Dann kommen drei Namen mit dem Hinweis “Innendienst”. Ohne Aufforderung beschreibt mir der Eigentümer deren Aufgabenbereich: “Die kümmern sich um alle Anfrage, machen die Angebote und geben Auskunft über die Lieferzeit. Die meisten Aufträge werden hier auch eingegeben.” Die drei haben also auch regelmäßig mit Kunden zu tun, also schreibe ich auch ein “K” vor jeden der Namen.
Die Liste bringt uns weiter zur Finanzbuchhaltung, dort werden auch die Kundenrechnungen und Gutschriften ausgestellt. Auch die Mahnungen werden hier erledigt. Kundenkontakt? Klar, jeden einzelnen Tag. Also schreibe ich auch hier ein “K” davor.
Der Eigentümer erkennt bereits, worauf ich hinaus will und er setzt nun gleich selber ein “K” vor die Namen der meisten anderen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf der Liste. Er ist erstaunt, dass nur eine einzige Mitarbeiterin übrigbleibt. Sie hat offensichtlich nicht mit direkt mit den Kunden zu tun.
Diese Mitarbeiterin bucht ausschließlich die Eingangsrechnungen und führt das Lager in der EDV. Gelegentlich nimmt sie als Urlaubsvertretung die eingehenden Telefonate entgegen. “Also auch ein K davor”, sage ich und wir sind die Liste durch.
4 Mitarbeiter dieses Unternehmens haben die Rolle “Vertrieb” in ihre E-Mail-Signatur eingetragen. Die anderen 16 der 20 Mitarbeiter stehen ebenfalls fast täglich mit den Kunden in Kontakt.
Klar, der Vertrieb stellt nicht das gesamte Unternehmen dar.
Aber das gesamte Unternehmen ist Vertrieb.
“So extrem habe ich das noch nie betrachtet”, meint der Eigentümer und er schlägt fragend vor: “Vielleicht sollten wir gemeinsam als erstes daran arbeiten?”
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Was ich von einem Taxifahrer über Sales Management lernen durfte
Ein Gastbeitrag von Brian Stahlhut Christiansen, Milestone Selling
Ein richtig gestecktes Ziel ist bereits halb erreicht.
Zig Ziglar.
Von Taxifahrern kann man einiges lernen. Ich bin gerade mit einem jungen Fahrer unterwegs, der mich zum Flughafen bringt. Während der Fahrt erzählt er mir davon, was ihn von seinen Kollegen unterscheidet…
“Einige meiner Kollegen machen einfach Feierabend, sobald sie den Tagesumsatz erreicht haben, den sie sich vorgenommen haben.”, sagt er und setzt fort: “Aber das kann ich nicht verstehen. Wenn Sie den Umsatz eines ganzen Tages bereits nach einer halben Schicht erreicht haben, dann könnten sie doch noch mehr machen an diesem Tag. Dann ist es auch nicht weiter schlimm, wenn wieder einmal ein Tag mit weniger Geschäft kommt.”
Und ich kann dagegen nichts einwenden. Allerdings muss ich in diesem Moment an einen Sales Manager denken, mit dem ich zuvor in einem Meeting war. Seiner Ansicht nach war es das Schlimmste, was seinem Vertriebsteam passieren konnte, wenn einer seiner Vertriebsleute am Montagmorgen einen tollen Auftrag an Land zog. “Dann macht dieser Mitarbeiter für den Rest der Woche keine Vertriebsarbeit mehr und diese Einstellung wirkt sich negativ auf die Motivation und Arbeitsmoral all seiner Kollegen aus. Dann fallen alle in ein tiefes Loch.”, schilderte er mir seine gemachte Erfahrung.
Ich denke an die Taxifahrt und die Meinung des Sales Managers, als ich etwas später am Flughafen eine Zeitschrift in Händen halte, in welcher ich auf einen Beitrag über die mentalen Herausforderungen eines professionellen Bergsteigers aufmerksam werde: “Ein Bergsteiger hat erst die Hälfte des Weges hinter sich, wenn er den Gipfel erreicht hat. Er muss es auch noch schaffen, wieder abzusteigen.”
Und deshalb stelle ich mir nun die Frage, was wohl im Vertrieb der richtige Anlass zum Feiern ist. Wann ist der Punkt gekommen, wo ein Vertriebsmitarbeiter wirklich erfolgreich ist? Wie sieht das Belohnungs-System in Ihrer Vertriebsorganisation diesbezüglich aus?
Um das richtige Vertriebsverhalten zu fördern, braucht es den richtigen Anlass für eine Belohnung. Was ist die geeignete Messgröße und was ist der richtige Anlass dafür, dem Mitarbeiter den verdienten Bonus zu gewähren:
- Ist es der richtige Anlass, wenn eine große Bestellung eingetroffen ist, die bereits seit einigen Monaten angekündigt war?
- Ist es der richtige Anlass, wenn er den geplanten Monatsumsatz erreicht hat?
- Ist es der richtige Anlass, wenn er mehr und härter gearbeitet hat, als seine Kollegen im Vertriebsteam?
- Ist es der richtige Anlass, wenn sein Opportunity-Funnel wächst und wächst?
- Oder sollte der Mitarbeiter belohnt werden, wenn er durch das stete Umsetzen des Vertriebsprozesses die fortwährende Entwicklung der Geschäftsmöglichkeiten im Opportunity-Funnel sicherstellt?
Messen Sie am besten das, was wirklich zählt.
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Viele von uns konnten einen herrlichen Sommerurlaub genießen und nun geht es mit neuem Schwung in die Neugeschäftsentwicklung. Ich hoffe, dass auch Sie frisch aufgeladen und voller Tatendrang sind und das restliche Jahr dazu nutzen, weitere Neukunden aufzubauen.
Für unsere Aufgaben im Vertrieb ist eine gesunde Portion Optimismus ein hilfreicher Begleiter, ist das Jahr bisher gut verlaufen, so zweifeln wir auch kaum daran, dass sich dieser Trend auch fortsetzen wird.
Sie sind wahrscheinlich schon gut am Weg, die gesetzten Vertriebsziele für das aktuelle Jahr auch zu erreichen, ich lade Sie dennoch dazu ein, kurz inne zu halten und Ihren Blick auf die bisherigen Erfolge in diesem Jahr zu richten. Für manche unserer Kollegen war das bisherige Jahr nämlich eine echte Herausforderung und nicht alle haben ihre bisher gesetzten Pläne erfüllen können.
Vielleicht können wir in den kommenden Monaten mehr verkaufen und mehr Neukunden begeistern wenn wir aus Erfahrung des bisherigen Verlaufs lernen können. Noch besser funktioniert das, wenn wir unterschiedliche Wege zu diesem Ziel kennen, dann können wir entscheiden welcher Weg für das eigene Vorhaben wohl am besten geeignet sein wird. Zu diesem Thema können Sie heute mit einem einzigen Klick an der Abstimmung mit dem Titel “So werde ich in diesem Jahr noch mehr Neukunden gewinnen” beteiligen. Ihr Feedback dazu ist überaus wertvoll und ich werde die Ergebnisse und Kommentare daraus in der nächsten Podcast-Episode aufarbeiten und mit Ihnen teilen.
Welche Möglichkeiten haben wir um aus dem Verlauf des bisherigen Geschäftsjahres zu lernen?
Hier geht es direkt zur Abstimmung.
Nun, ich bin sicher dass es mehr als nur zwei Möglichkeiten zu diesem Ziel gibt, lassen Sie uns die folgenden Wege dafür in Betracht ziehen:
1) Der mathematische Ansatz: mehr hilft mehr
Blicken Sie in Ihren Kalender und notieren Sie die Anzahl Ihrer Termine und unterscheiden Sie dabei nach…
Neukunden und bestehenden Kunden. Was können Sie ändern, um im aktuellen Geschäftsjahr mehr Neukunden zu gewinnen? Haben Sie Ihre bestehenden Kunden vernachlässigt oder brauchen Sie mehr Gespräche mit neuen Kontakten? Vielleicht macht es auch Sinn, Ihre Ergebnisrate für bestimmte Schritte im Akquise-Prozess zu verbessern?
Dieser Ansatz basiert auf der These “mehr hilft mehr”. Wenn Sie mehr potentielle Neukunden kontaktieren, werden Sie auch mehr Geschäftsmöglichkeiten und damit mehr Umsatz aus Neugeschäft bekommen.
2) Kundensegmente mit der höchsten Erfolgsrate
Blicken Sie zurück: bei welchen Gesprächen konnten Sie die besten Ergebnisse erzielen. Welche Kunden sind es, die aus Ihrem Nutzenangebot den meisten Nutzen sehen? Mit welchen Kontakten können Sie die besten Gespräche führen? Wo sind Sie Ihren Mitbewerbern überlegen? Welche Kunden können Ihre Lösung und Ihre Dienstleistung wirklich gut einsetzen? Mit welchen Kunden können Sie fair verhandeln?
Investieren Sie ein paar Minuten Ihrer Zeit und versuchen Sie, für diese Kunden einige gemeinsame Nenner zu finden. Diese könnten beispielsweise folgende sein:
- Industriesegment
- Unternehmensgröße
- Verantwortungsbereich Ihrer Kontaktperson
- Entwicklungsphase des Unternehmens (Startup, Expansion, Konsolidierung, …)
- Eigentumsverhältnisse bei Ihrem Kunden (Familienunternehmen, GmbH, börsennotiertes Unternehmen, …)
3) Wissen worin Sie wirklich gut sind
Es gibt nur eine einfache Methode, rasch herauszufinden worin Sie und Ihr Unternehmen wirklich gut sind und wo Sie sich noch verbessern dürfen: Nehmen Sie Ihr Telefon in die Hand und rufen Sie Ihre Kontakte nochmals an, mit denen Sie in diesem Jahr bereits persönlichen Kontakt hatten.
Sie brauchen dazu nicht hunderte Kontakte anrufen – wählen Sie fünf Kontakte von Kunden mit denen Sie heuer erstmals Geschäfte gemacht haben, fünf Kontakte aus bestehenden Kunden mit denen Sie gemeinsam wachsen konnten, fünf Kontakte von Kunden, die Ihnen offensichtlich den Rücken gekehrt haben und nicht mehr bei Ihnen einkaufen und fünf Kunden wo Sie Geschäftsmöglichkeiten hatten, jedoch nicht zu Zug gekommen sind.
Fragen Sie Ihre Kontakte was…
- Sie künftig mehr und öfter machen sollten
- Sie unbedingt weiterhin anbieten und machten sollten
- Sie in Zukunft weniger intensiv machen sollten
- Sie am besten bleiben lassen und nicht mehr tun sollten
Aus diesen Fragen können Sie mit wenig Aufwand ein sehr gutes Bild bekommen, wie Sie von Ihren Geschäftspartnern wahrgenommen werden und wie Sie Ihren Weg so korrigieren können, dass Sie künftig bessere Ergebnisse aus Ihrer Akquise bekommen.
4) Ihr Empfehlungs-Turbo
Wenn Sie es schaffen, von Ihren besten Kunden Empfehlungen zu bekommen, kann das Ihre Vertriebsergebnisse auch in relativ kurzer Zeit positiv verändern. Wenn Ihre Kunden auch noch den persönlichen Kontakt zu Entscheidern bei diesen für Sie neuen Zielkunden herstellen, kann das den Turbo für Ihre Ergebnisse zünden!
Wie ist das zu schaffen? Nun, dazu braucht es keine ausgeklügelte Vorgangsweise oder Strategie; fragen Sie einfach danach! Fragen Sie Ihre Kontaktpartner bei Ihren langjährigen Kunden, fragen Sie aber auch Ihre Neukunden und scheuen Sie auch nicht zurück jene Kunden zu fragen, wo Sie zwar Nutzen bringen könnten, bisher aber nicht zu einem erfolgreichen Abschluss gekommen sind.
Wie werden Sie vorgehen um noch in diesem Jahr mehr Neugeschäft zu gewinnen?
Einfach auf einen der 5 Balken klicken. Fertig!
Sie haben dazu noch andere Tipps und kennen einen alternativen Weg?
Dann schreiben Sie doch bitte eine kurze E-Mail an feedback@b2b-ingenieur.com.
Danke für Ihre Antwort, hören Sie nächsten Woche beim Podcast rein – dort gibt es noch mehr zu diesem Thema und vor allem erfahren Sie dort auch die Ergebnisse aus dieser Abstimmung!
Sie möchten Sie die Ergebnisse der Abstimmung als E-Mail erhalten?
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Es ist eine äußerst hilfreiche Angewohnheit, eine positive Grundeinstellung zu seinen Zielen, für die eigenen Wünsche und generell zum Weiterkommen im Leben zu entwickeln.
Das gilt ganz besonders auch für unsere Aufgaben im B2B-Vertrieb.
Erfolg im Vertrieb hat viele Wurzeln, eine davon ist zweifelsohne die Fähigkeit, andere Menschen von unseren Ideen, unseren Produkten und Dienstleistungen zu begeistern. Und genau dafür ist eine positive Einstellung und Ausdrucksweise so wichtig – schließlich arbeiten unsere Kunden gerne mit positiven Menschen. Immer.
Da ich einerseits gerne methodisch vorgehe und aus meiner obig genannten Überzeugung heraus ständig meine Augen und Ohren offen halte für Wege zu einer positiver Lebenseinstellung bin ich unlängst auf ein mir äußerst interessant erscheinendes Buch mit dem Titel “Die Psychologie des Gelingens” gestoßen.
Wir alle hören immer wieder den Rat, einfach positiv zu denken und sich nicht mit den Hindernissen auf dem Weg zu unseren Zielen aufzuhalten. Hindernisse sind ja negativ behaftet und alleine die Tatsache, dass wir uns damit beschäftigen raubt uns wertvolle Energie. Nun vertritt die Autorin des soeben genannten Buches jedoch die These, dass uns genau diese Haltung nur selten zum Ziel führt. Das Ignorieren der Hindernisse und die Vorstellung davon, wie es sein wird wenn wir unser Ziel bereits erreicht haben, hält uns davon ab vom Träumen ins Handeln zu kommen.
Da ich ein Pragmatiker bin und mich allzu wissenschaftliche Herangehensweisen an ein Thema eher abschrecken, habe ich zuerst gezögert als ich gelesen habe, dass Frau Gabriele Oettingen – die Autorin des Buchs – eine international renommierte Psychologin ist und als Professorin an der University of New York und an der Universität Hamburg arbeitet.
Als ich dann jedoch erfahren habe, dass Frau Oettingen im Buch eine einfach anwendbare Methodik zur Selbstmotivation anhand von vielen anschaulichen Geschichten aus dem Leben erläutert war mein Interesse geweckt!
Das Buch zeigt als eines der Ergebnisse aus ihrer mehr als zwanzigjährigen Forschungsarbeit einen wunderbar frischen Ansatz dafür, unsere Ziele in einem neuen Licht zu sehen und dabei auch ganz gezielt die Hindernisse dorthin zu erfassen. Abgekürzt wird diese Methode „WOOP“ genannt – die einzelnen Buchstaben stehen für:
- W..Wish
- O..Outcome
- O..Obstacle
- P..Plan
übersetzt also für Wunsch, Ergebnis, Hindernis, Plan.
WOOP beschreibt somit eine umfassende Strategie die daraus besteht, zuerst ein ganz bestimmtes Ziel – das ist der Wunsch – zu formulieren. Im zweiten Schritt wird das beste Ergebnis festgehalten, welches bei der Erfüllung dieses Wunsches – das heißt eben beim Erreichen des Ziels – entstehen wird.
Soweit so gut, denn an dieser Stelle folgte bei praktisch allen anderen “Denk positiv und alles wird gut” – Methoden dich ich bislang kannte das Abspeichern des Ergebnisses als Bild. Wenn wir uns erst vorstellen, wie es sein wird wenn wir unseren wichtigsten Zielkunden von unserem Nutzenangebot überzeugt haben – wir etwa den Geschäftsabschluss unter Dach und Fach haben und wir dann mit dem Geld aus unserer Provision ein tolles Wochenende in den Bergen verbringen – dann werden wir auch alles daran setzen, dieses Ziel zu erreichen.
Genau an dieser Stelle führen wir uns jedoch nach den Ergebnissen aus den umfangreichen psychologischen Forschungsarbeiten von Gabriele Oettingen in folgende Gedankenfalle: Indem wir uns ständig das Bild vorhalten welches zeigt wie es sein wird, wenn wir unser Ziel erreicht haben, gaukelt uns unser positives Denken vor, dass wir unser Ziel bereits erreicht haben. Mit dieser Idealvorstellung „vor Augen“ berauben wir uns nun selbst um die Energie die wir brauchen, um vom Träumen ins Handeln zu kommen.
Das zweite “O” in WOOP steht für Obstacle – also für die Hindernisse auf unserem Weg zum Ziel. Nun ist es jedoch nicht so, dass wir uns einfach kurz überlegen, was unserer Zielerreichung im Wege steht und schon ist alles gut. Immer wenn wir etwas neues Lernen möchten, dürften wir dafür auch üben. Das gilt auch hier – um auf unsere tatsächlichen Hindernisse aufmerksam zu werden, dürfen wir zuerst mit “einfachen” Wünschen und Zielen starten um dann in einigen weiteren Denkschritten die tatsächlichen Hindernisse ans Licht zu bringen.
Dieser Vorgang heißt deshalb “mentales Kontrastieren”, da man zwischen Wunsch und Hindernis hin und herwechselt. Auch dafür gibt das Buch sehr einfach verständliche Anleitungen und unterstützt das Erlernen dieses Vorgangs mit vielen, anschaulichen Geschichten aus ganz unterschiedlichen Lebensbereichen. Neben dem WOOPen für Ziele bei zwischenmenschlichen Beziehungen werden auch Beispiele aus dem schulischen Umfeld beschrieben und natürlich geht es in vielen Fällen um Wünsche und Ziele in unserem Arbeitsbereich.
Der Buchstabe “P” steht wie bereits erwähnt für das Planen: Was werden Sie genau tun, um an den nun klar herausgearbeiteten Hindernisse zu arbeiten und diese so zu überwinden. Der Schlüssel hierbei ist jedoch, dass es sich nicht um einen allgemeinen „Plan der besten Absicht“ handelt, sondern um einen eindeutig beschriebenen “wenn-dann-Plan”. Sie wissen also genau WAS Sie tun werden, wenn eine bestimmte Situation auf dem Weg zu Ihrem Ziel eintritt und genau das macht aus meiner Sicht die Mächtigkeit der WOOP-Strategie aus. Hindernisse und die damit verbundenen schwierigen Situationen verlieren plötzlich ihren Schrecken, da Sie genau wissen wie Sie handeln werden, sobald Sie diese vor sich haben.
Nehmen Sie für Aufgaben im Vertrieb einfach nur die Stelle wo Sie noch relativ am Anfang des Prozesses Neukundengewinnung stehen: Wenn Sie am Telefon das Ziel verfolgen, Ihren Zielkunden auf der anderen Seite der Telefonleitung von einem persönlichen Gespräch zu überzeugen. Jedes Argument, das Ihr Gegenüber als Einwand einbringen wird, können Sie durch WOOPen bereits vorher behandeln und einen Lösungsweg für das Hindernis beschreiben. Sobald Sie auf einen bestimmten Einwand stoßen, rufen Sie Ihren passenden wenn-dann-Plan ab.
Für das Funktionieren von WOOP ist es unerlässlich, die einzelnen Schritte für jedes Ihrer Ziele schriftlich festzuhalten. Dazu reichen Stichworte aus und das Buch empfiehlt die Verwendung von WOOP-Kärtchen, die Sie ganz einfach selbst anfertigen können. Für alle, die lieber elektronisch arbeiten gibt es zur Unterstützung übrigens auch eine kostenlose App.
Das Buch “Die Psychologie des Gelingens” ist ob der vielen Quellen wissenschaftlicher Forschung überraschend kurzweilig geschrieben und fesselt über das Beschreiben unzähliger praktischer Fälle.
Wichtig: WOOP kann für kurz- und langfristige Ziele genauso angewendet werden wie für Ihre ganz kleinen und die ganz großen Ziele.
Ach-ja, da ist noch was: Da es sich beim Buch “Die Psychologie” des Gelingens um eine wissenschaftliche Arbeit von Gabriele Oettingen handelt, gibt es auch keinerlei Ansatz, dem Leser irgendwelche Produkte, Dienstleistungen, Gadgets oder Mitgliedschaften zur Unterstützung der Autorin zu verkaufen. Auch das ist irgendwie anders und erfrischend ehrlich.
Absolute Leseempfehlung für alle, die im B2B-Vertrieb mehr erreichen möchten und bereit dazu sind für Ihre Ziele auch an sich selbst zu arbeiten.
Links und Shownotes:
- Mehr über Gabriele Oettingen – die Autorin des Buchs “Die Psychologie des Gelingens”
- Link zum Buch im MWI-Campus Literatur-Bereich
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Der häufigste Denkfehler in Bezug auf B2B-Verkaufstrainings ist die Annahme, dass zwei Tage Gruppenseminar pro Jahr ausreichen, um die Vertriebsergebnisse messbar zu steigern.
Selbst ein Trainingstag pro Quartal, was in den allermeisten Organisationen wohl schon das höchste der Gefühle ist, zeigt keinen nachhaltigen Effekt. Eines vorweg: in den allermeisten Fällen liegt es nicht am Trainer. Es steht immer öfter die Frage im Raum, ob Online-Trainings eine praktikable Alternative bieten können.
