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Klar – es ist eine riesige Herausforderung, gute Mitarbeiter im Vertriebs-Team zu halten

Das gilt ganz besonders auch für Sales-Profis im technischen Vertrieb. Riesig ist die Fülle an Karriere-Möglichkeiten, die engagierte Vertriebsmitarbeiter am Arbeitsmarkt vorfinden.

Dabei wollen überdurchschnittlich erfolgreiche Vertriebsingenieure ihr Unternehmen gar nicht verlassen, sie werden jedoch durch systematische Fehlern ihrer Manager und den Unternehmen für die sie nachweislich Spitzenergebnisse liefern förmlich dazu animiert.

Die meisten dieser Fehler können aber sehr einfach vermieden werden.

Die besten Mitarbeiter verlassen das Team zuerst

Wenn allerdings wiederholt Fehler passieren, dann sind es die besten Mitarbeiter Ihres Vertriebsteams die sich zu aller erst verabschieden; sie haben auch die meisten und besten Karriere-Optionen.

Wenn Sie es nicht schaffen, Ihre besten Vertriebsmitarbeiter motiviert und loyal zu halten, können Sie diese auch nicht in Ihrem Team halten.

Ich geben Ihnen ein Beispiel: unterhalten Sie sich auf einer Fachmesse wie der SPS/IPC/Drives, die jedes Jahr in Nürnberg stattfindet, mit technischen Vertriebsmitarbeitern darüber, wie zufrieden sie sind und wie stark sie sich an ihren derzeitigen Arbeitgeber gebunden fühlen.

Es ist erschreckend: Menschen, die Sie vorher noch nie getroffen haben, erzählen Ihnen, dass Sie sich beruflich verändern möchten und aktiv nach neuen Herausforderungen Ausschau halten.

Ich spreche hier nicht von 1 aus 20, es sind vielmehr 5 bis 7 aus 20 Vertriebsmitarbeitern!

Der Abschied der besten Leute passiert schleichend

Wenn Sie aus Ihrem Team gute Mitarbeiter verlieren, fällt deren Entschluss zu gehen nicht über Nacht. Vielmehr schwindet ihre Begeisterung und ihr Engagement langsam.

Star-Performer entschließen sich nicht aufgrund eines einzelnen Vorkommnisses, ihren Arbeitgeber zu wechseln sondern ihr Feuer brennt langsam ab. Dieses “Auskühlen” bleibt von vielen Managern vollkommen unbemerkt denn die Ergebnisse der betroffenen Team-Mitglieder bleiben auch in dieser Phase überdurchschnittlich hoch.

Nach wie vor arbeiten sie hart, mehr und länger als ihre Kollegen und sind auch bei Treffen und Sitzungen weiterhin voll bei der Sache.

Lassen Sie Ihre Zugpferde im Team nicht auskühlen

Um dieses Auskühlen zu verhindern und die Sales-Profis im Unternehmen zu halten müssen Sales Manager die Ursachen dafür kennen und verstehen.

Sehen wir uns nun die Fehler an, die Unternehmen und ihre Manager machen. Diese Fehler führen mittelfristig zum Abgang wertvoller Vertriebsmitarbeiter und bewirken damit eine erheblichen Reduktion der Leistung des verbleibenden Vertriebsteams.

Sorgen Sie in Ihrem Unternehmen dafür, dass diese Fehler nicht (mehr) gemacht werden. Damit halten Sie Ihre besten Mitarbeiter langfristig im Vertriebsteam.

bugsmallEs existieren zu viele sinnlose Regeln

Jede Organisation benötigt Regeln, das ist klar. Die Gefahr ist jedoch, dass aufgrund von Fehlleistungen und Vertrauensbrüchen einzelner Mitarbeiter immer neue Vorgaben festgesetzt werden.

Über Zeit entsteht dann