Wo klassische “Präsenztrainings” an Grenzen stoßen
Bei klassischen Präsenztrainings, die meistens in Besprechungsräumen und Seminarhotels stattfinden, werden aufgrund der Natur von Gruppen-Trainings alle Mitarbeiter des Teams über einen Kamm geschert. Sind Thema und Trainingsinhalt auf die so wertvollen jüngeren Mitarbeiter mit Talent ausgerichtet, werden sich die alten Hasen langweilen und bauen Frust auf, da sie die Inhalte im Laufe ihrer Karriere schon mehrmals konsumieren durften und aus ihrer Sicht zum Training “verdonnert” wurden.
Geht es um anspruchsvolle Bereiche wie die strategische Neugeschäftsgewinnung, dann werden unerfahrene Teammitglieder überfordert und verlieren die Motivation daran, da für sie die Hürden unüberwindbar scheinen.
In beiden hier beschriebenen Szenarien wird der positive Geist des Trainings massiv abgeschwächt und das Resultat ist für alle Beteiligten enttäuschend – zumeist übrigens auch für den Trainer.
Da in vielen Organisationen zudem der rote Faden fehlt – also ein langfristiger, strukturierter Trainingsplan – wird von Seminar zu Seminar zwischen einzelnen Themen hin und her gesprungen. Das Vertriebsteam wird mittelfristig sein ehrliches Feedback zur gesamten Weiterbildungsstrategie geben, welches als logische Schlussfolgerung hierzu nicht positiv ausfallen wird. Das Team verliert den Fokus und ein positiver Trainingseffekt ist nicht festzumachen.
Dann passiert das Gleiche wie im Fußball: der Trainer wird ausgetauscht und der Zauber beginnt mit einem neuen Coach von vorne.
Zum anderen stellen Faktoren wie Reisezeit und Logistik ernsthafte Hürden dar; die meisten Vertriebsteams arbeiten ja nicht vom Stammhaus oder von einer Filiale aus. Im B2B-Bereich hat sich für viele Vertriebsmitarbeiter weitgehend die gängige Praxis etabliert, vom Home-Office aus zu arbeiten.
Gibt es Alternativen?
Hier darf zu aller erst die Frage beantwortet werden, was das gewünschte Ergebnis aus einem Sales-Training sein soll. Ich meine: das oberste Ziel muss es sein, Wissen und Fertigkeiten zu vermitteln und diese in Form von positiven Gewohnheiten in jedem Trainierenden zu verankern.
Nur wenn zu den vermittelten Inhalten auch Gewohnheiten installiert werden, bleiben diese auch mittel- und langfristig wirksam. Das funktioniert selbstverständlich nicht mit einer Investition von 2 Tagen pro Jahr, selbst bei einem Trainingstag im Monat wird das kaum der Fall sein. Gewohnheiten zu installieren ist eine Angelegenheit von mehreren Wochen bis Monaten.
Wiederum lohnt ein kurzer Seitenblick zum Sport: jeder Leistungssportler, der sich klare Ziele gesetzt hat und diese ernsthaft verfolgt, trainiert jeden Tag. Und er hat einen Trainingsplan, der einerseits für Abwechslung sorgt und andererseits ein klares, durchdachtes Konzept hat.
Außerdem ist das Trainingskonzept für jeden Sportler individuell abgestimmt, abhängig von seiner Ausgangssituation, seinen Ressourcen und seinen Zielen. Bleiben die persönlichen Faktoren unbeachtet, verbleibt der einzelne Sportler sehr häufig in der Mittelmäßigkeit.
Im B2B-Vertrieb wollen wir aber genau aus dieser Mittelmäßigkeit ausbrechen, denn hier bringen durchschnittliche Leistungen immer mehr unterdurchschnittliche Ergebnisse. Das ist deshalb der Fall, da wir mehr und mehr im Verdrängungswettbewerb stehen, stärker wachsen wollen als der Markt und auch Ihre Marktbegleiter alles daran setzen, ihr Stück vom Kuchen zu bekommen.
So funktionieren moderne Sales-Trainings
Aus den Trainingsmethoden im Spitzensport kann man die wesentlichen Elemente auch in die Weiterbildung im Vertrieb übernehmen:
- Individuelle Trainingspläne für jeden einzelnen Vertriebsmitarbeiter
- Stetes, tägliches Training, auch wenn es nur wenige Minuten pro Tag sind – eine wichtige Voraussetzung für das Installieren von Gewohnheiten
- Kompakte Trainingseinheiten mit überschaubaren Inhalten
- Einzelne Trainingseinheiten in der Gruppe fördern die Motivation und den Zusammenhalt, ein gemeinsames Ziel zu erreichen
Das klingt schön, die Umsetzung scheint dabei aber eine Herausforderung zu sein, zumal wie bereits festgestellt die einzelnen Vertriebsmitarbeiter über das ganze Land verstreut von Ihren Wohnorten aus arbeiten.
Genau an dieser Stelle kommt uns das zu Gute, was wir im B2B-Geschäft häufig verkaufen: Lösungen, die auf Technologie basieren. Die Technologien des Internet-Zeitalters bieten für individuelle Sales-Trainings ideale Voraussetzungen.
Die Trainierenden können unabhängig vom Aufenthaltsort Wissen aufnehmen und Kompetenzen erwerben. Das funktioniert mit vielen verfügbaren Medien wie PDF, Präsentationen, Arbeitsblättern, Audio- und Video-Inhalten, Büchern und mehr.
Elektronische Kommunikationswege wie E-Mail, Foren und Videotelefonie ermöglichen die persönliche Interaktion mit dem Trainer und Webinar-Plattformen erlauben das (virtuelle) Zusammentreffen der gesamten Trainingsgruppe nach einem vorab vereinbarten Terminplan.
Falls es die örtlichen Voraussetzungen zulassen, bildet ein persönliches Treffen der Gruppe und des Trainers zu bestimmten Meilensteinen im Training ein tolles Extra. In diesen Treffen wird jedoch kein Inhalt in Klassenzimmer-Atmosphäre vermittelt sondern die gemeinsame Zeit wird in den Austausch von Erfahrungen, das Weitergeben von Anregungen und vor allem zur Stärkung des “Wir-Gefühls” investiert.
Das Fazit
Das Trainingsziel ist das Installieren von Routinen und Gewohnheiten. Erfolgreiches Training verlangt nach einer sauberen Planung und braucht Beharrlichkeit in der Umsetzung. Das trifft auch für die Weiterbildung erfolgreicher Vertriebsteams zu.
Auch wenn bewährte Präsenztrainings nach wie vor von Bedeutung sind, sind besonders kleine bis mittelgroße Vertriebsteams in puncto Weiterbildung mit der klassischen Trainingsmethodik im gemeinsamen Besprechungsraum eingeschränkt. An ein individuelles, an einzelne Mitarbeiter angepasstes Training ist dabei nicht zu denken; zum einen logistisch kaum durchführbar, zum anderen nicht finanzierbar. Von persönlichen Einzeltrainings ganz zu schweigen.
Online-Trainings sind eine echte Alternative. Es gibt bereits eine Reihe hochwertiger Online-Trainingsmöglichkeiten, die Sie für eine hochwirksame Weiterbildung im B2B-Vertrieb hervorragend einsetzen können.
Genau betrachtet sind jedoch speziell für den deutschsprachigen Raum zwei Punkte bei Online-Kursen noch verbesserungswürdig:
1) Oft fehlt die persönliche Komponente zwischen Trainierendem und Trainer, da die Inhalte rein elektronisch ausgeliefert werden.
Die Lösung: genau dieses fehlende Element decken neuerdings persönlich betreute Online-Kurse perfekt ab. Dabei steht der Trainer auch “offline” für zusätzliche Unterstützung, Fragen und Ratschläge bereit und moderiert gemeinsame Webinare.
2) Hochwertige Online-Kurse für den B2B-Vertrieb werden fast ausschließlich in englischer Sprache angeboten.
Die Lösung: neuerdings werden auch betreute, deutschsprachige Online-Kurse angeboten, so zum Beispiel im MWI-Campus Club.
Ach-ja, da ist noch was:
Da gibt es ja noch eine wesentliche Komponente, nämlich das liebe Geld! Hier sind Online-Trainings im Vorteil, da die Gesamtkosten pro Teilnehmer für Trainings spürbar reduziert werden können.
Damit haben auch eigenverantwortlich agierende Vertriebsmitarbeiter endlich die Chance, mit geringem Budget selbst in Ihre Weiterbildung zu investieren, meist sogar orts- und zeitunabhängig. Das ist wichtig, denn die Arbeitszeiten im B2B-Vertrieb sind ja oftmals nicht geregelt und schon gar nicht langfristig planbar. Sie wissen ja:
Links aus diesem Beitrag:
- Plattform mit Angeboten für B2B-Sales Online-Trainings: MWI-Campus Club
- Betreuter Online-Kurs für die B2B-Neukunden-Akquise: Business Development Booster
- Online-Training für Neuankömmlinge im B2B-Vertrieb: B2B-Sales Greenbelt Online-Kurs
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Monatliche Vorgaben für das Umsatz-Soll zu machen ist nicht schlau
Welche motivierenden Ziele gibt es sonst noch in Ihrer Organisation? Falls das monatliche Umsatz-Ziel alle anderen Metriken überstrahlt, dürfen Sie damit rechnen, dass eine Vertriebsmannschaft nicht ihr Bestes gibt sondern auf Zeit spielt.
Immer wieder kommt ein neuer Monat, immer wieder geht ein Monat vorbei. Das geht schnell. Zudem geht damit praktisch immer ein engmaschiges Forecast-Modell einher, das kostet Ihrem Team abermals wertvolle Zeit und die Qualität der Detailinformationen ist naturgemäß gering.
Böse Zungen behaupten sogar, dass ein monatlicher, auf Kundenebene detaillierter Umsatz-Forecast auch durch Würfeln erstellt werden kann. Das Ergebnis würde damit nicht erheblich unschärfer… behaupten zumindest diese Zungen.
Mit der monatlichen Vorgabe des Umsatz-Solls wird in der gesamten Vertriebsorganisation die Anforderung verankert, jeden Monat – also 12x im Jahr – eine ertragreiche Ernte einzufahren.
Das kann eine Zeit lang gut funktionieren. Wenn jedoch keiner die Äcker pflegt, wird der Boden ausgelaugt und unfruchtbar. Es braucht Zeit und Engagement, damit Neues heranwachsen kann – das gilt auch für die Entwicklung neuer Geschäftsmöglichkeiten.
Meist zu Beginn eines neuen Geschäftsjahres tritt diese Einsicht auch klar zu Tage. Dann geben Sales Manager im ganzen Land Parolen aus, die ihre Teams dazu motivieren sollen, ihre wertvolle Zeit und Energie in diesen und jenen Bereich zu investieren, das Feld zu pflügen, neu zu bestellen, zu düngen, von Unkraut zu befreien. Dann könne ja zum gegebenen Zeitpunkt auch geerntet werden.
Leider hält die Wirkung dieser Parolen nicht sehr lange an…
Denn bereits beim Zusteuern auf den bevorstehenden Monatsletzten ist dieser Vorsatz bereits vergessen. Ein anderes Ziel hat plötzlich wieder an Wichtigkeit gewonnen: der Umsatz für das aktuelle Monat. Es soll also abermals geerntet werden, und zwar rasch.
Wenn nichts Neues mehr nachwachsen kann, wird die Ernte jedoch immer geringer ausfallen. Wenn erst so wenig geerntet wird, dass der Hunger des Unternehmens nicht mehr gestillt werden kann, bleibt keine Zeit mehr dafür, neu zu säen und auf die neue Ernte zu warten.
Die Vorstellung, einen langfristigen (Umsatz-)Plan auf monatliche Ziele zu splitten und diesen Etappenzielen nachzujagen funktioniert leider nicht. Dennoch wird dieser Prozess durchgezogen. Jedes Jahr aufs Neue.
Am Ende des Geschäftsjahres immer dasselbe Lied: Das Gesamtziel wurde nicht erreicht, das Team ist demotiviert. Das Sales Management kennt die Gründe dafür und weiß woran es gelegen hat und gibt neue Parolen aus.
Die Ursachen für das Nicht-Erreichen des Ziels liegen aber nicht in den einzelnen Vertriebsmitarbeitern sondern sind im Sales Management zu suchen.
Wenn die Kommunikation innerhalb der Organisation auf kurzfristige Ziele und Ergebnisse abzielt, wird sich auch das Team danach ausrichten und auf diese Ziele fokussieren.
Vielen Vertriebsmitarbeitern bleibt dann gar nichts anderes übrig, als ihren Opportunity-Funnel auf die Seite zu legen und sich erst einmal darauf zu konzentrieren, bei ihren bestehenden Kunden all jene Aufträge noch im aktuellen Monat abzuschließen, die sich irgendwie vorziehen lassen.
Das kostet jedem Vertriebsmitarbeiter Zeit und Energie und dem Unternehmen in vielen Fällen bares Geld.
Dabei vergessen sie, wie unglaublich wichtig es ist, Türen zu neuen Kunden aufzustoßen, neue Beziehungen zu Entscheidern aufzubauen und Nutzen zu stiften, um daraus neue Geschäftspartnerschaften zu entwickeln.
Wenn die Auswirkungen aus der kurzfristigen Zielsetzung erst in den Umsatzzahlen für alle sichtbar werden, ist es meist zu spät, um daran etwas ändern zu können.
Spannungsfelder und Lösungswege
Klar – es gibt Organisationen, in denen die Quartalszahlen einen hohen Stellenwert haben. Etwa weil externe Investoren und Geldgeber bedient werden dürfen oder das Unternehmen öffentlich an der Börse notiert ist. Dann ist in der Regel 4x im Jahr „Showtime“!
Dennoch darf auch in einem solchen Umfeld das Sales Management darüber nachdenken, welche Wege es gibt, um beide Bereiche erfolgreich bedienen zu können – die kurzfristigen Umsatzziele und die langfristige Geschäftsentwicklung.
» Die Abschottung des Vertriebs-Teams von monatlichen Forecasts und monatlichen Vorgaben hilft massiv. Oder ein Splitting der Vertriebs-Aufgaben auf unterschiedliche Team-Mitglieder: ein Teil kümmert sich um das Tagesgeschäft, der Rest um die langfristige Entwicklung von Neugeschäft.
» Eine weitere Option ist die gewichtete Bewertung der Umsatz-Ergebnisse. Wenn jeder Euro aus Neugeschäft viel mehr zählt als aus den Umsätzen mit bestehenden Kunden, wird sich das ebenfalls positiv auf den Fokus und die Arbeitsweise des Teams auswirken.
» Selbstverständlich darf über jede geeignete Kombination dieser strategischen Maßnahmen nachgedacht werden.
Diese Tatsache darf jeder akzeptieren, der langfristig neue Geschäftsfälle aufbauen und dadurch langfristiges Wachstum für seine Vertriebsorganisation erreichen möchte.
Welche Messgrößen haben in Ihrer Vertriebsorganisation den höchsten Stellenwert?
Wie schaffen Sie es, das Spannungsfeld zwischen kurzfristigen Ergebnissen und nachhaltiger Geschäftsentwicklung zu bedienen?
Motivieren Sie mit Ihrer Strategie Ihr Team dazu, dran zu bleiben und langfristig in den Aufbau von neuen Kunden zu investieren?
Und – Sie wissen ja: in Bezug auf “langfristig” sprechen wir im B2B-Vertrieb nicht von Wochen oder Monaten – wir sprechen von mehreren Quartalen und sogar Jahren.
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In jüngster Zeit tritt auch im deutschsprachigen Raum immer häufiger die Beschreibung der Rolle des “Sales Leaders” in Erscheinung.
Dabei entdecke ich mittlerweile eine gewisse Polarisierung:
- Sales Management ist schlecht.
- Sales Leadership ist gut.
Ist das wirklich so?
Und – was macht eigentlich den Unterschied aus oder ist das wieder so ein Ding, wo ein trendiger Begriff einfach das Bestehende in eine neue Verpackung bringt?
Hier finden Sie 7 entscheidende Argumente für die Unterscheidung der beiden Rollen:
1) Sales Manager blicken zurück, Sales Leader schauen nach vorne
Der Blick zurück ist stets auf die erreichten Ergebnisse gerichtet. Meist steht der im abgelaufenen Monat erzielte Umsatz im Blickpunkt, unabhängig davon wie dieser entstanden ist.
Im Gegensatz dazu haben Sales Leader den Fokus darauf gerichtet, Kundenbeziehungen zu etablieren und zu entwickeln, welche die Grundlage für Geschäftsentwicklung der nächsten 6 bis 18 Monate bilden.
2) Sales Manager diskutieren die Größe des Opportunity-Funnels, Sales Leader sind an der Bewegung innerhalb des Funnels interessiert
Sales Manager gehen mit ihren Mitarbeitern den Funnel durch – und zwar Fall für Fall. Sie diskutieren den aktuellen Status, legen nächste Schritte fest und legen Abschluss-Termine fest.
Sales Leader helfen ihren Vertriebsmitarbeitern dabei, eine Vorwärtsbewegung im Funnel zu erreichen. Sie betonen Geschäftsfälle, die sich gut entwickeln und nutzen diese als anschauliche “Best Practice” Beispiele für das gesamte Team.
3) Gesamtumsatz versus gewichteter Umsatz
Sales Manager definieren Erfolg dadurch, dass vorgegebene Umsatzziele erreicht werden.
Sales Leader verstehen die Wichtigkeit von Neugeschäft und bewerten Umsatz aus diesen Geschäftsfällen höher als jenen von langjährigen Bestandskunden.
4) Mitarbeiter-Auswahl versus Mitarbeiter-Entwicklung
Sales Manager konzentrieren sich bei der Suche nach neuen Vertriebsmitarbeitern auf erfahrene Profis. Sie zahlen überdurchschnittliche Gehälter und erwarten dafür rasch Ergebnisse. Genauso schnell fallen diese Mitarbeiter in Ungnade, wenn die erwarteten Ergebnisse nicht eintreten und werden dann wieder an die frische Luft gesetzt.
Sales Leader arbeiten eng und intensiv mit jedem einzelnen ihrer Mitarbeiter zusammen und spüren die Stärken jedes Team-Mitglieds und respektieren diese. Stärken werden gefördert und zielgerichtet eingesetzt: manche Mitarbeiter sind besser im Aufbau von Neukontakten, andere sind stark im Abschluss.
5) Gründe versus Wege
In Vertriebsteams, die von Sales Managern geführt werden, haben die einzelnen Mitglieder die Gründe für die erzielten Ergebnisse parat. Sales Manager zeigen sich enttäuscht, wenn der ursprüngliche Plan nicht erreicht wurde und pochen auf das Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeiter.
Im Gegensatz dazu haben in Teams, die von Sales Leadern geführt werden, die Leader selbst die Antworten parat. Sie kennen die Bereiche im Verkaufsprozess, die gut laufen und wissen, an welchen Stellen mehr Energie erforderlich ist. Auch kleine Fortschritte bei Zielkunden werden gefeiert, denn diese bilden das Fundament für künftige Aufträge.
6) Sales Manager üben Druck aus, Sales Leader schaffen ein positives Arbeitsumfeld
Während Sales Manager den Druck von ihren übergeordneten Management-Ebenen verstärken und an ihr Team weitergeben, sorgen Sales Leader dafür, dass ihr Team ein positives, motivierendes Arbeitsumfeld vorfindet.
Sie tun das, weil sie wissen, dass ihr Team dadurch die Energie in die Geschäftsentwicklung stecken und nicht für das Erwidern des Drucks verwenden wird.
7) Sales Manager reden darüber wie es (nicht) geht, Sales Leader leben vor
Teams von Sales Managern hören viel und häufig darüber, welche Vorgangsweisen (nicht) zum Ziel führen und welche Schritte zu unterlassen sind.
Im Vergleich dazu leben Sales Leader den Verkaufsprozess selbst vor und lösen gemeinsam mit ihren Mitarbeitern Herausforderungen. Sie bringen sich selbst ein und entwickeln im Team knifflige Geschäftsmöglichkeiten weiter.
Das Fazit:
Die beiden Begriffe “Sales Management” und “Sales Leadership” beschreiben zwar denselben Verantwortungsbereich – nämlich die des Vertriebsverantwortlichen für eine Vertriebsorganisation, definieren aber gleichzeitig zwei unterschiedliche Herangehensweisen.
Ich gehe sogar noch einen Schritt weiter: im B2B-Vertrieb stellen Sales Manager und Sales Leader unterschiedliche Entwicklungsstufen dar, die ein Vertriebsleiter erreichen darf. Sales Leadership ist die Verfeinerung der Erfahrungen und Kompetenzen, die ein Vertriebsverantwortlicher Sales Manager im B2B-Vertrieb aufgebaut hat.
Somit kann hier nicht die Rede von gut oder schlecht sein. Es geht für jeden Vertriebsverantwortlichen darum, mehr aus seinem Vertriebsteam herauszuholen indem er die eigene Entwicklung vom Sales Manager hin zum Sales Leader vorantreibt.
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Als ich erstmals in meiner Karriere Vertriebsleiter wurde, dachte ich, dass ich nun den Vertrieb in der Firma anführen würde.
Ein ehemaliger Kollege hat mir dann diesen bekannten Spruch mitgegeben (damals hatte ich diesen Spruch noch nicht gekannt):
Wer glaubt, dass ein Vertriebsleiter den Vertrieb leitet, der glaubt auch, dass ein Zitronenfalter Zitronen faltet.
Dieser Vergleich hatte mich für eine Zeit lang beschäftigt, nachdem mir mein Kollege aber keinen Lösungsvorschlag mit auf den Weg geben konnte, habe ich mich in weiterer Folge nicht mehr darum gekümmert.
Sie wissen ja – ich beschäftige mich nicht gerne mit Aussagen die zwar behaupten, dass etwas NICHT funktioniert oder warum “man” etwas NICHT machen sollte, wenn diese gleichzeitig aber keinen Lösungsansatz bieten.
Wahrscheinlich hatte mir mein Kollege deshalb keine Lösung mitgeben können, da er den Spruch selbst nur aufgeschnappt hatte und die Antwort nicht kannte.
Nachdem klar ist, dass ein Zitronenfalter keine Früchte faltet sondern den Namen aus seiner schönen gelben Färbung und seiner Zugehörigkeit zu den Tagfaltern schöpft, stellt sich dennoch die Frage:
Was ist tatsächlich die Aufgabe eines erfolgreichen Vertriebsleiters?
Es handelt sich wohl nicht um eine spezielle Aufgabe sondern um einen Verantwortungsbereich mit einer ganzen Reihe von Aufgaben:
1) Spielregeln, Grenzen und Ziele definieren
Auch wenn die Regeln für jeden Vertriebsmitarbeiter überschaubar sein dürfen, sind diese dennoch notwendig, um die Zusammenarbeit im Team und im Unternehmen zu fördern.
Der Ausdruck “Grenzen” klingt zwar einschränkend, eine klare Festlegung im Sinne von “in diesem Bereich hat jeder im Team seinen Freiraum und kann selbst entscheiden” macht jedoch Sinn. Damit erhalten die einzelnen Mitarbeiter im Vertriebsteam auch ihren eigenen Entscheidungs-Spielraum.
Wenn Sie sich mit Ihrem Team auf eine Expedition begeben, dann ist es ratsam, ein gemeinsames Ziel zu haben, das auch jeder Teilnehmer kennt. Eine Expedition hat durchaus viele Parallelen mit dem Führen eines Vertriebsteams.
2) Strategien mit dem Team erarbeiten
Wenn Sie das kostenlose eBook mit dem Titel “Licht in Sicht” bereits gelesen haben, dann haben Sie darin folgendes erfahren:
Im Vertrieb ist es zielführend, nicht nur eine sondern viele Strategien zu formulieren. Jeder aufwändige oder komplexe Vorgang mit einem definierten Ergebnis als Ziel verlangt nach einer klaren, dokumentierten Strategie:
Neukundenakquise, Aufbau und Pflege loyaler Kunden, Kundenkommunikation und Service, Marketing, Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter, Auswahl und Entwicklung des Produkt- und Dienstleistungsportfolios.
Strategien brauchen nicht zwangsweise eine unternehmensweite Anwendung finden. Für viele Aufgaben im technischen Vertrieb sind teamorientierte oder sogar persönliche Strategien besser geeignet.
3) Kompetenzen für die Umsetzung entwickeln
Jede Strategie ist wertlos, wenn die Fähigkeiten zur Umsetzung fehlen.
Im technischen Umfeld kann ich sehr häufig einen starken Fokus auf Fachwissen und technische Kompetenz bemerken.
Erfolgreiche Vertriebsleiter investieren mit Ihren Mitarbeitern zusätzlich Zeit in den Aufbau von…
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4) Die Motivation in den Mitarbeitern wecken
Die Hauptaufgabe im technischen Vertrieb ist der Aufbau von intensiven Kontakten zu bestehenden und künftigen Kunden.
Erfolgreiche Vertriebsleiter wissen: Menschen fühlen sich zu Personen hingezogen, die ein positives Gefühl in ihnen auslösen. Sie werden daher alles tun, um jedem einzelnen ihrer Vertriebsmitarbeiter laufend positives Feedback zu Ihrer Arbeit zu geben und damit dessen Entwicklung konstruktiv zu fördern.
5) Gemeinsame Kundengespräche führen moderieren
Viele erfolgreiche Vertriebsleiter bleiben selbst im Akquise-Prozess verankert und unterstützen ihre Mitarbeiter aktiv beim Meistern der Schlüsselstellen.
Dazu gehört neben gemeinsamen Auftritten bei wichtigen Kundengesprächen und das Moderieren von Gesprächen in Konfliktsituationen.
6) Vertriebssitzungen
Oftmals arbeiten die Mitarbeiter eines technischen Vertriebsteams dezentral, etwa von einer Filiale oder vom Home-Office aus.
Hier ist es besonders wertvoll, regelmäßig Gelegenheiten zu schaffen, bei denen sich das gesamte Team trifft. Dabei dürfen der Austausch der Erfahrungen und der soziale Charakter nicht zu kurz kommen.
7) Berichterstattung
Je nach Struktur und der Philosophie des Unternehmens ist dieser Aufgabenbereich unterschiedlich stark ausgeprägt. Auf jeden Fall wird der Vertriebsleiter jedoch regelmäßig Bericht an die Unternehmensleitung erstatten, da sein Verantwortungsbereich ja für den größten Teil der Einnahmen des Unternehmens sorgt.
War das alles? Nein – das Wichtigste fehlt noch:
8) Den eigenen Mitarbeitern die Steine aus dem Weg räumen
Und das ist genau die Stelle, die in letzter Instanz über Erfolg oder Misserfolg der Vertriebsmitarbeiter und somit der gesamten Organisation entscheidet.
Wenn der Vertriebsleiter seine Verantwortung erkennt und wahrnimmt, die Steine aus dem Weg zu schaffen, dann wird sein Team nicht unnötig viel Zeit in Diskussionen mit anderen Abteilungen, Geschäftspartnern, Lieferanten investieren müssen, um Hürden bei Geschäftsmöglichkeiten zu überwinden.
Erst wenn die Hürden überwunden sind, können die einzelnen Mitarbeiter des Vertriebsteams erfolgreich werden und Abschlüsse erreichen. Das macht sie stolz und zufrieden und sie bleiben dem Unternehmen als motivierte Vertriebsprofis erhalten.
Mit jedem Erfolg baut der einzelne Vertriebsmitarbeiter zusätzliche Erfahrung, Kompetenz und Selbstvertrauen auf und das gesamte Team setzt sich auf einer positive Spirale nach oben in Bewegung.
Hier schließt sich der Kreis:
Der Vertriebsleiter kann gemeinsam mit seinem Team in die nächste Runde gehen und die Spielregeln aufweichen, die Grenzen weiter setzen und neue Ziele definieren. Die positive Spirale für das Team ist nun in Schwung!
Fazit:
Für den Vertriebsleiter bleibt aber die entscheidende, oftmals sehr mühsame Verantwortung mit vielen, immer wiederkehrenden Aufgaben: die Steine für sein Team aus dem Weg zu räumen.
Erst dadurch ermöglicht der Vertriebsleiter den ultimativen Status seines Vertriebsteam: das Einfahren von Erfolgen und den stetigen Aufbau von Neugeschäft.
Liegt nun die einzige Aufgabe eines Vertriebsleiters darin, seinem Team die Steine aus dem Weg zu räumen?
Keinesfalls – alle Elemente in der beschriebenen Spirale gehören dazu! Die Ärmel hochzukrempeln und Steine aus dem Weg zu räumen darf jedoch durchaus einen hohen Anteil des Arbeitsaufwandes ausmachen.
Damit wird der Vertriebsleiter der Anforderung aus seiner Position auch gerecht: er führt und leitet sein Team und ermöglicht mehr und immer mehr Erfolg und alle haben Spaß daran.
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Episoden
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Vertriebsmeetings – Alles nur Zeit-Klau und Energie-Raub?
10 Tipps für erfrischende Vertriebsmeetings
Kennen Sie eine angenehme Nebenerscheinung der Urlaubszeit? Richtig: Es gibt auch keine Vertriebsmeetings…
Weiterlesen
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Erfolgreiches Recruiting ist kein Zufall
In 10 Schritten zu neuen Top-Mitarbeitern für Ihr Vertriebsteam
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Die richtigen Vertriebsmitarbeiter finden
Warum Sie Ihrem Bauchgefühl beim Recruiting nur ein Veto-Recht geben sollten
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15 Must-Haves für die Vertriebsführung
Aus diesen Fähigkeiten entwickeln Vertriebsverantwortliche ihren einzigartigen Führungsstil
Themen in diesem Beitrag:
In mehreren, unterschiedlichen Führungsaufgaben durfte ich über die Jahre selbst meinen Erfahrungsschatz sammeln, und klar – dabei habe ich auch viele Fehler gemacht und daraus meine Lehren gezogen. Heute arbeite ich unter anderem als Interim Sales Manager in spannenden Vertriebsorganisationen und coache talentierte und hungrige Vertriebsmitarbeiter.
Als externer, unabhängiger Vertriebsleiter genieße ich das große Privileg, dass ich frei von jeder Historie in jeweiligen Unternehmen komme und ohne Ballast und ohne Angst vor Veränderungen an die Arbeit gehen kann. Schließlich holen mich meine Auftraggeber ja in die Rolle des interimistischen Vertriebsleiters, um nachhaltige Veränderungen herbeizuführen, die zu messbar besseren Vertriebsergebnissen führen.
Aber was sind die besonderen Eigenschaften, was sind die Qualitäten, die eine für den Vertrieb verantwortliche Führungsperson entwickeln sollte?
Ich habe mich dazu hingesetzt und bin systematisch durchgegangen, welche besonderen Merkmale mir an Kollegen und Geschäftspartnern aufgefallen sind, die geschäftlich sehr erfolgreich sind. Und ich habe auch aufgeschrieben, welche Stärken mir in meiner bisherigen Führungslaufbahn geholfen haben.
In meiner Sammlung in ich auf insgesamt 15 Must-Haves gekommen. Wer Führungsverantwortung im Vertrieb übernimmt und mit seinem Vertriebsteam erfolgreich sein will, braucht eine Kombination aus diesen Fähigkeiten.
Die Liste der 15 Must-Have-Fähigkeiten
1. Verständnis über die Herausforderungen und Ziele der Kunden
Es ist eine absolute Notwendigkeit, als Vertriebsverantwortlicher das Geschäft seiner Kunden zu verstehen. Ohne dieses Verständnis ist es unmöglich, einen interessanten Nutzenkatalog aufzubauen. Ohne Nutzenkatalog fischt das Vertriebsteam im trüben Wasser. Das ist weder motivierend, noch wirkungsvoll. Klar, manche Unternehmen bedienen ganz unterschiedliche Kundenschichten, das bringt zusätzliche Herausforderungen in die Aufgaben des Vertriebsleiters. In diesem Fall sind dann mehrere Kundenprofile zu beachten. Für die unterschiedlichen Kunden-Anforderungen wird der Vertriebsleiter dann mehrere, spezifische Nutzenkataloge führen. Wie Sie den Nutzenkatalog erstellen können? Dazu gibt es eine passende Podcast-Episode.
2. Fachkenntnis über die eigenen Produkte und Lösungen
Ich kenne die Ansicht, dass eine vertriebsverantwortliche Führungsperson nicht zwangsläufig Expertise für die eigenen Produkte und Lösungen mitbringen muss. Meine Meinung dazu: Sorry, aber das ist absoluter Bullshit. Wie soll jemand mit seinem Team immer neue Nutzenelemente entwickeln, der das eigene Angebot nicht auf die Kundenanforderung übertragen kann? Die eigenen Produkte und Lösungen zu kennen ist die Basis dafür, unwiderstehlichen Kundennutzen herausarbeiten zu können. Diese Basis braucht der Vertriebsleiter für das On-the-Job-Coaching seiner Mitarbeiter.
3. Klarheit über die Marktsituation und Kenntnis der Mitbewerber und deren Positionierung
Führung bedeutet in hohem Maße, die Richtung für den Vertrieb vorzugeben. Dazu gehört auch ein klares Verständnis über die Ziele, Stärken und Schwächen der wichtigsten Marktbegleiter. Warum? Nur, wenn die bestehenden Marktsegmente einigermaßen gut eingeschätzt werden können, kann der Vertriebsleiter eine wirksame Strategie dafür entwickeln, selbst eines dieser Segmente erfolgreich zu erobern. Oder er definiert ein neues Marktsegment, welches bisher noch unbesetzt ist.
4. Beherrschen des Vertriebshandwerks in der Praxis
Wissen anzusammeln ist in der Informationsflut des 21. Jahrhunderts keine Herausforderung und auch keine besondere Leistung. Nur zu wissen, wie eine Schere aussieht, macht noch keinen guten Schneider. Erfolgreiche Vertriebsführung verlangt unter anderem das Coaching und die Unterstützung der Vertriebsleute. Und zwar direkt anhand der Geschäftsmöglichkeit, Vorort beim Kunden. Was gibt es Peinlicheres als ein Gespräch mit diesem Kunden-Feedback: “Sie können gerne wieder zu uns kommen, aber Ihren Chef brauchen Sie dann nicht mehr mitbringen.” Wissen alleine reicht für die erfolgreiche Führungsarbeit eben nicht aus. Nur wer das Handwerk beherrscht, kann seine Mitarbeiter gleichermaßen fördern und fordern.
5. Lernbereitschaft und Lehrfähigkeit
Vertriebsarbeit entwickelt sich unaufhörlich weiter. In dem Tempo, wie sich die Aufgabenstellung der Kunden ändert, entwickelt sich auch das Angebot der Leistungsanbieter. Damit verändert sich ständig die Erwartungshaltung der Kunden nach Geschäftspartnerschaften, die diese Entwicklung mittragen. Hat so manches Unternehmen vor einigen Jahren noch vorwiegend Bauteile und Hardware angeboten, so wird das heute mit Beschaffungslösungen und Cloud-Portalen erweitert. Will man hier ein Stück vom Kuchen, braucht es ständig neue Wege im Vertrieb.
6. Entscheidungswille und Mut zur Veränderung
Jeder neue Geschäftsfall bringt unerwartete und neue Herausforderungen mit sich. Entscheidungen zu treffen ist eine einfache Angelegenheit, gibt es doch nur richtige Entscheidungen. Nur keine Entscheidung zu treffen ist falsch. Dennoch braucht es Mut, diese Grundhaltung auch in verzwickten Situationen zu bewahren.
7. Kenntnis über die eigenen Werte
Werte sind eine tolle Sache, denn sie bilden die Grundlage für das Vertrauen der Mitarbeiter in ihre Führungsperson. Hat eine Führungsperson ihre Werte klar festgelegt und handelt sie danach, dann werden ihr Verhalten und ihre Entscheidungsfindung nachvollziehbar. Vertrauen entsteht durch Stabilität, weil Entscheidungen und Handlungen stets auf Basis fester Werte stattfinden. Diese Art der Zuverlässigkeit schätzen Mitarbeiter genauso wie Vorgesetzte und Geschäftspartner. Am meisten aber helfen sich Führungspersonen selbst damit, weil viele Entscheidungen erst gar nicht getroffen werden müssen. Die Werte gehen immer vor und nehmen Entscheidungen vorweg. Für das Finden der eigenen Werte gibt es übrigens einen tollen Beitrag von meinem Podcast-Kollegen Thomas Mangold: “Finde deine Werte”.
8. Begeisterungsfähigkeit und positives Feedback
Hier steht das Stärken des Selbstvertrauens der Mitarbeiter im Mittelpunkt. Vielleicht kennen Sie meine Podcast Episode mit dem Titel “Der frohe Vogel fängt den Wurm”. Menschen umgeben sich gerne mit positiven Menschen. Immer. Das gilt auch für Ihr Vertriebsteam. Positives Feedback ist immer sachlich und wertschätzend. Solchermaßen positiv formuliertes Feedback und Lob für gute Arbeit treibt Menschen zu noch besseren Leistungen an. Und das, ohne es als Arbeit zu empfinden.
9. Intrinsische Motivation und Energie
Um das Team in eine bestimmte Richtung anzuführen und den Weg auch bei Gegenwind beizubehalten. Wer kennt sie nicht, die ewigen Verlockungen, doch jetzt und hier eine Abkürzung oder eine Abzweigung zu nehmen oder gleich die eingeschlagene Richtung zu ändern. Es gehört schon eine Portion Eigenmotivation dazu, jeden Tag neue Hürden und Steine in den Weg gelegt zu bekommen, und dennoch die geplante Route nicht zu verlassen. Das Vertriebsteam erwartet jedoch genau das: Einen Sales Manager, der ohne Zweifel vorangeht und die Steine aus dem Weg räumt.
10. Emotionale Intelligenz und Empathie
Um neben dem Verstand auch die Seele der Menschen zu erreichen. Fakten darzulegen und wichtige Kennzahlen zu vermitteln, gehört zur Aufgabenliste in der Vertriebsführung. Menschen werden dem Weg ihres Vorgesetzten aber nur dann folgen, wenn sich dieser für die Sorgen seiner Mitarbeiter interessiert, und er sich mit jedem einzelnen seiner Mitarbeiter freuen kann. Dazu muss er versuchen, die Gefühle seiner Mitarbeiter zu verstehen. Das empathische Vermögen des Vertriebsleiters entscheidet darüber, ob er eine Truppe von Gehaltsempfängern befehligt, oder ob er eine eingeschworene Mannschaft hinter sich hat. Ein Team, wo man sich gegenseitig schätzt und einander vertraut. Dieser Zusammenhalt bindet die Vertriebsmitarbeiter an das Unternehmen.
11. Austragen und Lösen von Konflikten
Harmoniebedürftig, um nicht zu sagen harmoniesüchtig – das sind fast alle Menschen. Das ist auch gut so, nur laufen gerade an der Spitze einer Organisation viele Fäden zusammen. Und dabei entstehen unterschiedliche Meinungen und Ansichten, Schuldzuweisungen und Fehlinterpretationen. Das ist der Nährboden für Konflikte. Diese unter den Teppich zu kehren, rächt sich immer – es ist nur eine Frage der Zeit. Der einzige Ausweg: Jeden einzelnen Konflikt sofort behandeln und gemeinsam eine Lösung suchen. Das betrifft übrigens nicht nur Konflikte innerhalb des Unternehmens, sondern auch Auseinandersetzungen mit Geschäftspartnern und Kunden.
12. Unternehmerisches Denken für den analytischen Blick auf die richtigen Kennzahlen
Ach ja, das liebe Reporting. Ob der vielen Zahlen, die der Vertriebsleitung in der Regel zur Verfügung stehen, besteht die akute Gefahr, den Fokus auf die wirklich spielentscheidenden Parameter zu verlieren. Dann werden monate- und jahrelang diverse kosmetische Operationen an Produktegruppen und Vertriebsgebieten unternommen, während die gesamte Vertriebsorganisation an chronischer Kreislaufschwäche leidet. Perfektionismus ist in gewisser Weise der Feind jeder Führungsperson, denn wer im Vertrieb versucht, alles richtig zu ordnen, der hat sich meist schon verzettelt. Weniger ist mehr – das gilt ganz besonders für die Auswahl der relevanten Vertriebskennzahlen. Übrigens: Nicht alle Vertriebskennzahlen eigenen sich auch für die Mitarbeiterführung. Hier finden Sie den Beitrag für motivierende Sales-KPIs.
13. Strategische Sicht für Marktpositionierung
Das ist eine der Grundvoraussetzungen für die Weiterentwicklung des eigenen Unternehmens. Viele Vertriebsleiter sind meist schon länger im Unternehmen und wachsen aus einer operativen Aufgabe in die Führungsposition hinein. Das Operative bleibt dann aber kleben und das kostet Zeit und verstellt den Blick auf das große Ganze. Die Sichtweise reduziert sich dann recht schnell auf die Formel “mehr hilft mehr”. Mehr Produkte, mehr Verkäufer, mehr Kunden und mehr Budget. Die Strategie-Brille aufzusetzen bedeutet auch, in Gedanken solche Versuche zu wagen, die bisher nicht für machbar gehalten wurden. Wir arbeiten und leben in einer Zeit, wo der Erfolg von Geschäftsideen nur schwer bis gar nicht vorhersagbar ist. Daher ist es legitim, innovative Gedanken in Form immer neuer Versuchsballons – also mit kleinen Versuchsprojekten – in die Wirklichkeit zu bringen. Auch so finden innovative Vertriebsverantwortliche neue Wege, die tatsächlich erfolgreich sind und Wachstum bringen.
14. Zurückhaltung und Dankbarkeit
Bei Erfolgen wird der Vertriebsverantwortliche die Scheinwerfer des Ruhmes immer zuerst auf das Vertriebsteam richten. Rauben Sie Ihren Mitarbeitern nicht den Erfolg, der ihnen zusteht. Es ist grauenhaft, mitansehen zu müssen, wenn sich Führungsverantwortliche für tolle Abschlüsse Ihrer Vertriebsmitarbeiter feiern lassen. Oder dafür, dass das gesamte Team ein großes Ziel erreicht hat. Ein solches Führungsverhalten demotiviert die Leute und zerstört jede noch so starke Begeisterung in der Mannschaft. Als Ergebnis daraus bleiben weitere Erfolge künftig aus. Erfolgreiche Vertriebsleiter betrachten es als ihr Werk, eine Mannschaft geformt zu haben und zu trainieren, die immer wieder über sich hinauswächst und Großes zustande bringt. Aber nach dem Sieg stehen die Torschützen im Mittelpunkt und nicht der Trainer.
15. Durchhaltevermögen und der unbändige Wille, Steine aus dem Weg zu räumen
Als Vertriebsleiter, Sales Manager, Verkaufsleiter oder Sales Director sind Sie die Lokomotive eines Zuges. Sie treiben die Mitarbeiter nicht, sondern Sie ziehen diese. Das kostet Kraft, besonders wenn Steine die Gleise versperren. Als Lokomotive treffen Sie als erstes auf diese Steine. Wenn Sie weiterhin führen wollen – wenn Sie mit Ihrem Zug weiterfahren wollen – dann bleibt Ihnen keine andere Wahl, als die Steine aus dem Weg zu räumen. Das ist auch gleichzeitige die wichtigste aller Führungsaufgaben.
Mit der Kombination der Must-Haves zum eigenen Führungsstil
Ja, das sind Sie – die 15 Must-Haves aus denen jeder Vertriebsverantwortliche seinen einzigartigen Führungsstil kombiniert. Klar, manche Stärken sind stärker ausgeprägt als andere, je nachdem was die Situation und die gesteckten Ziele erfordern. Aber jede dieser Stärken sollte darin eine Rolle spielen.
Shownotes und Links aus diesem Beitrag
- Interimistische Vertriebsleitung und Sales Management as a Service
- So erstellen Sie Ihren Nutzenkatalog
- Finde deine Werte (Beitrag von Thomas Mangold)
- Und es gibt sie doch – die motivierenden Sales-KPIs!
- Weg vom Schreibtisch und hin zu 33% mehr Vertriebsperformance
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Weg vom Schreibtisch und hin zu 33% mehr Vertriebsperformance
Themen in diesem Beitrag:
- Was zeichnet exzellente Führungsarbeit im B2B-Vertrieb aus?
- Warum Vertriebsverantwortliche die Leistung Ihrer Teams nicht steigern
- 5 Hebel für die professionelle Vertriebsführung
- Links und Shownotes
In den vorhergehenden 23 Podcast-Episoden haben Sie tiefe Einblicke in zwei Schlüsselbereiche des technischen B2B-Vertriebs bekommen:
Zuerst habe ich für Sie in insgesamt 15 Episoden die Mechanik – also die Wirkungsweise eines strukturierten Vertriebsprozesses für die fortwährende Neukunden-Akquise dargestellt und eine klare Anleitung zur Umsetzung gegeben.
Danach haben Sie in 8 Podcast-Episoden und mit Unterstützung zusätzlicher, für dieses Thema relevanter Blogposts die Struktur der motivierenden Vertriebskennzahlen kennen gelernt. Und Sie haben erfahren, warum die üblichen Sales-KPIs weder sinnvoll noch wirksam sind.
Nun lade ich Sie dazu ein, in den kommenden Episoden mit mir gemeinsam die Herausforderungen jener Führungspositionen zu durchleuchten, welche diese beiden Schlüsselbereiche in Ihrem Unternehmen verantworten. Im heutigen und in den darauffolgenden Episoden geht es um die Führungsverantwortung im Vertrieb.
Wie immer stelle ich auch zu diesem Thema eine Kernfrage:
Was zeichnet exzellente Führungsarbeit im B2B-Vertrieb aus?
Auf diese Frage gibt es keine simple Antwort, die man in wenigen Wörtern klar zusammenfassen könnte, denn Führung im Vertrieb hat viele Facetten.
Es gibt den Vertriebsleiter, der Stolz auf seine eigene Karriere ist und auf seinen tollen Dienstwagen. Dann gibt es engagierte Sales Manager, die alles daransetzen, gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern die gesteckten Ziele immer wieder zu erreichen. Sie finden aber auch Führungskräfte im B2B-Vertrieb, die schier unlösbar scheinende Aufgaben in schwierigstem Terrain feinsäuberlich in kleine Happen zerlegen und Stück für Stück ins Positive drehen. Ja, vielleicht hatten Sie auch schon mit Excel-Managern zu tun, die mit immer neuen Analysen und mit wenig nachvollziehbaren Schlussfolgerungen weit weg vom realen Marktgeschehen regieren.
Im Zuge meiner Vorbereitungen für diesen Themenbereich bin ich auf eine gemeinsame Studie von Mercuri International, der Universität St. Gallen und der Ruhr-Universität Bochum gestoßen: Hier wurde anhand einer Umfrage bei insgesamt 763 Unternehmen untersucht, welche Rolle die erste Führungsebene im Vertrieb für den Vertriebserfolg spielt.
Der Ausdruck “erste Führungsebene im Vertrieb” beschreibt dabei alle gängigen Bezeichnungen für leitende Aufgaben im Vertrieb – also Sales Director, Vertriebsleiter, Sales Manager, Business Development Manager, usw. Im Englischen wird diesbezüglich gerne der Fachausdruck “FLM” verwendet, das ist die Abkürzung für die Verantwortung des “First Line Managers”.
Das äußerst interessante Ergebnis dieser Studie besagt, dass die erste Führungsebene im Vertrieb entscheidenden Einfluss auf die Vertriebsleistung einer Organisation hat. Das Ergebnis zeigt, wie Vertriebsverantwortliche dazu beitragen, die Wachstums- und Ertragsziele umzusetzen. Oder eben auch nicht, wenn die Rolle falsch verstanden und umgesetzt wird.
Warum Vertriebsverantwortliche die Leistung Ihrer Teams nicht steigern
Hier die wichtigsten Aussagen aus dem Ergebnis der Studie:
- 94% sind der Ansicht, dass die erste Führungsebene eine zentrale Rolle für den Vertriebserfolg spielt
- 33% mehr Vertriebsperformance ist erreichbar, wenn leistungsstarke Vertriebsverantwortliche das Sagen haben
Auch auf die Profitabilität des Unternehmens wirkt sich die richtige Wahl des First Line Managers aus: Die Studie sagt aus, dass durch eine professionelle Vertriebsführung am Markt um 11% höhere Preise erzielt werden können. 11% – das sieht sich auf den ersten Blick nicht nach sehr viel aus, ist aber eine Welt, wenn man bedenkt, dass sich jede Steigerung der Kundenpreise direkt auf die Marge und damit auf den Unternehmensgewinn auswirkt!
Aus der Befragung der Unternehmen geht jedoch auch hervor, dass es für die praktische Umsetzung der Aufgaben der Vertriebsführung erhebliches Verbesserungspotential gibt.
So kümmern sich 54% der Vertriebsverantwortlichen nur 6-10 Stunden pro Woche im ihre Führungsaufgaben. Das sind nur 1 bis 2 Stunden pro Tag! Wenn man dem nun gegenüberstellt, dass ein First Line Manager im Vertrieb im Durchschnitt 8 Vertriebsmitarbeiter führt, dann bleibt da für den einzelnen Mitarbeiter nicht viel Zeit übrig.
Eine weitere Zahl aus dieser Studio untermauert diese Situation: 53% der First Line Manager setzen pro Monat nur 1 bis 2 Stunden für 1:1 Gespräche mit Ihren Verkäufern ein.
Warum das so ist, wird im Studienergebnis vor allem auf diese zwei Ursachen geschoben:
Erstens: Sehr häufig ist es der Fall, dass Spitzenverkäufer in die Position des Vertriebsverantwortlichen geschoben werden. Wer mit Leib und Seele Verkäufer ist, konzentriert sich eben auch weiterhin auf das Verkaufen und nicht unbedingt auf die ungeliebte Führungsarbeit seiner Mitarbeiter.
Zweitens: Es fehlt ganz klar an Professionalisierung: Insgesamt 85% der befragten Unternehmen sehen hier einen hohen Verbesserungsbedarf. Als ehemals erfolgreiche Verkäufer agieren Vertriebsverantwortliche vielfach aus dem Bauch heraus und auf der Basis Ihrer Verkaufserfahrung. Die Analytik und Konzeptionierung von wirksamen Strategien kommt dann zu kurz.
Einer der Umfrage-Teilnehmer bringt diese beiden Herausforderungen sehr schön auf den Punkt und meint, dass ein Vertriebsverantwortlicher wie ein guter Cheftrainer beim Fußball agieren sollte: Dieser hält sich in der Coaching-Zone auf und ist kein Spieler-Trainer, der sich selber gerne auf das Spielfeld begibt, um dort die Tore zu schießen.
Genau das ist aber in vielen Vertriebsorganisationen der Fall und gehört zudem vielerorts nach wie vor zu den Erwartungen des Top-Managements.
5 Hebel für die professionelle Vertriebsführung
Welche Lösungen schlägt der Studienbericht nun vor?
Insgesamt 5 Hebel werden genannt, um mehr Professionalität in die Vertriebsführung zu bringen:
1. Organisation und Führungsspanne
Hier geht es ganz klar darum, dass ein Vertriebsteam nicht vom Schreibtisch aus geführt werden kann. Der persönliche Kontakt zu den Verkäufern und gemeinsame Aktivität am Markt werden hier als Schlüssel für bessere Ergebnisse genannt. Mit Führungsspanne ist gemeint, dass es ein Limit dafür gibt, wie viele Verkäufer ein Vertriebsverantwortlicher führen kann. Die ideale Spanne wird mit 4 bis 8 Verkäufern pro Vertriebsleiter genannt.
2. Aufgaben und Kompetenz
Entscheidend ist hier, dass der Vertriebsverantwortliche nicht selbst als Verkäufer oder Key Account Manager eingesetzt wird. Die Aufgaben des Vertriebsleiters liegen in der Führung der Mitarbeiter und nicht im Verkauf.
3. Auswahl der First Line Manager
Der erfolgreichste Verkäufer ist nicht unbedingt der beste Vertriebsverantwortliche – meinen die im Rahmen der Studie befragten Unternehmen. Die wichtigen Eigenschaften sind die analytischen Fähigkeiten und die emotionale Kompetenz. Das stellt insofern eine große Herausforderung dar, da den Verkäufern zum einen ein möglichst hoher Gestaltungsfreiraum gewährt werden sollte, andererseits aber wirksame Verkaufsprozesse umgesetzt werden sollten.
4. Befähigen und Entwickeln
Vor allem die Führungs-Fähigkeiten gilt es hier zu entwickeln. Ein motivierender Führungsstil wird dabei genauso spielentscheidend gesehen wie das Entwickeln der Verkäufer mittels Verkaufs-Coaching. Dabei geht es nicht um die Beurteilung der Mitarbeiter, sondern um direktes, konstruktives Feedback aus gemeinsamen Vertriebsaufgaben. Dazu brauchen Vertriebsverantwortliche unbedingt den zeitlichen Rahmen dafür, da das Coaching einen großen Teil Ihrer gesamten Arbeitszeit ausmachen sollte.
5. Auch Vertriebsverantwortliche brauchen Führung
Basis hierfür sind die richtigen KPIs – also die Schlüsselkennzahlen im Vertrieb – die den Weg hin zur Zielerreichung transparent machen. Wichtig ist dabei, dass sich auch die Vorgesetzten von First Line Managern als Coach verstehen und sich aktiv in wichtige Vertriebssitzungen und Mitarbeitergespräche einbringen.
Ja, diese gemeinsame Studie von Mercuri International, der Universität St. Gallen und der Ruhr-Universität Bochum liefert eine gute Basis zur Beantwortung der Frage, was exzellente Führungsarbeit im B2B-Vertrieb auszeichnet. In der nächsten Episode knüpfen wir an diese Erkenntnisse an und Sie erfahren, welche 15 Fähigkeiten ein Vertriebsverantwortlicher haben sollte, die er dann zu seinem einzigartigen Führungsstil kombiniert.
Alle Neuigkeiten und spannende Inhalte finden Sie übrigens auch auf der Aktivitäten-Seite in meinem XING-Profil. Wenn Sie sich auf XING vernetzen möchten, dann senden Sie mir gerne Ihre Kontaktanfrage. Je nachdem, ob ich gerade unterwegs, in einem Coaching oder in meiner Funktion als Interim Sales Manager selber gerade mit Vertriebsmitarbeitern bei Kunden Vorort bin, kann es ein paar Tage dauern, bis Sie meine Antwort bekommen. Ich verspreche Ihnen jedoch: Antworten werde ich aber auf jeden Fall!
Shownotes und Links aus diesem Beitrag
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Themen in diesem Beitrag:
- Warum wir im B2B-Vertrieb loyale Kunden brauchen
- Der “Customer Life Time”-Effekt
- Wie Sie Ihre Aufwärts-Spirale nach oben drehen
- Das Zentrum Ihrer Vertriebsarbeit
- Links und Shownotes
Nun sind wir beim Schritt 15 für einen funktionierenden Prozess für die Neugeschäftsentwicklung im B2B-Vertrieb angekommen. Heute steht also das große Finale an.
Im vorangegangenen Schritt 14 haben Sie Ihre Vereinbarungen mit Ihrem neuen Kunden schriftlich festgehalten, die Namen der Ansprechpartner für die Umsetzung mit Ihren Kollegen und Ihrem neuen Kunden geteilt und Sie haben erfolgreich durch das Umsetzungsprojekt geführt.
Als Ergebnis dieses Projekts steht ein neuer, loyaler Kunde auf der Habenseite, mit dem Sie eine langfristige Geschäftspartnerschaft anstreben.
Warum wir im B2B-Vertrieb loyale Kunden brauchen
In den vorangegangenen Episoden habe ich immer häufiger den Ausdruck “loyale Kunden” verwendet. Damit Sie besser verstehen, dass hier nicht nur ein edles Ziel dahintersteht, sondern dass es sich um ein zentrales Thema für Ihren Geschäftserfolg handelt, werde ich dieses Thema heute ausführlich behandeln.
Nehmen wir an, Sie arbeiten ständig am Aufbau neuer Kunden, die dann jedoch genau ein einziges Mal mit Ihnen zusammenarbeiten. Was sind die Folgen daraus?
Klar, Sie werden erstmal ziemlich viel beschäftigt sein, denn wie Sie in dieser Podcast Reihe zum Sonderthema “Neugeschäft” erkennen können, dürfen Sie in den Aufbau neuer Kunden erstmal viel Zeit und Energie investieren. Außerdem haben Sie die Situation, dass die Anzahl der potentiellen Zielkunden für Ihr Nutzenangebot limitiert ist. Im technischen B2B-Vertrieb gibt es also eine endliche Zahl an Kunden, für die Ihr Nutzenangebot in Frage kommt. Wenn Sie es nicht schaffen, Ihren Kunden echten Nutzen zu liefern, dann werden Sie auch keine Referenzen bekommen und Ihre Kunden werden sich hüten, Sie weiterzuempfehlen. Unternehmen, die so mit Ihren Kunden arbeiten, haben einen schlechten Ruf am Markt, dieser verbreitet sich schnell.
Somit werden Sie irgendwann die Kundenlandschaft abgegrast haben und finden keine schönen Zielkunden mehr, auf die Ihr Nutzenangebot ideal passt. Dann greifen Sie entweder auf die zweitbesten Zielkunden zurück oder Sie tauschen Ihr Nutzenangebot gegen ein neues. Das ist leider nicht ganz so trivial wie es klingt… Und: Sie werden mehr Kosten verursachen als Sie aus Ihren Geschäftsbeziehungen mit Kunden herausholen können. Verstehen Sie mich nicht falsch – natürlich werden Sie aus Ihren Aufträgen einen Gewinn erzielen. Doch vergessen Sie nicht die Kosten für die Neukunden-Akquise – diese sind in der Regel um vieles höher, als Sie mit einem einzigen Auftrag erwirtschaften können.
Der “Customer Life Time”-Effekt
So, jetzt wissen wir zwar, dass es sich nicht lohnt, keinen Nutzen zu liefern und mit einem Kunden nur ein einziges Mal zusammenzuarbeiten. Wie sieht es nun am anderen Ende dieser Skala aus? Ich kann es schon vorwegnehmen: es sieht wesentlich besser aus, ja es sieht sogar hervorragend aus, wenn Sie sich darum bemühen, aus Ihrem Kunden einen loyalen Geschäftspartner zu machen und über viele Jahre zusammenzuarbeiten.
Gerne beschreibe ich Ihnen, wie es dazu kommt. Stellen Sie sich dazu am besten eine Kurve vor, in der die horizontale Achse – also die X-Achse – mit der Dauer der Zusammenarbeit in Jahren beschriftet ist – also Jahr 1, Jahr 2, Jahr 3 und so weiter. Auf der vertikalen Achse – also auf der Y-Achse – tragen wir den jährlichen Gewinn aus dieser Geschäftsbeziehung auf.
Eine der Herausforderungen für uns im Vertrieb ist, dass die Achse nicht mit Jahr 1 beginnt, sondern dass wir bereits vorab in den Aufbau der Geschäftsbeziehung investieren. Ihr Unternehmen hat also während der Akquise-Phase die Akquise-Kosten zu tragen, gleichzeitig gibt es noch keinen Umsatz mit dem Zielkunden und folglich auch keinen Gewinn. Die Bilanz ist also an dieser Stelle negativ.
Bildquelle: Buch „The Loyalty-Effect“ von Frederick F. Reichheld / Link zum Buch
Nehmen wir an, dass im Jahr 1 der Punkt gekommen ist, wo Sie mit Ihrem Zielkunden eine Vereinbarung treffen und nun kommen Aufträge von Ihrem neuen Kunden. Somit erwirtschaftet Ihr Unternehmen nun Gewinn aus den gelieferten Produkten und Dienstleistungen.
Im Jahr 2 kauft der Kunde noch immer bei Ihnen, nun kommen jedoch zusätzliche Produkte und Dienstleistungen dazu, da zufriedene Kunden insgesamt einen immer größeren Bedarf mit Ihren besten Lieferanten decken. Damit steigt auch Ihr Gewinn.
Im Jahr 3 hat sich bezüglich der Abwicklung alles bestens eingespielt und Ihre Kollegen in der Auftragsabwicklung wissen nun genau, was zu tun ist. Alles geht schneller als zu Beginn der Geschäftsbeziehung mit Ihrem Kunden und es werden kaum mehr Fehler gemacht. Auch Ihr Kunden arbeitet nun effizienter, er weiß, was er von Ihrem Unternehmen erwarten kann und beschäftigt es nicht mehr mit sinnlosen, zeitraubenden Anfragen. Mit der steigenden Effizienz in der Abwicklung steigt auch Ihr Gewinn.
Im Jahr 4 schließlich macht sich ein weiterer Effekt bemerkbar: Ihr Kunde ist so zufrieden, dass er Sie und Ihr Unternehmen aktiv weiterempfiehlt. Ihr Kunde wird nun zu einem aktiven Botschafter, ja sogar zum Verkäufer. Sie wissen – ich bezeichne solche Kunden auch gerne als Apostel, die “die frohe Kunde” in die Welt tragen, dass man mit Ihnen und Ihrem Unternehmen hervorragend zusammenarbeiten kann. Aus diesen Empfehlungen entstehen neue Kunden und somit zusätzliches Geschäft und damit erzielen Sie wiederum mehr Gewinn.
Im Jahr 5 stellen Sie fest, dass Ihr loyaler Kunde weitaus weniger auf die Preise Ihrer Produkte und Lösungen fokussiert ist, als ein neuer Kunde, dem Sie gerade ein Angebot erstellt haben. Da die Zusammenarbeit mit Ihnen so gut klappt, ist Ihr Kunde auch gerne bereit, ein wenig mehr zu bezahlen als andere. Das steigert zusätzlich Ihren Gewinn.
Klar, was ich Ihnen hier beschrieben habe, ist als Modell zu verstehen und nicht jeder Kunde wird in Jahresabständen diese Entwicklungsschritte zeigen. Insgesamt werden sich die hier beschriebenen 5 Effekte jedoch über die Fortdauer der Geschäftsbeziehungen mit Ihren Kunden immer deutlicher ausprägen. Und der positive Effekt des wachsenden Gewinns macht sich in den Unternehmenszahlen bemerkbar. Ihr Unternehmen kann fortan also noch mehr in den Aufbau neuer Kunden investieren. Damit befinden Sie sich in einer herrlichen Aufwärts-Spirale und für diese Spirale brauchen Sie eben Ihre loyalen Kunden, die über viele Jahre hinweg profitable Geschäfte mit Ihnen machen.
Pflichtlektüre: The Loyalty Effect
Das Bild stammt aus dem Buch „The Loyalty-Effect“ – von Frederick F. Reichheld, dieses Buch gehört aus meiner Sicht zur Pflichtlektüre für alle, die im B2B-Vertrieb tätig sind gerne mehr erreichen als andere. Dieses Buch sollten Sie unbedingt lesen!
Jetzt kennen Sie die direkte Auswirkung auf Ihren Umsatz und auf den Unternehmensgewinn, wenn Sie mehr und mehr loyale Kunden haben.
Es gibt aber auch Methoden, die Ihnen dabei helfen, Ihre Aufwärts-Spirale noch schneller drehen zu können. Ich stelle Ihnen nun insgesamt 7 dieser Methoden vor.
Wie Sie Ihre Aufwärts-Spirale nach oben drehen
1 Ihre Präsentationsmappe
Dazu nehmen wir Anleihe in der Kunst-Branche, ich habe das Konzept der „Künstlermappe“ für den B2B-Vertrieb adaptiert und nenne das die “Präsentationsmappe”. Diese Präsentationsmappe enthält kompakt zusammengefasst die wichtigsten Informationen aus Ihrer Neugeschäfts-Entwicklung:
- Welche Kunden Sie jüngst gewinnen konnten
- Zielkunden, mit denen Sie ein bereits sehr fortgeschrittenes Stadium erreicht haben
- Neue Kontakte, mit denen Sie zu arbeiten begonnen haben und wo Sie gute Voraussetzungen haben
- Information über Ihren Pool an künftigen Geschäftsmöglichkeiten und Zielkunden
- Geschäftsmöglichkeiten bei denen Sie Ihre Aktivitäten vorerst beendet haben
Ihre Präsentationsmappe dient Ihnen jederzeit und überall als Beleg für die exzellente Vertriebsarbeit, die Sie leisten. Da Sie in einem Geschäftsfeld arbeiten, wo lange Vertriebszyklen durchaus die Regel sind, behalten Sie mit Ihrer Präsentationsmappe immer die Übersicht. Außerdem hilft Ihnen das Werkzeug dabei, bei Ihren wichtigsten Zielkunden dran zu bleiben und den Fokus zu behalten. Auch für Ihre Motivation ist die Präsentationsmappe wichtig: Sie haben die bereits erzielten Erfolge immer im Blick und wenn es einmal nicht so gut läuft, dann sehen Sie Ihre Präsentationsmappe durch und es geht Ihnen schlagartig wieder besser. Selbstverständlich haben Sie damit auch eine tolle Vorlage für Ihr Reporting und Sie können auf einfache Weise Ihre Fortschritte mit Ihren Kollegen und Geschäftspartnern teilen.
Mehr zur Präsentationsmappe und alle Details darüber, wie Sie diese erstellen und führen, finden Sie in der Episode 15 und in der Episode 16 dieser Podcast-Reihe. Die Links zu diesen Episoden gebe ich auch in die Shownotes.
Die Präsentationsmappe bildet auch den perfekten Übergang zur zweiten Methode für Ihre Aufwärts-Spirale:
2 Erfahrung mit Kollegen teilen
Warum teilen? Nun, Sie arbeiten wahrscheinlich auch lieber in einem Team, im dem die meisten Ihrer Kollegen wissen, “wie es geht” und nicht ständig diskutiert wird, “warum es nicht geht”. Um diese positive Teamkultur zu schaffen und zu erhalten, ist es hilfreich, wenn Sie die Erfahrungen teilen, dazu gehören die Erfolge genauso wie die Misserfolge. Sie können aus den Erfahrungen Ihrer Kollegen genauso lernen wie aus Ihren eigenen. Je mehr und je offener Sie Ihre Erkenntnisse teilen, umso leichter wird es Ihnen fallen, künftig immer höhere Hürden zu überwinden und neue Kunden zu gewinnen. Ich habe hervorragende Erfahrung damit gemacht, wenn dieser Austausch ein fester Bestandteil des Vertriebsmeetings ist. Wenn dann jeder seine Präsentationsmappe bei der Hand hat und die wichtigsten Erkenntnisse aus den Geschäftsmöglichkeiten teilt, dann kommt das gesamte Team einen wichtigen Schritt voran. Ein Vertriebsmeeting, das so abläuft hat wesentlich mehr Wert für die Teilnehmer als nur den ganzen Tagen irgendwelche Zahlen zu wälzen und nach Gründen zu suchen, warum dies und das nicht funktionieren wird.
3 Nutzenkatalog anpassen
Als logische Folge dieser Diskussion im Team entstehen neue Nutzenelemente und auch die Erkenntnis darüber, dass das eine oder andere Argument im Nutzenkatalog nicht mehr so gut für Ihre Zielkunden geeignet ist. Daher macht es Sinn, die nicht (mehr) relevanten Elemente zu streichen oder zu korrigieren und dafür das Feedback und den Input von neuen Kunden dazu zu verwenden, neue Nutzenelemente zu beschreiben. Damit haben Sie ein weiteres Ergebnis aus Ihrem Vertriebsmeeting – nämlich einen Nutzenkatalog mit immer stärkeren Nutzen-Elementen.
4 Erfolge mit Geschäftspartnern teilen
Teilen Sie Ihre Erfolge nicht nur intern mit Ihren Kollegen, sondern auch mit Ihren wichtigen Geschäftspartnern und Lieferanten. Schließlich arbeiten auch Ihre Partner gerne mit Unternehmen zusammen, die erfolgreich sind, und Sie demonstrieren damit, dass Sie einen funktionierenden Prozess für die Neugeschäfts-Entwicklung pflegen und exekutieren. Damit gewinnen Ihre wichtigen Lieferanten noch mehr Vertrauen in Ihre Arbeit und Ihre Ergebnisse und intensivieren die Zusammenarbeit mit Ihnen und Ihrem Unternehmen. Sie brauchen auch eine starke Allianz mit Ihren Lieferanten, wenn Sie Ihr Geschäft zu mehr Wachstum und mehr Profit führen möchten.
5 Referenzen erstellen
Ihr neuer Kunde ist ebenso stolz auf seine Lösung wie Sie über Ihren neuen Kunden. Nutzen Sie dieses Momentum und beschreiben Sie den Nutzen, den Ihr neuer Geschäftspartner an Ihrer Zusammenarbeit wahrnimmt. Ein toller Startpunkt für die Beschreibung einer Referenz ist übrigens Ihre Konzeptpräsentation, denn hier haben Sie ja alle Zutaten für eine spannende Erfolgsgeschichte beisammen: Dort finden die Beschreibung der Ausgangssituation, die Herausforderungen und Ziele und natürlich auch alle Infos zu Ihrer Lösung und zu den relevanten Nutzenelementen.
Wenn Sie jetzt noch einige anschauliche Bilder von der Anwendung machen können, dann ist die Referenz schon fast fertig. Übrigens: Denken Sie auch an die Möglichkeit, mit Ihrem Smartphone ein kurzes Video zu drehen, dass Sie in weiterer Folge für Ihre Erstgespräche bei neuen Zielkunden perfekt verwenden können. Ein Video für diesen Verwendungszweck muss nicht professionell bearbeitet sein – ganz im Gegenteil: Das Video wirkt umso glaubhafter, wenn es nicht künstlich herausgeputzt wurde.
Ganz wichtig für jede Referenz ist, dass Sie darauf neben dem Unternehmen und dessen Anschrift auch den Namen der Ansprechperson bei Ihrem Kunden nennen und auch Telefonnummer und E-Mail-Adresse. Dazu müssen Sie natürlich die Zustimmung von Ihrem Kunden holen, aber das müssen Sie für Ihre Referenz sowieso. Ihre Referenz wird erst dann richtig stark und wirkungsvoll, wenn Ihr neuer Zielkunde auch tatsächlich die Möglichkeit hat, sich persönlich bei Ihrem Referenz-Kunden zu informieren.
Auch dazu fällt mir noch ein Tipp in Zusammenhang mit Ihrem Nutzenkatalog ein: Führen Sie dort eine Liste mit Ihren Referenzen in einem eigenen Abschnitt! So bleibt Ihre Referenzliste aktuell und alle im Vertriebsteam können stets relevante Einträge für ihre Zielkunden auswählen. Vertrieb ist eben zu einem großen Teil auch “Team-Sport”.
6 Marketing
„Tue Gutes und sprich darüber“ – diese Aussage passt wohl nirgends besser als hier. Nachdem Sie schon eine Referenz erstellt haben, machen Sie eine schöne “Erfolgsgeschichte” daraus (engl. Success Story) und veröffentlichen Sie diese. Nutzen Sie dazu alle möglichen Kanäle, die Ihnen zur Verfügung stehen – hier ein paar Anregungen:
- Auf Ihrer Website
- Bitten Sie Ihre Geschäftspartner um Veröffentlichung auf deren Websites
- Auf XING, LinkedIn
- Andere Social Media Plattformen
- In Ihrem Newsletter
- In Form von Fachbeiträgen in Industrie- und Branchen-Magazinen
- In Online-Foren, …
Diese Form von Marketing wird Ihnen dabei helfen, zusätzliche potentielle Zielkunden in Ihren Pool zu spülen.
7 Empfehlungen
Mittlerweile wissen Sie ja: “Loyale Kunden empfehlen Sie gerne weiter.”
Fragen Sie daher Ihren neuen Kunden bewusst nach einer Empfehlung. Sie denken, das funktioniert nicht? Ja, das habe ich selbst auch immer gedacht, bis ich über meinen Schatten gesprungen bin und es selbst ausprobiert habe. Es ist sehr einfach – sprechen Sie einfach mit Ihrem Kunden:
“Es ist schön zu sehen, welche positiven Auswirkung und Nutzen unsere gemeinsame Arbeit für Ihr Unternehmen bringt. Kennen Sie Unternehmen, die auch von einer Partnerschaft mit meinem Unternehmen profitieren können? Würden Sie persönlich den Kontakt für mich herstellen?”
Das ist auch schon alles! Wenn Sie danach fragen, werden Sie auch Empfehlungen bekommen. Geben Sie sich jedoch nicht nur mit dem Firmennamen eines neuen möglichen Zielkunden zufrieden, sondern fragen Sie gezielt nach dem richtigen Ansprechpartner und bitten Sie Ihren Kunden darum, den Kontakt für Sie herzustellen.
Ungewohnt?
Ja, am Anfang ist es ungewohnt und es kostet etwas Überwindung. Sie werden aber überrascht sein, wie oft Sie tatsächlich eine direkte Empfehlung zu Entscheidern bei neuen Zielkunden bekommen! Und das Schöne daran ist, dass Sie diese neuen Zielkunden gar nicht mehr anwärmen müssen und sehr oft können Sie auf eine Empfehlung hin direkt einen Termin für Ihr Erstgespräch vereinbaren.
Damit machen Sie Ihren neuen Kunden zu einem Ihrer Apostel.
Das Zentrum Ihrer Vertriebsarbeit
Heute habe ich noch eine weitere interessante Grafik aus dem vorhin genannten Buch „The Loyalty Effect“ von Frederick F. Reichheld – diese beschreibt perfekt das große Ganze für Ihre Arbeit im B2B-Vertrieb. Anhand dieser Grafik erkennen Sie sehr klar: Der Treiber für Ihren Geschäftserfolg ist nicht Profit, sondern Kundennutzen!
Sehen Sie sich diese Grafik an, ich habe für den heute beschriebenen Schritt 15 zum Fokusthema “Neugeschäft” wieder einen kostenlosen Leitfaden erstellt, dort finden Sie auch diese Grafik, die sehr eindeutig zeigt, wie Ihre „Aufwärts-Spirale“ funktioniert.
Umsatz und Profit sind eben keine Ziele, die wir im Vertrieb direkt anstreben können, sondern es sind nur Auswirkungen – ja, Auswirkungen aus Ihrem unwiderstehlichen Nutzenangebot.
Und damit ist auch klar:
Erfolgreicher B2B-Vertrieb verfolgt nur ein einziges Ziel:
Mit Begeisterung bedingungslos bestmöglichen Nutzen für unsere Kunden zu stiften.
Damit ist das Fokusthema “Neugeschäft im B2B-Vertrieb” komplett und Sie finden eine übersichtliche Zusammenstellung aller Schritte, Beiträge und Podcast-Episoden auf der Website von b2b-ingenieur.com unter dem Menüpunkt “Neu vorankommen”.
Shownotes und Links aus diesem Beitrag
- Leitfaden zu Schritt 15 herunterladen: “7 Methoden für Ihre Aufwärts-Spirale”
- Übersicht zum Fokusthema: Neugeschäft im B2B-Vertrieb
- Buchempfehlung: „The Loyalty-Effect“ von Frederick F. Reichheld
- Ihre Präsentationsmappe – Teil 1: Lieber B2B-Verkäufer, wo haben Sie denn Ihre Künstler-Mappe?
- Ihre Präsentationsmappe – Teil 2: Wie Sie Ihre Präsentationsmappe perfekt führen
- Schritt 12: Episode 45 – Das unwiderstehliche Lösungskonzept
- Schritt 13: Episode 46 – Der vorprogrammierte Geschäftsabschluss
- Schritt 14: Episode 47 – Ihr Weg zu loyalen Kunden
Webinar-Ankündigung
Gespannt bin ich schon auf ein tolles Webinar, das am 21. März 2017 stattfinden wird. Ich freue extrem darüber, dass sich eine echte Koryphäe im B2B-Vertrieb dazu bereit erklärt hat, unter dem Titel “Design a better Sales Process” äußerst interessante Erkenntnisse für den Aufbau funktionierender Vertriebsprozesse mit uns zu teilen. Brian Stahlhut Christiansen ist das Mastermind hinter “Milestone Selling”. Milestone Selling ist ein Unternehmen aus Dänemark, welches sich zum Ziel gesetzt hatte, ein Leadership-Tool zu entwickeln, das die Sales Performance von B2B-Vertriebsteams wirklich verbessert. Und genau das haben Sie gemacht! In den nächsten Tagen wird es dazu nähere Infos auf XING geben, auf b2b-ingenieur.com/webinare werden Sie sich dann informieren und anmelden können. Melden Sie sich am besten zum B2B-Ingenieur.com Newsletter an, dann verpassen Sie auf keinen Fall diesen wichtigen Termin.
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Die 5 Gründe dafür, warum die Neukunden-Akquise nicht gelingen mag…
In dieser Episode erfahren Sie …
- Worin die Herausforderungen in der Neukunden-Akquise im Vergleich zur Bestandskundenbetreuung liegen
- Warum die im technischen B2B-Vertrieb üblichen Messgrößen und KPIs nicht für die Neukunden-Akquise geeignet sind
- Was Sie konkret tun können, um in der Neukunden-Akquise erfolgreich zu werden
In vielen Vertriebsorganisationen gibt es eine Menge an dokumentierten Vorgängen – aber eben keine allseits bekannte und angewandte Methode für die Neukunden-Akquise. Erfahren Sie was Sie tun können, das zu ändern und so mehr Neugeschäft zu gewinnen.
In der vorhergehenden Podcast Episode 24 haben Sie unter anderem erfahren, warum ich mit der Aufteilung in Farmer und Hunter nichts anfangen kann und warum ein Vollblut-Farmer im technischen B2B-Vertrieb zum Scheitern verurteilt ist.
Weil es eine ganze Reihe sehr wichtiger Gründe dafür gibt, die Neukunden-Akquise ernsthaft zu betreiben, finden Sie im Beitrag der Episode 24 die ausführliche Darstellung der Argumente und auch der häufigsten Gegenargumente.
Sollten Sie die Episode 24 des Podcasts “Werden Sie zum Mehrwert-Ingenieur” noch nicht gehört haben, dann macht es durchaus Sinn, das jetzt nachzuholen. Schließen wir also nahtlos mit den folgenden Fragen an das Thema an:
Herausforderungen in der Neukunden-Akquise
Was sind die grundlegenden Unterschiede zwischen dem Aufbau von Neukunden und dem Zufriedenstellen und Ausbauen loyalen Bestandskunden?
Hier 5 entscheidende Unterschiede:
1) Die arbeitsbestimmenden Faktoren
Dabei geht es vor allem um den Antrieb und um die Motivation.
Die Arbeit eines Farmers im technischen B2B-Vertrieb ist weitgehend durch zwei externe Faktoren getrieben:
a) durch den Kunden und die Kundenanforderungen / Kundenwünsche
b) durch Änderungen und Neuerungen im Angebot der Produkte und Dienstleistungen
Oder extrem formuliert: Ein Betreuer von Bestandskunden braucht sich nicht zu überlegen, was er in der kommenden Arbeitswoche erledigen wird. Seine Aufgaben entstehen ganz von selbst.
Hingegen wird die Neukunden-Akquise nur durch einen einzigen Faktor getrieben: Es ist der intrinsische Antrieb, also die eigene Motivation des Vertriebsprofis.
Hier dürfen und sollten Sie sich jeden Tag selbst damit beschäftigen, welche Arbeit Sie bei welchen Kunden verrichten werden, um künftig zu einem Abschluss zu kommen. Speziell in Kombination mit Arbeit aus dem Home-Office kann das zu einer großen Herausforderung werden und schnell zur Demotivation führen, da die Fortschritte teils nur sehr klein sind oder für lange Zeit gar nicht zu erkennen sind.
2) Es gibt keinen Vorgang für die Neukunden-Akquise
In vielen Vertriebsorganisationen gibt es eine Menge an bestehenden Vorgängen und Abläufen. Jedoch gibt es keinerlei dokumentierte und auch keine allseits bekannte und angewandte Methode für die Neukunden-Akquise.
Es ist einleuchtend, dass es in jedem Unternehmen eine Menge an eingespielten, immer wiederkehrenden Abläufen gibt. Das ist notwendig für das Zufriedenstellen der Kunden und erleichtert die Arbeit. Eine wichtige Rolle spielen dabei: Kundenanfragen, Angebotserstellung, Nachverfolgen von Angeboten, technische Unterstützung, Vereinbarungen mit Kunden, Abwickeln von Bestellungen, Auftragsbestätigungen, Schulungen, Reklamation uvm.
Was aber in den allermeisten Vertriebsorganisationen fehlt ist die klare Festlegung des Vorgangs BIS zur ersten Kundenanfrage. Zudem gibt es keinerlei Metriken – also keine Zahlen dafür, die wichtige Erkenntnisse und Zielsetzungen festlegen. Hier exemplarisch einige Beispiele:
- Wie viele Kunden müssen wir evaluieren, um eine bestimmte Anzahl von Terminen für ein Erstgespräch zu bekommen?
- Wie oft müssen wir anrufen, um unsere gewünschten Gesprächspartner überhaupt ans Telefon zu bekommen?
- An wie vielen Zielkunden müssen wir aktiv arbeiten, um den gewünschten Umfang an Neugeschäft zu erreichen?
All das ist nicht definiert und meist kommt das Sales Team nicht über den “Trial and Error” – Status hinaus. Das ist teuer und demotiviert den einzelnen Mitarbeiter.
3) Auftragsrate
Ich bezeichne es an dieser Stelle absichtlich nicht als Erfolgsrate sondern nenne es die Auftragsrate. Hier erfahren Sie warum:
Bestandskunden wickeln immer wieder neue Projekte mit ihren Geschäftspartnern ab, neue Produkte sind einfacher bei Bestandskunden unterzubringen. Die Auftragsrate für Bestandskunden ist gut vorhersagbar. Außerdem gibt es Lob von loyalen und zufriedenen Kunden, Kunden rufen ihren Betreuer an und wollen Auskunft und Unterstützung und sie wollen einen Termin für ein persönliches Gespräch. Das alles ist Balsam auf die Seele des B2B-Vertriebsmitarbeiters.
Anders sieht das mit der Auftragsrate in der Neugeschäftsentwicklung an: hier ist über weite Strecken überhaupt nicht an einen Auftrag zu denken. Zuerst gilt es eine Tür zum Zielkunden zu finden, die sich zumindest einen Spalt breit öffnen lässt; eine Tür, die zu einem der bevorzugten Gesprächspartner beim Kunden führt. Es muss erst einmal zu einem Gespräch kommen.
Zudem führt bei weitem nicht jeder Kontakt zu einer Terminvereinbarung. Dann gilt es die Hürden ausfindig zu machen und zu überwinden. Danach geht aus auf die Suche nach Bereichen, wo Geschäftsnutzen gestiftet werden kann. Auf dieser Basis wird ein passgenaues Nutzenangebot erarbeitet und präsentiert.
Erst danach – nach dem erfolgreichen Abarbeiten all dieser Schritte – kommt der Neugeschäftsentwickler in die Nähe jener Vorgänge, die im Unternehmen beschrieben und klar definiert sind. Dass ein Zielkunde selbst den Neugeschäfts-Entwickler anruft, kommt gelegentlich auch vor, allerdings sehr selten. Falls dieser Glücksfall passiert, beruht dieser meist auf Empfehlungen von anderen begeisterten Kunden; eine derartige Empfehlung ist daher Gold wert. Die Auftragsrate ist somit zweifelsohne ein ganz wesentliches Unterscheidungsmerkmal.
4) Übliche KPI’s
Die Krux an den gängigen KPI’s ist, dass diese fast immer die Neukunden-Akquise behindern oder sogar verhindern.
Der Farmer kennt klare Ziele für Monats-, Quartals-, Jahresumsatz und der Funnel an Geschäftsmöglichkeiten muss wachsen.
Für die Neugeschäftsentwickler im Vertrieb sind die Ziele langfristig und meist nicht greifbar. Wenn Sie etwa formulieren, dass Sie in den nächsten 24 Monate das Ziel verfolgen, etliche 100k€ Neugeschäft zu holen, dann ist dieses Ziel erstens weit weg und enthält zweitens keinerlei konkrete Anhaltspunkte für die Umsetzung.
Es macht ja für lange Zeit keinen Unterschied, ob Sie diese oder jene Aktivitäten ernsthaft verfolgen oder ob Sie mit Ihren Aktivitäten für die Neukunden-Akquise zögerlich starten. Daher muss das Ziel zunächst übersetzt werden in Aktivitäten bei potentiellen Neukunden und auf kleine, erreichbare und kurzfristig messbare Etappenziele geteilt werden. Etwa jeden Tag einen potentiellen Neukunden zu evaluieren, jede Woche einen Ersttermin mit einem potentiellen Neukunden zu vereinbaren, und so weiter. So können Ziele in der Startphase der Neukunden-Akquise aussehen, diese haben nichts mit den üblichen Sales-KPI’s zu tun.
5) Die Erwartungshaltung an die zeitliche Umsatzentwicklung
Der Ausbau von Bestandskundengeschäft wirkt mehr oder weniger sofort. Ein Kunde bestellt regelmäßig bei Ihnen – jedes neue Produkt und jede zusätzliche Dienstleistung die Sie unterbringen können, kommt rasch in den Bestellzyklus und führt kurzfristig zu Ergebnissen auf dem Umsatzbericht.
Ein Hunter dagegen hat erst einmal die Aufgabe, strategisch zu denken und zu handeln. Schlagzahl ist auch hier sehr wichtig, jedoch keinesfalls das Allheilmittel für Erfolg. Es gilt das oberste Gebot, solche Unternehmen als Zielkunden zu finden, wo Ihr Nutzenangebot zu einem unwiderstehlichen Mehrwert gedeihen kann. Ist ein neuer Kunde gewonnen, macht sich Ihr Erfolg zudem nur nach und nach in den Umsatzreports bemerkbar. Zwar tauchen neue Firmennamen in der Kundenliste des Unternehmens auf; vorerst jedoch nur mit bescheidenen Umsatzzahlen. Die Umsetzung einer neuen Gesamtlösung erfordert für Ihren neu gewonnen Kunden viel mehr Zeit als der Austausch einzelner Produkte bei bestehenden Kunden. Dafür bleibt das Geschäft dann aber auch für lange Zeit bei Ihnen und wächst kontinuierlich.
Was Sie tun können, um in der Neukunden-Akquise erfolgreich zu werden
Am eigenen Mindset arbeiten
Um nachhaltig Neugeschäft auszubauen, dürfen Sie einen Wandel in Ihrem Denken vollziehen – vom durch externe Faktoren Getriebenen hin zur Selbststeuerung und Eigeninitiative.
Das funktioniert am besten und nachhaltig mit Methoden und Gewohnheiten zur Steigerung Ihrer Vertriebsmotivation. Gute Vorsätze und Neujahrs-Versprechen nützen da nichts. Neugeschäftsentwicklung trägt nur dann Früchte, wenn Sie langfristig, beharrlich und konsequent daran arbeiten.
Den Prozess für die Neukunden-Akquise definieren und beschreiben
Der gesamte Vorgang der erfolgreichen Neukunden-Akqusie reicht von der Festlegung Ihres Nutzenkatalogs über die Auswahl dafür geeigneter Zielkunden, umfasst dabei die Methodik für den positiven Erstkontakt, behandelt das wirkungsvolle Erstgespräch, das Aufwärmen des Kunden und das Erarbeiten Ihres unwiderstehlichen Nutzenangebots.
Der Prozess erfasst aber auch Methoden für das Warmhalten, das “in-Kontakt-Bleiben” und das richtige Zuspitzen Ihres Geschäftsangebots. Dazu kommen noch die Verhandlungsführung, das Festhalten der Vereinbarung und die Umsetzung derselben. Das ist eine ganze Menge an Schritten und Sie sind gut beraten, wenn Sie sich dafür die Unterstützung eines erfahrenen Neugeschäftsentwicklers holen. Viele Vertriebsorganisationen haben nicht die Ausdauer und die zeitlichen Ressourcen, die eine komplett eigenständige Entwicklung einer Strategie zur Neukunden-Akquise erfordert.
Die einzelnen Stationen im Prozess verfeinern, üben und ausführen
Oder anschaulich formuliert:
Mit jedem Vorgang lernen Sie dazu. Ganz wichtig: konzentrieren Sie sich dabei nicht auf das Hinfallen sondern auf das Lernen. Lernen motiviert und bringt Sie voran.
Eigene KPI’s für die Neukunden-Akquise einführen
Nicht geeignet sind Messgrößen wie:
– Umsatz von Neukunden pro Monat, pro Quartal, pro Jahr
– Größe des Trichters an Geschäftsmöglichkeiten
Wenn Sie KPI’s wie diese in der Neukunden-Akquise verfolgen, werden Sie sich mit hoher Wahrscheinlichkeit sehr rasch in einem tiefen Loch wiederfinden. Das ist spätestens dann der Fall, wenn Sie Ihren mit Abstand größten Zielkunden zu Grabe tragen müssen, aus welchem Grund das auch immer passiert. Wenn nun die Funnelgröße ein wichtiger KPI ist, werden Sie sich hüten, Ihren Zielkunden von Ihrer Liste zu streichen. Stattdessen werden Sie sich “schönreden”, dass es noch gute Chancen gibt obwohl Sie bereits ein totes Pferd versuchen zu füttern. Damit vergeuden Sie wertvolle Zeit, Energie und Motivation, die Sie weitaus besser in den Aufbau anderer Zielkunden investieren könnten.
Gut geeignet sind hingegen Messgrößen wie:
+ Anzahl von Kunden die für die Eignung als Neukunde evaluiert werden
+ Anzahl der Erstkontakte
+ Anzahl der Erstgespräche / Ersttermine
+ Anzahl Ihrer wichtigsten Zielkunden
+ Ihr Pool für den Nachschub an künftigen Zielkunden
Definieren Sie Erfolg
Wenn Sie ausschließlich Geschäftsabschlüsse als Erfolg werten, werden Sie sehr bald mit Ihrer Neukunden-Akquise am Ende sein. Selbst hartgesottene Kämpfer werden auf diese Weise nach kurzer Zeit ihre Motivation verlieren.
Besser ist es wenn Sie Definitionen treffen wie etwa diese: Erfolg ist…
- einen Termin für das Erstgespräch mit einem aus Ihrer Sicht wertvollen, geeigneten Zielkunden zu vereinbaren
- wenn Sie das Erstgespräch dazu nutzen konnten, mehr wertvolle Information das Bauen Ihres Nutzenangebots für den Zielkunden zu holen
- wenn Sie die Möglichkeit dazu bekommen, Ihr Nutzenangebot den Entscheidern bei Ihren Zielkunden zu präsentieren
- wenn Sie einen weiteren wichtigen Zielkunden in Ihre Präsentationsmappe aufnehmen können
Feiern Sie Ihre Erfolge!
Jeden Etappenerfolg dürfen Sie zelebrieren! Belohnen Sie sich dafür und lassen Sie auch Ihre Freunde, Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzten daran teilhaben. Das hat nichts mit Selbstbeweihräucherung zu tun sondern hilft Ihnen dabei, Ihr Selbstvertrauen und Ihre Motivation für die Neukunden-Akquise zu stärken. Sie brauchen ein starkes Selbstvertrauen, um den Weg der methodischen
Neukunden-Akquise verlangt nach Disziplin und nach gut funktionierenden Methoden
Viele erfahrene B2B-Vertriebsprofis haben Scheu vor der Neugeschäftsentwicklung, dafür gibt es jedoch keinen Grund. Jeder, der in der Neukunden-Akquise auf lange Sicht Geschäftsabschlüsse erreichen möchte ist gut beraten, wenn er Gewohnheiten installiert, die dabei helfen, die Motivation auch dann aufrecht zu erhalten, wenn der kalte Wind ins Gesicht bläst. Und der kalte Wind bläst ganz bestimmt, davon können Sie fest ausgehen.
Langfristig erfolgreiche Neukunden-Akquise verlangt zudem andere Parameter und nicht die üblichen Sales-KPIs.
Sie brauchen dafür die Sicherheit, nach einem Rezept zu arbeiten, welches funktioniert. Wenn die Rezepte fehlen, kann man schnell ins Grübeln kommen. Mit dem Grübeln kommt die Unsicherheit und ständig werden neue, andere Experimente für Abkürzungen zum schnellen Erfolg unternommen. Diese Abkürzungen funktionieren aber nicht, denn schnell zu sein ist hier der falsche Ansatz. In weiterer Folge kommt rasch eine Negativschleife ins Laufen und die nicht gewonnen Fälle rücken immer weiter in den Fokus. Streichen Sie daher diese Fragen aus Ihren Überlegungen:
Warum habe ich diese verloren, was habe ich falsch gemacht, warum kann ich nie gewinnen?
Am Ende hängt der Kopf weit nach unten; und mit hängendem Kopf ist kein Neukunde zu begeistern, das ist klar.
Wer auf Dauer ausschließlich Farmer ist und Bestandskunden betreut, hat schlechte Karten. Er wird Umsatz verlieren, er wird Kunden verlieren, er wird seine Motivation verlieren und riskiert damit auch seinen Job.
Jede Vertriebsaufgabe hat ihre ganz individuellen Anforderungen an die Aufteilung zwischen der Bestandskundenbetreuung und der nachhaltigen Neukunden-Akquise. Diese ist in den einzelnen Vertriebsorganisationen unterschiedlich ausgeprägt. Wenn Sie jedoch das Handwerk der Neukunden-Akquise beherrschen, dann haben Sie es selbst in Ihrer Hand, Ihre Energie den jeweiligen Verhältnissen entsprechend zu steuern.
Langfristiger Erfolg im modernen B2B-Vertrieb verlangt unbedingt einen funktionierenden Prozess für die Neukunden-Akquise. Und wie überall im Leben gilt auch hier: Wer die Regeln für die Neukunden-Akquise kennt und durch sein ständiges Tun trainiert und immer weiter verfeinert, der hat auch eine Menge Spaß daran.
Wenn Sie sich frei zwischen “Farming” und “Hunting” bewegen können und Ihre Scheu davor abgelegt haben, dann haben Sie mit Sicherheit auch die besseren Karten im Spiel!
Links und Shownotes aus dieser Episode:
- Podcast Episode 24: Farmer haben schlechte Karten – Teil 1
- Business Development Booster
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In dieser Episode erfahren Sie …
- Warum eine Aufteilung in Farmer und Hunter zwecklos ist
- Warum reine Vollblut-Farmer zum Scheitern verurteilt sind
- Die wichtigen Gründe dafür, die Neukunden-Akquise ernsthaft zu betreiben
- Die klassischen Gegenargumente von hartnäckigen Farmern
Eines vorab: dies ist kein Beitrag, der Ihnen dabei helfen soll herauszufinden, ob Sie ein besserer Farmer oder doch der bessere Hunter sind – dazu finden Sie 1000 und mehr Beiträge im Web…
Im B2B-Vertrieb werden jene Mitarbeiter als “Farmer” bezeichnet, die vorwiegend Bestandskunden betreuen. Im Vergleich gibt es den Begriff “Hunter” – also Jäger – diese haben die Verantwortung dafür, neue Kunden zu gewinnen. Hunter arbeiten also überwiegend in der Neukunden-Akquise.
Macht die Einteilung in Farmer und Hunter Sinn?
Ich kann nichts anfangen mit der Aufteilung der Vertriebsaufgaben zwischen Farmern oder Huntern. Warum? Erstens weil das Bild falsch ist: ein Farmer – also ein Landwirt – kann nicht ständig nur ernten. Er hat eine jährliche Abfolge von der Pflege seines Ackers, der Aussaat, dem Düngen und zu guter Letzt kommt auch die Ernte. Und zweitens weil Sie im B2B-Vertrieb gar keine Wahl haben wenn Sie langfristig gute Arbeit leisten wollen.
Strapazieren wir dazu einen weiteren Vergleich…
Stellen Sie sich vor, Sie sind Maler. Sie haben einfach Spaß daran, Räume freundlich und ansprechend zu gestalten, sodass sich Menschen gerne darin aufhalten und sich wohlfühlen. Als Maler arbeiten Sie natürlich gerne mit Farben und der letzte Anstrich ist herrlich, denn dann kommen Ihre Farben zur Geltung. Bevor Sie den letzten Anstrich machen können, dürfen Sie jedoch eine Menge an Vorarbeit zu leisten: die Flächen sind nicht glatt und in der Wand sind Risse, zum Teil dürfen Sie auch noch alte Farbe und alten Verputz abtragen.
All das gehört auch zu den Aufgaben eines guten Malers. Wenn Sie als Maler nur den letzten Anstrich anbringen und sich für die Vorarbeit nicht interessieren, dann werden Ihre Kunden wohl nicht mit Ihrer Arbeit zufrieden sein. Da können Sie die schönsten Farbkombinationen perfekt auftragen, wenn der Untergrund nicht passt, dann nützt das nichts. Nun aber zurück zum technischen B2B-Vertrieb.
Wer hat eigentlich die notwendige Aufbauarbeit geleistet?
Wer hat Ihre loyalen und zufriedenen Bestandskunden aufgebaut und für Ihr Unternehmen gewonnen? Wenn Sie es nicht selbst waren, der diese Arbeit verrichtet hat, dann war es mit hoher Wahrscheinlichkeit einer Ihrer Kollegen oder einer der früheren Mitarbeiter Ihres Unternehmens. Auch diese Kunden wurden irgendwann als Neukunden akquiriert und gewonnen. Damit ist auch schon eine wichtige Schlussfolgerung geklärt:
Der ständig erntende Vollblut-Farmer ist daher zum Scheitern verurteilt. Die Unterscheidung ist daher nicht ob jemand ein besserer “Farmer oder Hunter” ist sondern die zentrale Frage ist diese:
Können Sie ein guter Farmer und ein begnadeter Hunter zugleich sein?
…Oder ist das eine komplizierte Übung, die nur ganz wenige beherrschen?
Wenn Sie im technischen B2B-Vertrieb als “hauptberuflicher Farmer” ständig nur im eigenen Saft rühren, wird das für ein langfristiges Überleben in Ihrem Berufsfeld nicht ausreichen. Wenn Sie zwar Ihre Bestandskunden perfekt betreuen – was zwar gut und auch notwendig ist – sonst aber keinerlei Energie in den Aufbau von Neukunden stecken, werden Sie die Umsatzziele nicht erfüllen können. Daher auch der Titel dieses Beitrags: Farmer haben schlechte Karten…
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Riskieren wir einen Blick in die Jobanzeigen für Vertriebsaufgaben:
Es sind kaum spannende Vertriebsaufgaben zu finden, die ohne die so wichtige Neukunden-Akquise auskommen. Zugegeben, manchmal ist der Ausdruck anders verpackt – es werden Bezeichnungen wie Neugeschäftsentwicklung und Business Development verwendet – es geht im Kern jedoch immer um die Aufgabe, neue Kunden systematisch aufzubauen.
Ist das einfach nur eine Häufung in den aktuell zu findenden Jobanzeigen?
Ist es Zufall, dass wir dort so oft den Ausdruck “Neugeschäftsentwicklung” lesen?
Oder ist es einfach nur modern, die neudeutsche Bezeichnung “Business Development” in die Stellenbeschreibung zu packen?
Oder ist gar etwas passiert von dem wir alle nichts mitbekommen haben? Gibt es ein einschneidendes Ereignis, was war der Auslöser?
Nein es ist nichts von alldem passiert – vielmehr ist es eine Kombination aus einer Handvoll Faktoren, die dazu führen, dass der strategische Aufbau von Neugeschäft so wichtig geworden ist und eine zentrale Rolle im B2B-Vertrieb einnimmt.
Wichtige Gründe für die Neukunden-Akquise
1) Ihr Geschäft mit Bestandskunden wird über Zeit gesehen weniger.
Hier die Ursachen dafür:
- Unternehmen haben einen Geschäftsbereich eingestellt und produzieren weniger oder gar nicht mehr
- Unternehmensbereiche wurde verkauft und die der Standort wurde verlegt
- Das Unternehmen ist in die Insolvenz gerutscht
- Der Einkaufsleiter wurde ausgetauscht und dieser hat seinen Lieblingslieferanten mitgebracht
- Ihr Unternehmen hat beschlossen, ein für Ihren besten Kunden sehr wichtiges Produkt nicht mehr anzubieten
- Mit einem Ihrer Produkte gibt es ein Qualitätsproblem und Ihre Kunden sind gezwungen zu wechseln
- Einer Ihrer Mitbewerber ruiniert systematisch den Marktpreis für eine bestimmte Nische in der Sie bisher ganz gut verkauft haben
Die Aufzählung ist natürlich nicht erschöpfend – dennoch finden Sie hier eine ganze Reihe an Ursachen, auf die Sie keinen Einfluss haben. Genau das ist der Grund, warum Ihr Geschäft rückläufig wird, wenn Sie es nicht schaffen, Neukunden aufzubauen.
2) Der globale Wettbewerb
Vor 20 Jahren standen Sie im rein nationalen Wettbewerb, nun kennen Sie gar nicht mehr alle Ihre Mitbewerber, denn die Anbieter kommen aus aller Herren Länder. Diese Mitbewerber haben zum Teil eine völlig andere Nutzen- und Kostenbasis und für einige Ihrer bestehenden, wichtigen Kunden ist das Angebot eines neuen Anbieters genau richtig. Das Geschäft ist für Sie verloren.
3) Die Automatisierung von Beschaffungsvorgängen
Gerne nenne ich das auch die Amazonisierung. Bereits als Mitte der 1990er-Jahre die elektronische Datenübermittlung und Kommunikation in unseren Berufsalltag eingezogen ist, hat es viele Diskussionen darüber gegeben, ob der persönliche B2B-Vertrieb aussterben wird.
Diese Diskussion war schon damals zu eindimensional – und sie ist es auch heute noch. Geschäfte werden schließlich zwischen Menschen und nicht zwischen Maschinen und Computern gemacht. Was allerdings nicht zu übersehen ist, ist die Tatsache, dass sich die Aufgaben im B2B-Vertrieb seither naturgemäß stark verändert haben. Mittlerweile befinden wir uns auf dem Weg, dass Geschäfte zwischen Unternehmen zwar von Menschen angebahnt und vereinbart werden, die Ausführung jedoch auf dem elektronisch Weg abgewickelt wird. Somit fällt ein bislang ganz wesentlicher Schritt aus der Aufgabenkette des B2B-Vertriebs weg.
4) Wachstumsziele von Unternehmen liegen über dem Marktwachstum
Das gilt nicht nur für Ihr Unternehmen sondern das sind auch die Ziele Ihrer Mitbewerber. Wenn Sie also kein Neugeschäft holen, dann wird es einer Ihrer Mitbewerber tun. In Verbindung mit der Tatsache, dass Ihr Geschäft bei Bestandskunden über die Jahre ohnehin schrumpft, werden Ihre Ziele in weite Ferne rücken. Sie dürfen sich selbst die Frage beantworten, wie lange Ihr Unternehmen eine derartige Entwicklung tolerieren wird.
5) Der finanzielle Druck unter dem viele Ihrer Kunden leiden
Das Faktum, dass sich Unternehmen im globalen Wettbewerb befinden, gilt auch für Ihre Kunden. Damit Ihre Kunden profitabel werden und bleiben, müssen diese ein scharfes Auge auf die Gesamtkosten werfen.
Dabei geht es niemals um persönliche Befindlichkeiten; wenn Sie den Zug verpassen, hat einer Ihrer Mitbewerber Ihrem besten Kunden ein Geschäftsangebot vorgelegt, das dieser nicht ablehnen KANN und DARF.
Es ist daher klug, derartigen Entwicklungen vorzubeugen. Angriff ist dabei die beste Verteidigung, auch wenn Sie damit gegen Ihr eigenes Geschäft mit Ihrem besten Kunden vorgehen müssen. Es ist immer noch schlauer, Ihren Kunden auf eine neue Lösung zu bringen, die ihm mehr Nutzen und Mehrwert bringt und Ihnen unter Umständen einen geringeren Umsatz beschert weil die neue Lösung in Summe schlanker ist. Oder ist es Ihnen lieber, wenn einer Ihrer Mitbewerber für Sie erledigt und Ihnen das gesamte Business bei Ihrem Kunden abhandenkommt?
Klar, es gibt auch eine Reihe an Gegenargumenten, immer wieder in diese Diskussion eingebracht werden.
Gegenargumente zur Neukunden-Akquise
Nummer eins und klarer Gewinner im Ranking der häufigsten Gegenargumente:
– Kaltakquise funktioniert nicht.
Genau genommen lautet das Argument wie folgt:
“Kaltkquise hat nie funktioniert, funktioniert heute nicht und wird nie funktionieren.”
Dieses Argument lasse ich ein Stück weit gelten. Dabei wird jedoch verschwiegen, dass die Kaltakquise nur eine der verfügbaren Möglichkeiten darstellt, mit einem neuen Zielkunden ins Gespräch zu kommen. Wer keine anderen Möglichkeiten sieht als die Kaltakquise – dem muss ich Recht geben: die Chancen auf diesem Weg zur erforderlichen Neugeschäftsrate zu kommen ist gering. Glücklicherweise haben wir aber auch die Möglichkeit, den Kunden nicht wie eine Räuberhorde aus dem Hinterhalt zu überfallen. Wir können unsere Zielkunden gezielt auf unsere Terminanfrage vorbereiten – im Idealfall sogar dafür begeistern!
Ganz knapp dahinter folgt das das Killerargument aller die wissen, WARUM es nicht funktioniert:
– Für die Neukunden-Akquise bleibt keine Zeit.
Es gibt so viel zu tun mit den bestehenden Kunden, dass für den Aufbau von Neukunden keine Zeit mehr bleibt.
Oder soll ich lieber meine wichtigen Kunden in Stich lassen und unseren Umsatz aufs Spiel setzen?
Wenn Gott gewollt hätte, dass unsere Welt schwarz und weiß ist, hätte er uns keine Grautöne und schon gar keine Farben gegeben. Soll heißen: Der Begriff “Aufgabe” kommt in diesem Fall nicht von aufgeben. Wir müssen ja nicht alle unsere Aufgaben mit Bestandskunden an den Nagel hängen, nur weil auch am Aufbau von neuen Kunden gearbeitet wird. Es kommt darauf an, ob Sie Ihren Aufgaben rund um die Neukunden-Akquise die notwendige Bedeutung zumessen.
Damit kommen wir schon zu Gegenargument Nummer drei:
– Neukunden-Akquise ist vergleichsweise aufwändig und teuer.
Dieses Argument stimmt ohne Zweifel. Es wird jedoch dazu missbraucht für die Argumentation, dass es doch mehr Sinn macht, mit den loyalen Bestandskunden das Geschäft weiter zu erhöhen als die wertvolle Zeit mit potentiellen Neukunden zu vergeuden. Schließlich ist ein zusätzlicher Abschluss mit einem bestehenden Kunden einfacher und zeigt rascher seine Wirkung.
Klar, wenn bei bestehenden Kunden das Geschäft noch erweitert werden kann, dann hat das Priorität. Leider wirkt dieses Ziel jedoch einfacher zu erreichen als es tatsächlich ist, denn irgendwann ist der der Umfang der Geschäftsverbindung mit jedem Kunden ausgereizt. Daher wird es nicht ausbleiben, die vergleichsweise aufwändige und teure Neukunden-Akquise zusätzlich erfolgreich umzusetzen. Es ist genau diese Neukunden-Akquise, die unsere professionelle Beschäftigung im B2B-Vertrieb rechtfertigt. Jeden Monat Bestellungen abzuholen und Smalltalk zu führen reicht auch heute nicht mehr aus, dafür braucht es keine gutbezahlten B2B-Vertriebsprofis mehr.
Ist es denn als Farmer nicht zu schaffen?
Es ist nicht ausgeschlossen, dass man im technischen B2B-Vertrieb als reiner Farmer auch weit kommt – schließlich gibt es ja auch Menschen, die 6 Richtige im Lotto tippen. Ich rate Ihnen jedoch dringend davon ab darauf zu warten, dass dies wirklich eintritt. In Bezug auf die Verantwortung im technischen B2B-Vertrieb habe ich nämlich eine klare Meinung dazu:
Es ist zielführend, wenn wir uns im nächsten Schritt mit den Unterschieden dieser beiden Disziplinen im technischen B2B-Vertrieb auseinandersetzen:
- Wo liegen die Herausforderungen in der Neukunden-Akquise im Vergleich zu Bestandskundenbetreuung?
- Was sind die grundlegenden Unterschiede zwischen dem Aufbau von Neukunden und dem Zufriedenstellen und Ausbauen loyalen Bestandskunden?
Genau an dieser Stelle knüpft der Beitrag der nächsten Podcast Episode 25 an. Bleiben Sie dran.
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In dieser Episode erfahren Sie …
- Warum Vertriebstrainings Sinn machen und für wen B2B-Vertriebstrainings wertvoll sind
- Was ein perfektes Sales-Training ausmacht
- Wie Sie erreichen, dass die Trainingsinhalte Sie auch wirklich nachhaltig zu einem noch besseren Vertriebsergebnis führen
- Welche Kritikpunkte erfahrene B2B-Vertriebsprofis an Trainings haben, die sie bereits absolviert haben
- Wie Sie vorgehen können, um Ihre Fortschritte zu sichern und Ihre eigene Karriere im B2B-Vertrieb voran zu bringen
Zum Verkaufstraining verdonnert
Finden Sie heraus, woran das liegen kann…
Viele von uns sind schon in einem Verkaufs-Training gesessen, das am besten schon um fünf nach neun wieder zu Ende gewesen wäre nachdem es pünktlich um 9 Uhr begonnen hatte…
Vorab Entwarnung an alles Sales Trainer, die diesen Text nun lesen: keine Panik, mir geht es nicht darum, die Inhalte und die Art der Durchführung von Sales Trainings zu kritisieren, das ist zum einen immer auch Geschmacksache und zum anderen kommt es halt immer darauf an, ich welcher Stelle seiner Lernkurve sich der einzelne Vertriebsmitarbeiter befindet.
Warum also Sales Trainings – und: für wen?
Im B2B-Vertrieb gibt es zwei extreme Bedürfnisse, die wir betrachten dürfen:
- Die Bedürfnisse von Neueinsteigern in den B2B-Vertrieb
- Die Bedürfnisse von B2B-Verkäufern, die schon mehrere Jahre erfolgreich im Berufsleben stehen
Neueinsteiger haben einen Vorteil…
Sie kommen sehr häufig vollkommen unbelastet in der Welt des B2B-Vertriebs an.
Das ist einerseits ein Segen, da sie nicht in bestimmten Mustern denken und arbeiten und auch unkonventionelle Denkweisen mitbringen.
Die Herausforderung für die Neueinsteiger ist jedoch, dass sie sich viele Methoden und Vorgänge aneignen dürfen und viel Wissen über die Zusammenhänge und Abhängigkeiten für die Branche aufbauen dürfen, in der sie arbeiten. Auch im Bereich der Kompetenzen kommt eine ganze Menge auf Neueinsteiger zu.
Ich sehe dabei das Problem, dass es nur wenige Möglichkeiten gibt, wie sich Neueinsteiger rasch selbst auf Drehzahl bringen können.
Die Lösung dazu sehe ich darin, dass man Neueinsteigern bereits vom ersten Tag an die Möglichkeit einräumt, sich in dieser Entwicklungsphase gezielt und individuell aus- und weiterzubilden.
Zum Teil stehen in den Unternehmen erfahrende Kollegen mit Rat und Tat zur Seite, die für eine Weile als Mentoren für die neuen, jüngeren Kollegen fungieren. Da das aber bei weitem nicht überall der Fall ist, sehe ich hier einen großen Unterstützungsbedarf für alle, die neu im B2B-Vertrieb ankommen oder ankommen möchten.
Übrigens: Auf b2b-ingenieur.com wird es einen betreuten Online-Kurs mit dem Namen “B2B-Sales Greenbelt” geben – Sie finden die Infos zu diesem Kurs hier im MWI-Campus.
Die Gruppe der Neueinsteiger ist extrem wichtig, da insgesamt zu wenige, ausgebildete und erfahrene B2B-Vertriebsprofis zur Verfügung stehen, um die hohe Nachfrage vieler Unternehmen zu decken.
Das ist eine riesige Chance für alle, die bisher noch nicht den Schritt gewagt haben, in den B2B-Vertrieb zu starten!
Kommen wir nun zur zweiten Gruppe – das sind die erfahrenen B2B-Verkäufer, die schon einige Jahre erfolgreich ihre Karriere im B2B-Vertrieb entwickeln.
Warum sollten Sie als erfahrener B2B-Vertriebsprofi daran denken zu trainieren?
Sie wurden doch eingestellt, weil Sie schon verkaufen können, sonst hätten Sie Ihren aktuellen Job ja gar nicht bekommen.
Diese Sichtweise entsteht zum Teil dadurch, da das Berufsbild des B2B-Vertriebsmitarbeiters ja nicht auf einer einschlägigen Fachausbildung beruht. Bei einem Arzt oder einem Rechtsanwalt erwartet jeder, dass er sich regelmäßig weiterbildet, neue Praktiken erlernt und neue Erkenntnisse in seinem Fachgebiet in seine Arbeit einbringt.
Im B2B-Vertrieb ist das genau so, nur dass hier niemand vorschreibt, dass diese oder jene Weiterbildung absolviert werden muss. Daher liegt es an Ihnen selbst, sich weiterzubilden und neue Methoden und Praktiken zu erlernen und neue Werkzeuge anzuwenden!
Ich weiß, das haben Sie sicher schon gehört und es klingt vielleicht banal – aber es gibt wirklich eine Menge, die wir im B2B-Vertrieb vom Profisport lernen können.
Warum trainiert ein Profi jeden Tag?
Sicherlicht trainiert ein Fußball-Profi nicht, weil er ein Neueinsteiger ist und erst lernen muss, wie man richtig Fußball spielt. Dennoch trainiert der Profi jeden Tag, weil er weiß, dass er sich nach wie vor steigern kann. Er trainiert auch mit nicht ständig mit dem Ball. Der Umfang der Trainings reicht von Entspannungsübungen, Aufwärmübungen über Mentaltrainings bis hin zu Kraft und Ausdauer.
Wenn er seine Leistung im Spiel bringen muss, dann kann er sich als absoluter Profi darauf verlassen, dass er seine Fähigkeiten, seine Kenntnisse und seine Fertigkeiten abrufen kann. Das macht Spaß!
Im B2B-Vertrieb haben wir ähnliche Ziele
Wir wollen jeden Tag fit und motiviert an unsere Aufgaben herangehen. Unsere Aufgaben bestehen darin, Kunden zu begeistern, Sie mit unserer positiven Energie anzustecken und ihnen dabei zu helfen, Entscheidungen zu treffen. Entscheidungen, die den Erfolg und die Entwicklung ihres Unternehmens sichern.
Eine unserer wichtigsten Aufgaben ist es, Aufträge zu einem positiven Abschluss zu bringen. Das funktioniert dann perfekt, wenn wir unseren Kunden Nutzen bieten, der für sie unwiderstehlich, einzigartig ist.
Denken Sie nicht, dass es sinnvoll ist, das zu trainieren?
Dazu werden aber 2 Tage pro Jahr, wo Sie ein Gruppenseminar zum Thema “Wie verkaufe ich richtig” oder “Wie präsentiere ich richtig” nicht reichen.
Es wird auch nicht reichen, wenn Sie einmal im Monat ein schlaues Buch lesen oder jede Woche eine Podcast Episode hören.
OK, wenn das nicht reicht, was ist dann zu tun?
Wenn Sie den Blogpost mit dem Titel “Der häufigste Denkfehler bei Sales-Trainings” gelesen haben, dann wissen Sie wohl schon worauf ich hinaus will:
Genau – es geht darum, Gewohnheiten zu installieren damit Sie Ihre spezielle Umsetzung auf Dauer behalten und anwenden und natürlich auch stetig weiterentwickeln können.
Was braucht ein perfektes Sales-Training?
Als ich mich für diese Episode vorbereitet habe und mit der Recherche für diesen Punkt beginnen wollte, ist eine E-Mail mit dem Betreff “If I Have to Sit Through One More B.S. Sales Training Class… “ in meiner Inbox gelandet.
B.S. steht übrigens für “Bullshit” – ist im Englischen also ein Ausdruck, denn man höflich mit “besonders unnötig” übersetzen könnte…
Die E-Mail enthielt einen Link zu einem LinkedIn-Beitrag von Dave Stein. Dieser Artikel trifft es auf den Punkt genau; Dave Stein unterhält sich in diesem Blogpost mit einem Kollegen, der über viele Jahre extrem erfolgreich im Vertrieb tätig war.
Ich habe einige Passagen daraus für diese Episode übersetzt:
…
Wir unterhielten uns über Sales-Training. Mein Kollege sagte:
“Ich kann dir gar nicht sagen, in wie vielen Trainings-Programmen ich schon gesessen habe. Die Programme waren allesamt zu langatmig und brachten mir keinen Nutzen. Sie waren eine unglaubliche Zeitverschwendung.”
Die folgende Aussage hat mich richtig wachgerüttelt:
“Ich empfand es als Beleidigung, dass das Management so wenig darüber nachgedacht hat und mich immer wieder dazu gezwungen hat, mich in diese Trainingsprogramme reinzusetzen und daran teilzunehmen.”
Brauchte mein Kollege überhaupt Training für seine Aufgaben im Vertrieb?
Sicher, ohne Zweifel. Er gab offen zu, dass er es dringend gebraucht hatte. Aber die Art der Trainings, das er gebraucht hätte, sollte ihm ja dabei helfen, das zu tun was er schlussendlich erreichen wollte: nämlich mehr zu verkaufen. Die Trainings die jedoch in all den Jahren über ihn geschüttet wurden, verfehlten ihr Ziel, wieder und wieder.
…
Ja, das ist schon mal starker Tobak, aber es geht noch weiter:
Dave Stein beschreibt nun in einigen Punkten, welche Verfehlungen es aus der praktischen Sicht vieler B2B-Verkäufer in Bezug auf die konsumierten Sales Trainings gibt und fasst diese so zusammen:
Häufige Verfehlungen in Sales-Trainings
- Von jemandem trainiert zu werden der selbst nie verkauft hat
- Von jemandem trainiert zu werden der keinerlei Information über meine Kundenschicht hat und dazu wie diese ihre Beschaffung durchführen
- Von jemandem trainiert zu werden der offensichtlich keine Ahnung davon hat, wer meine Mitbewerber auf meinem Markt sind und welche Stärken sie haben
- Von jemandem trainiert zu werden der mehr Augenmerk auf den Unterhaltungswert des Trainings legt als mir dabei zu helfen, meine Aufgaben besser machen zu können (damit der Trainer eine bessere Bewertung im Rahmen der Umfrage nach dem Training bekommt, weil es ja lustig und unterhaltsam war)
- Von jemandem trainiert zu werden der mir den ganzen Tag lang erzählt was ich tun soll aber mir nicht sagt, wie ich etwas tun soll
- Dazu gezwungen zu werden in einer Trainingseinheit zu sitzen, wo 80% von dem was ich lerne für mich nicht relevant ist
- Auf eine Fähigkeit hin oder über einen Prozess trainiert zu werden, nur um nach dem Training herauszufinden, dass es dazu in meinem Unternehmen keine Tools – keine Ressourcen und keine Marketingunterstützung gibt und dass mein Management keine Ahnung davon hat, wovon ich hier überhaupt spreche
- Aus einem abgeschlossenen Training zu kommen ohne eine Idee davon zu haben was ich nun als erstes umsetzen könnte
- Keinerlei Unterstützung nach dem Training zu bekommen – weder von meinem Management noch vom Trainingsanbieter
Wie entstehen diese Missstände?
Auch dazu listet der obig genannte Beitrag einige sehr stimmige Punkte auf:
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Die Vertriebsleitung hat eine schnelle Entscheidung für einen bestimmten Inhalt und/oder für einen Trainer getroffen. Ohne sich vorher genau zu überlegen, wie das spezielle Training dem Vertriebsteam dabei helfen wird, in Zukunft mehr und besser zu verkaufen.
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Die Anforderungen an das Training und den Inhalt wurden nie formal festgehalten. In anderen Worten: die genauen Herausforderungen, denen die Vertriebsmitarbeiter täglich bei Ihrer Vertriebsarbeit begegnen wurden nie hinterfragt, erhoben, bewertet und priorisiert.
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Der Inhalt des Trainings hatte keinen Bezug zu Ihrer spezifischen Aufgabe. Entweder kam das Training aus der Schublade oder es wurde ursprünglich für Kunden gemacht, die in einer anderen Industrie tätig sind.
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Es gab keine adäquaten Anleitungen. Nicht während des Trainings als Handout und auch nicht Online zum Herunterladen. Der Inhalt wäre schon relevant für mich gewesen, wurde aber nicht auf eine Art und Weise übermittelt, dass ich daraus einen echten Lerneffekt gehabt hätte.
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Das Unternehmen sieht Sales Trainings generell als notwendiges Übel an. Es dient nur dem einen Zweck: nämlich im Jahresplan einen grünen Haken vor die Zeile “Schulungsmaßnahmen” setzen zu können.
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Diese Punkte sparen nicht an Kritik in der Abwicklung aber auch für die Planung der Inhalte und deren strukturierte Abarbeitung.
Was können Sie nun tun, um es besser zu machen?
Als erstes dürfen Sie akzeptieren, dass Sales Trainings gut für Sie, für Ihre Karriere, Ihr Einkommen und auch für Ihre Gesundheit sind. Wer zufrieden ist, lebt glücklicher und länger.
…
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Als verantwortungsvolle B2B-Profis dürfen wir verstehen, dass wir von unseren Arbeitgebern eingestellt wurden, weil wir bestimmte Fähigkeiten, Kenntnisse, persönliche Eigenschaften haben.
Jeder, der seine Aufgaben auf lange Sicht professionell erledigen möchte und seine Vertriebsergebnisse verbessern will, bildet sich weiter, eignet sich neue Fähigkeiten an und arbeitet an seiner Persönlichkeit.
Wenn Sie der Meinung sind, dass Sie bereits alles für Ihren Job wissen, dann liegen Sie mit großer Wahrscheinlichkeit falsch.
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Erarbeiten Sie eine Kompetenzmatrix, aus der Sie ersehen können, wo Sie gut sind und wo Sie noch bessern werden können.
Sprechen Sie dann mit Ihren Vorgesetzten darüber und legen Sie gemeinsam einen Weg für Ihre Weiterbildung fest.
Beziehen Sie neben Angeboten von Trainingsinstituten, persönlichen Trainings und Gruppentrainings auch Online-Trainings in Ihre Trainingsoptionen mit ein. Es gibt viel, viel Angebot da draußen am Markt, das Sie richtig weiterbringt.
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Erarbeiten Sie nun einen Trainingsplan, ein ganz persönliches, auf Sie zugeschnittenes Trainingskonzept. Wenn Sie immer nur willkürlich von einem Thema zum nächsten stolpern, werden Sie nur eine Menge Geld für Trainings ausgeben, Ihr Ziel aber dennoch nicht erreichen.
Wie soll Ihnen der beste Trainer helfen, wenn Sie keine Idee haben, was Sie überhaupt erreichen wollen und nicht definiert haben, in welchen Bereichen Sie dazu noch besser werden möchten?
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Ja, da ist noch ein Tipp, den Dave Stein in seinem Blogpost gibt:
…
Wenn Ihr Vorgesetzter darauf nur mit einem Kopfschütteln reagiert, senden Sie ihm den Link zu diesem Beitrag.
Diesem Tipp kann ich mich nur anschließen…!
Fazit
Wenn Sie schon eine Weile im B2B-Vertrieb arbeiten, dann haben Sie wahrscheinlich schon erlebt, wie das gesamte Vertriebsteam zu einem mehrtätigen Training verdonnert wurde und nach dem Training keiner der Teilnehmer eine Ahnung davon hatte, wie die Inhalte in die tägliche Praxis umgesetzt werden sollten.
Oft liegt der Fehler aber nicht beim Trainer oder am Inhalt sondern ganz einfach an der Auswahl des Trainingsinhalts.
Nehmen Sie selbst die Zügel in die Hand!
Sie können Ihre Vertriebsleitung, Ihr Management dabei unterstützen, einen Trainingsplan auf Basis dessen zu machen, was Sie wirklich benötigen, um Ihre Arbeit noch besser machen zu können und künftig mehr und noch besser zu verkaufen.
Machen Sie sich selbst auf die Suche nach relevanten und brauchbaren Inhalten und schlagen Sie diese Ihren Vorgesetzten vor.
Machen Sie nicht den Fehler, alle Inhalte die Sie für wichtig halten, auf das gesamte Sales Team auszurollen. Trainingspläne dürfen individuell für jeden einzelnen Mitarbeiter angepasst werden.
Ein neuer Kollege braucht wahrscheinlich andere Inhalte als jemand, der schon einige Jahre im B2B-Vertrieb erfolgreich unterwegs ist.
Shownotes und Links aus dieser Episode:
- Blogpost “Der häufigste Denkfehler bei Sales-Trainings”
- Blog-Artikel von Dave Stein “If I Have to Sit Through One More B.S. Sales Training Class…”
- B2B-Sales Greenbelt Online-Kurs
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Meine 9 größten Fehler als neuer Vertriebsleiter – Teil 3
In dieser Episode erfahren Sie …
- Wozu es führt, wenn Sie den Vertriebs-Ergebnissen mehr Aufmerksamkeit schenken als den Arbeitsweisen Ihrer einzelnen Mitarbeiter
- Welche Auswirkungen es für Ihr Team hat, wenn Sie unterdurchschnittliche Leistungen einzelner Mitarbeiter tolerieren
- Welche Dynamik in Ihr Team kommt, wenn es so weit gewachsen ist, dass Sie mehrere Gruppen mit eigenen Aufgabenstellungen einrichten
- Mehr über meine Fehler als neuer Vertriebsleiter
In der vorigen Episode 19 habe ich Ihnen berichtet, wie mir an allen Ecken und Enden die Zeit zu knapp wurde und warum ich viel zu spät erkannt habe, dass Delegieren nicht überheblich oder schlecht ist sondern rechtzeitig Beachtung finden sollte und allen Beteiligten hilft.
Noch eine Episode davor – in der Episode 18 – habe ich von meinem Weg hin zu meiner Verantwortung als Vertriebsleiter erzählt. Dabei haben Sie auch von meinem selbst so bezeichneten “Masterfehler” als neuer Vertriebsleiter erfahren.
Außerdem haben ich darüber berichtet, warum meine ständige Erreichbarkeit nicht nur für mich sondern auch für meine Mitarbeiter eine Last war und wie schnell man (ich!) die Kontrolle über den eigenen Kalender verlieren kann.
Wenn Sie die beiden vorherigen Episoden noch nicht gehört haben, dann empfehle ich Ihnen, das jetzt nachzuholen. Zusammen mit der heutigen Episode 20 bilden diese eine zusammenhängende, 3-teilige Podcast-Serie.
Heute teile ich meine Fehler #7, #8 und #9 die ich als neuer Vertriebsleiter gemacht habe und selbstverständlich einige Erkenntnisse daraus.
Ich hatte lange Zeit einen inspirierenden Chef, der hat mir einen tollen Vergleich mit auf meinen Weg gegeben:
Soll heißen: Falls Sie gerne und viel in Ihren Rückspiegel schauen, dann wird es unweigerlich zu einem Crash – also zu einem schweren Unfall kommen.
Obwohl dieser bildliche Vergleich sich wirklich tief in meinem Bewusstsein verankert hat, war es für mich doch eine ziemliche Herausforderung, die Leistung meines Teams nicht ausschließlich über deren Ergebnisse zu bewerten.
Das bringt mich direkt zu Fehler Nummer 7:
Fehler #7: Ergebnisse zählen mehr als die Arbeitsweise
Sie könnten jetzt ruhigen Gewissens die Ansicht vertreten, dass dies ja kein Fehler sondern eine sehr effiziente Management-Strategie wäre:
Vergessen Sie die Qualifikation, die Weiterbildung, die Motivation und überhaupt – vergessen Sie einfach, WIE Ihr Team arbeitet und bewerten Sie einfach was dabei herauskommt.
Nun, zugegeben – dieser Ansatz hat schon eine sehr interessante Seite.
Und genau das hatte mich auch eine ganze Zeit lang wirklich fasziniert: es ist doch vollkommen unerheblich, WIE Ihre einzelnen Team-Mitglieder zu einem Ergebnis kommen, die Hauptsache ist ja, DASS sie zu einem hervorragenden Ergebnis kommen. Ist ein Ziel erst erreicht, fragt niemand mehr nach dem WIE.
Also hatte ich als neuer Vertriebsleiter beschlossen, einfach alle Konventionen und die sonst so üblichen Vorgaben über Bord zu werfen und mein Team einfach machen zu lassen.
Und das hatte sogar herrlich funktioniert! Na ja – zumindest teilweise. In meinem Team mit fünf Vertrieblern gab es zwei, die hatten jahrelange, einschlägige Erfahrung, waren selbst Profis im Business.
Denen konnte ich nichts mehr beibringen – dachte ich damals zumindest. Und die beiden brachten auch tolle Ergebnisse hervor. Ein Mitarbeiter brachte seine Ergebnisse vorwiegend aus dem Ausbau bestehender Kundenbeziehungen, der andere war offenbar darauf spezialisiert, neue Kunden aufzustöbern und diese für unser Angebot zu begeistern.
Beide waren auf ihre ganz eigene Art und Weise erfolgreich. Wie gesagt, eine gewisse Zeit lang zumindest.
Dann kam das Jahr 2008 und für alle, die damals noch nicht im B2B-Geschäft aktiv waren: ich beschreibe kurz was 2008 geschah.
Im Herbst 2008 wurden die Auswirkungen der soeben neu ausgebrochenen Finanz- und Wirtschaftskrise spürbar. Und zwar richtig. Von einer Woche auf die andere brach der Auftragseingang um 40% und mehr ein, Kunden entließen reihenweise Mitarbeiter, führten Kurzarbeit ein oder schlitterten gleich in die Insolvenz.
Ich selbst war gerade in der Phase, einen zusätzlichen Mitarbeiter für mein Vertriebsteam zu suchen, nachdem ich nach monatelanger Überzeugungsarbeit bei der Geschäftsführung die Freigabe dafür erhalten hatte mein Team zu erweitern.
Im Dezember 2008 war dann Schluss damit und ich musste die Mitarbeitersuche abbrechen und einstellen. Zumindest musste ich aus meinem Vertriebsteam niemanden an die frische Luft setzen, das war Ende 2008 tatsächlich als Erfolg zu werten!
Den Vertriebsteams anderer Unternehmen ging es in dieser Zeit heftig an den Kragen und deren Vertriebsleiter hatten schwierige Entscheidungen zu treffen…
Nun war es mit den Erfolgen meiner beiden Star-Performer im Team auch vorbei
Zaubern konnten auch sie offensichtlich nicht. Der Parameter, an dem die beiden gemessen so gut abgeschnitten hatten – nämlich der Umsatz-Zuwachs – war plötzlich nicht mehr aussagekräftig.
Zu unterschiedlich und zu undurchsichtig waren die Auswirkungen der Finanz- und Wirtschaftskrise auf die unterschiedlichen Verkaufs-Gebiete und Umsatz-Zahlen.
Lebensmittel- und Getränke-Industrie etwa erlebten einen Aufschwung während alle Bereiche, die mit Metall- und Automobil-Industrie zu tun hatten verheerende Einbußen im Geschäftsverlauf hatten. Minus 80% und noch mehr…
Klar – alle wussten, WARUM die Ergebnisse plötzlich so schlecht waren und WELCHE Kunden am meisten darunter litten oder gleich ganz von der Landkarte verschwanden.
Leider half das aber nicht weiter… Ich stand aber noch vor einem anderen Dilemma:
Wie sollte ich nun die Leistung meiner einzelnen Team-Mitglieder bewerten?
Wenn doch die ultimativen Messgrößen Umsatz und Deckungsbeitrag keinen Aufschluss mehr darüber zuließen, wer seine Arbeit gut machte und wer Unterstützung benötigte.
Das war auch die Stelle, an der die Formel meines damaligen Chefs – Sie wissen schon: nicht zu lange in den Rückspiegel sehen – absolut Sinn machte.
Was ich nämlich im Rückspiegel sah, hatte absolut nichts mehr mit der damals aktuellen Realität zu tun. Vor der Krise bemühte sich jeder, Umsatz-Steigerungen im 2-stelligen Prozentbereich zu schaffen, alles andere war nicht akzeptabel.
Plötzlich war es schon als Erfolg zu werten, wenn der Umsatz sich “NUR” um 20% verringert hatte.
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Das klingt im Nachhinein recht logisch, war mir damals aber keineswegs sonnenklar. Ich hatte begonnen, die Geschäftsmöglichkeiten im Einzelnen mit jedem meiner Team-Mitglieder durchzugehen und zu qualifizieren.
Das waren meist 4-Augen-Gespräche mit dem Ziel, meinen jeweiligen Mitarbeiter so zu fokussieren, dass er der Ist-Situation keine Aufmerksamkeit mehr schenkte, sondern alle Energie darauf konzentrierte, wie er die Geschäftsmöglichkeiten weiterentwickeln konnte, die künftig den größten Erfolg versprachen.
Jede einzelne Geschäftsmöglichkeit wurde gemeinsam zerpflückt und wir haben dann die Ist-Situation, die Hürden, mögliche Lösungen für diese Hürden und schließlich eine Strategie für die Gewinnung der Geschäftsmöglichkeit erarbeitet.
Jeden Monat wurde über die Entwicklung berichtet und der Weg und die Strategie gemeinsam angepasst oder – falls erforderlich – auch komplett verändert.
Nicht für jeden meiner Vertriebsmitarbeiter war das ein Segen…
Manche aus meinem Team waren der Meinung, dass das alles weit übers Ziel geschossen sei und dass sich – nachdem die Krise abgeklungen sei – schon wieder alles einrenken würde und wir einfach dort weitermachen wo wir vor einigen Monaten aufgehört hatten.
Und – ja, die Krise hat sich nach etwa eineinhalb Jahren abgeschwächt und die Umsätze bei manchen Kunden haben sich wieder erholt, bei vielen aber auch nicht.
Was auf jeden Fall geblieben ist, war die Erkenntnis, dass es absolut notwendig war, jede einzelne Geschäftsmöglichkeit genau zu analysieren und gemeinsam an einer Strategie zu arbeiten und diese Schritt für Schritt umzusetzen.
Es hilft nämlich nicht weiter, wenn sich alle auf die Brust klopfen, wenn alles gut läuft und wenn alle wissen, woher die Umsätze gekommen sind. Es hilft noch weniger, wenn es bergab geht und alle wissen, welche Umsätze NICHT mehr gekommen sind. Der Rückspiegel hilft da nicht weiter.
Das einzige was hilft: beharrlich und unbeirrt nach Geschäftsmöglichkeiten zu suchen und diese zu entwickeln.
Meinem Freund Günther werde ich mit auf dem Weg geben –
– Sie haben Günther ja bereits in den Epioden 18 und 19 kennen gelernt:
Ignoriere die aktuellen Ergebnisse deines Teams. Ja, Erfolge gehören anständig gefeiert und der Sieger darf seinen Triumph mit dem Team feiern, das ist extrem wichtig für das Ego jedes Vertrieblers – auch für meines!
Noch wichtiger ist es jedoch, eine strukturierte Vorgangsweise zu installieren, die sicherstellt, dass unaufhörlich nach neuen Geschäftsmöglichkeiten gesucht wird und die gefundenen Möglichkeiten konzentriert und priorisiert bearbeitet werden.
Ganz egal, wie der Wind am Markt gerade weht…
Fehler #8: Faule Äpfel tolerieren
Der Übergang zu Fehler #8 war fließend. Mein Fehler #7 war ja, viel zu lange auf die Ergebnisse zu sehen und nicht auf die Arbeitsweise, die künftige Vertriebserfolge ausmachten.
Wie Sie sich bildlich vorstellen können, war meine Erkenntnis nicht für alle meine damaligen Team-Mitglieder eine willkommene Abwechslung…
Es gab da nämlich ein oder zwei Mitarbeiter, die hatten zwar schon vorher keine herzeigbaren Ergebnisse erzielen können und waren jetzt – mitten in der Wirtschaftskrise – die ersten, die wussten, WARUM jetzt nichts ging.
Es waren auch jene Mitarbeiter im Team, die vorschlugen, dass wir erst einmal abwarten sollten.
Allerdings hatte ich ja die Spielregeln geändert – wir blickten jetzt in die Zukunft und nicht mehr in die Vergangenheit.
Und genau das wollte oder konnte so mancher Mitarbeiter so gar nicht verstehen. Selbstverständlich hatte ich Trainings und nachfolgende Coachings für jeden einzelnen, unter anderem auch für mich organisiert und mein Team als Ganzes hatte auch wirklich gute Fortschritte bei der Entwicklung von Geschäftsmöglichkeiten gemacht.
Ein kleiner Teil meines Teams blieb jedoch resistent gegen die Veränderung. Dieser Teil wusste nach wie vor, warum dies und das nicht funktioniert hatte.
Bei den monatlichen 4-Augen-Gesprächen, wo wir die Fortschritte zu den einzelnen Geschäftsmöglichkeiten analysierten und die Strategie mit den nächsten Schritte erarbeiteten, ging – salopp gesagt – rein gar nichts weiter.
Viel zu lange habe ich diese Situation darauf geschoben, dass die beiden Mitarbeiter eben noch mehr Zeit benötigten, um den neuen Prozess und die neuen Ziele auch wirklich verstehen und schließlich umsetzen zu können.
Nach dem fünften, sechsten und siebenten Monatsgespräch war ich immer noch der Überzeugung, dass ich die lahmenden Pferde fit bekommen würde.
Ich hatte mich aber gründlich geirrt – zu den beiden kam nämlich plötzlich ein drittes lahmendes Pferd hinzu und auch ein viertes zeigte verdächtige Ermüdungserscheinungen.
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Genau diese Zweifel sind damals in mir aufgestiegen und ich dachte wirklich stark daran, dass der Weg, den ich fast ein Jahr lang mit meiner Mannschaft beschritten hatte, bald zu Ende sein könnte.
“You need to sort out the bad apples in the tray. Otherwise the rest will start rotting as well.”
Hey, noch so ein schlauer Spruch meines früheren Chefs! Dieser Spruch ist mir damals immer öfter in den Sinn gekommen.
Also – womöglich war die Ursache für die schlechten Ergebnisse des gesamten Teams gar nicht in der Strategie und im neuen Weg finden?!
Vielleicht handelte es sich ja um einen faulen Apfel in meiner Schachtel?
Ein fauler Apfel reichte offensichtlich tatsächlich aus, um die gesamte Schachtel voller gesunder Äpfel verderben zu lassen.
Diese Erkenntnis war zwar hilfreich, dennoch verheerend. Denn Sie ließ mich erkennen: ich habe zu lange, viel zu lange akzeptiert, dass in der Schachtel ein oder zwei faule Äpfel waren.
Ich hatte zweck- und erfolglos versucht, diese wieder fit zu bekommen. Nur diese beiden Äpfel konnten und wollten gar nicht fit werden.
Das hatte sich in einigen Monaten auf den Rest des Teams negativ ausgewirkt.
“Wenn diese Kollegen keine Aktivitäten setzen und es wird toleriert, dann reiße ich mir auch nicht meinen Allerwertesten auf.”
Genau das war die mentale Einstellung beim gesunden Rest des Teams, die ich damit gefördert hatte.
Damit verbunden aber gleich die nächste Herausforderung: Was mache ich nun, wenn ich mich mit einem Schlag von zwei Mitarbeitern trennen muss – bei einem Team von damals bereits 6 Vertrieblern in meiner Mannschaft? Damit würde ich ja die Schlagkraft mit einem Satz noch weiter verringern.
Ich tat es dennoch, denn das Bild sagt ja alles aus:
Und zwar sofort, nicht erst nachdem ein neuer, schöner, grüner Apfel gefunden wurde, der in die Schachtel passt. Je länger der faule Apfel da drinnen liegt in der Schachtel, umso schlimmer wird die Situation für alle anderen Äpfel.
Genau so werde ich das meinem Freund Günther auch schildern.
Das Bild mit dem faulen Apfel ist simpel und genial zugleich! Ja, und so begann mein Team auch weiter zu wachsen – und zwar sowohl in der Schlagkraft wie auch in der Anzahl der Mitarbeiter.
Und damit machte ich mich auf – und zwar direkt zu Fehler Nummer 9 als neuer Vertriebsleiter.
Fehler #9: Im Team sind alle gleich
Die Untiefen und Stürme der ersten Jahre waren überwunden, sogar die Wirtschaftskrise hatte ihr hässlichstes Gesicht verloren. Umsatz und Ergebnis stiegen wieder und alles war in bester Ordnung.
Die Unternehmensführung hatte vollstes Vertrauen in mich und mein Team und so bekam ich die Freigabe dafür, meine Vertriebs-Mannschaft weiter auszubauen.
Also nichts wie ran – die Suche nach neuen Mitarbeitern mit technischem Wissen und Erfahrung im Vertrieb gestaltete sich mittlerweile als Monster-Aufgabe.
Und ich suchte nicht nur einen sondern gleich mehrere neue Mitstreiter für mein Vertriebsteam…
Die Organisation hatte zudem eine Größenordnung erreicht, wo es keinen Sinn mehr machte, dass alle Vertriebsmitarbeiter der gleichen Aufgabe nachgingen.
Es war also angesagt, die Zuständigkeiten neu zu ordnen.
Insgesamt 3 unterschiedliche Ausrichtungen sollte das Vertriebsteam bekommen. Das machte auch die Suche nach den neuen Mitarbeitern nicht einfacher, da die Anforderungen nun noch genauer definiert werden durften. Das schränkte die Anzahl der möglichen Kandidaten für die neu geschaffenen Stellen zusätzlich ein.
In der Zwischenzeit hatte ich damit begonnen, das bestehende Team auf die neue Struktur im Team einzuschwören. Soweit war das auch kein großes Thema, natürlich gibt es immer wieder Unkenrufe aber dramatisch war das nicht.
Auch die Neuen kamen nach und nach an Bord und auch wenn nicht jede Personalentscheidung ein Volltreffer war, hatte ich doch eine mehr als passable Mannschaft beisammen.
Mannschaft stimmt hier auch im wörtlichen Sinn, denn ich hatte es in all den Jahren nie geschafft, eine Dame in mein Vertriebsteam aufzunehmen. Nicht eine einzige Bewerberin gab es für die die ausgeschriebenen Stellen. Das ist schade, denn ich habe in anderen Organisationen gesehen, wie überdurchschnittlich erfolgreich Damen im technischen Vertrieb sein konnten.
Aber zurück zum Thema: die Umstrukturierung, sprich die Aufteilung in 3 Aufgabenbereiche und somit in 3 Sub-Teams verlangten natürlich auch einiges an Schulungs- und Coaching-Maßnahmen.
Die kamen keinesfalls zu kurz und ich legte diese langfristig an, schließlich hatte ich bereits Erfahrung darin, die strategische Ausrichtung für das Team zu schärfen und dazu ist es eben notwendig, das Team auch in der Weiterbildung zu unterstützen.
Auch einige mentale Hürden einzelner Team-Mitglieder gab es da zu überwinden.
Diese Auftrennung in die drei Bereiche funktionierte soweit sehr gut, jede Gruppe hatte ihr eigenes Trainings- und Coaching-Programm und alle zwei bis drei Monate traf sich die gesamte Vertriebsmannschaft zu einer Vertriebssitzung.
In diesen Sitzungen wurden gemeinsam Geschäftsmöglichkeiten analysiert, abermals die Hürden dazu festgemacht und gemeinsam Lösungen und Strategien für die nächsten Schritte gefunden.
Diese Vorgangsweise sollte helfen, die weniger erfahrenen und vor allem die neuen Team-Mitglieder rasch auf “Reisegeschwindigkeit” bringen. Dieser Effekt ist auch weitgehend rasch eingetreten.
Einen anderen Effekt hatte ich dabei jedoch übersehen…
Zwei erfahrene Vertriebler aus dem Team hatten innerhalb von wenigen Monaten die Segel gestrichen und das Unternehmen verlassen.
Der wahre Grund dafür ist mir erst etwas später klar geworden, damals hatte ich den Abgang der beiden Mitarbeiter so für mich begründet, dass Änderungen – und das war zweifelsohne eine einschneidende Änderung – eben nicht von allen mitgetragen wurden und auf diese Art und Weise eben auch seine Opfer forderte.
Was mir dann jedoch wie gesagt erst später klar wurde: die beiden hatten sich nicht mehr wohl gefühlt, da plötzlich sehr viel Fokus auf die Entwicklung der neuen Kollegen gerichtet war.
Das hatte nämlich zur Folge, dass diese erfahrenden Mitglieder ihr Tempo drosseln mussten und sich in so mancher der zahlreichen Trainings- und Coaching—Sitzung langweilten.
Das gesamte Vertriebsteam wurden ja gemeinsam – eben in der Gruppe – als Gesamtheit trainiert und gecoacht.
Und so hörten die erfahrenen, langjährigen Profis erneut und immer wieder die gleichen Inhalte und wurde dazu verdonnert, immer wieder Ihre wertvolle Zeit im Besprechungsraum zu verbringen obwohl sie viel lieber das getan hätten, was sie bereits gut konnten:
Bestehende Kunden weiter ausbauen und neue, potentielle Kunden vom Nutzenangebot des Unternehmens zu begeistern.
Während also der eine oder andere Vertriebsmitarbeiter überfordert war mit den Neuerungen und der Strategie, begannen sich andere langsam zu langweilen und fühlten sich gebremst.
Zu wenig konnten Sie nun Ihren eigenen Weg gehen und mussten zu sehr auf die unerfahrenen, neuen Kollegen Rücksicht nehmen und das gleiche Trainingsprogramm durchlaufen.
Genau das war die Stelle, die zum Ausscheiden einiger sehr wichtiger Team-Mitglieder geführt hatte und genau das war mein Fehler Nummer 9.
Ich habe dazu auch schon einen Blogpost veröffentlicht mit dem Titel “Wie Sales Manager Spitzen-Teams verhindern” , lesen Sie auch diesen gerne mal durch.
Was ich lernen durfte ist die Tatsache, dass auch bei größeren Teams jeder einzelne Mitarbeiter die gleiche Aufmerksamkeit und die gleiche Chance für seine Weiterentwicklung bekommen darf.
Das bedeutet aber nicht, dass jeder Mitarbeiter auch die gleichen Maßnahmen dazu aufgebrummt bekommen sollte.
Es ist eben so, dass jeder einzelne Mitarbeiter im Vertriebsteam seine ganz eigenen, für seine Situation und seine jeweilige Entwicklungsgeschwindigkeit passenden Förderungen bekommen darf.
Und genau das war mir für mein Team abhanden gekommen. Weil ich übersehen hatte, dass nicht alle innerhalb der einzelnen Teams die gleichen Voraussetzungen hatten.
Was werde ich dazu wohl meinem Freund Günther raten?
Hm… am besten soll er dazu selber seine Erfahrungen machen und ich empfehle ihm nur, dass er sich hüten soll, alle Vertriebler in seinem Team über einen Kamm zu scheren.
Am Schluss zählt doch nur, ob sich jeder Einzelne im Team die Mühe macht, sich selbst jeden Tag ein Stück weiter zu entwickeln.
Und dabei ist es eben wichtig zu sehen, an welcher Stelle er sich auf seiner persönlichen Lernkurve gerade befindet.
Fazit:
Gerne fasse ich hier nochmals alle 9 Fehler für Sie anhand der Überschriften zusammen – auch jene aus Episode 018 und Episode 019:
- Fehler #1: Mein Versuch, ein Kollege zu bleiben
- Fehler #2: Ständig erreichbar
- Fehler #3: Kollaps in der Zeitplanung
- Fehler #4: Mitarbeiterführung? Aufwand brachial unterschätzt!
- Fehler #5: Alle Aufgaben weiter machen wie bisher
- Fehler #6: Delegieren ist gut für alle anderen
- Fehler #7: Ergebnisse zählen mehr als die Arbeitsweise
- Fehler #8: Faule Äpfel tolerieren
- Fehler #9: Im Team sind alle gleich
Es ist herrlich und ein Genuss, ein Team führen zu dürfen und die Fortschritte beobachten zu können.
Was immer auch Ihr Antrieb ist, eine Führungsrolle im Vertrieb einzunehmen – ob es die Ehre, der Rang und die Stellung im Unternehmen sind, manche lockt ein toller Firmenwagen, viele schielen nach einem ansehnlichen Gehalt und für mich war und ist es der Antrieb, selbst viel probieren und selbst eine Menge gestalten zu können – also ganz egal, was Sie antreibt:
Lassen Sie sich meine 9 Fehler nochmal durch den Kopf gehen und überlegen Sie, ob Sie selbst jeden einzelnen dieser Fehler selbst machen und daraus lernen dürfen oder ob Sie eben auch von den Fehlern anderer Ihre Lehren ziehen können.
Shownotes und Links zu dieser Episode:
- Blogpost “Wie Sales Manager Spitzen-Teams verhindern”
- Teil 1 dieser Serie: Episode 18 – Auf der falschen Seite des Zauns
- Teil 2 dieser Serie: Episode 19 – Delegieren? Nein, Danke!
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 Markus Deixler-Wimmer, Gründer von b2b-ingenieur.com |
Markus Deixler-Wimmer ist eine erfahrene Vertriebspersönlichkeit und hat in seiner Tätigkeit als Vertriebsstratege, Trainer, Mentor und Speaker bereits viele technisch orientierte Vertriebsorganisationen im deutsch- und englischsprachigen Raum unterstützt, B2B-Vertrieb neu zu entdecken. Lesen Sie mehr… weiterlesen… |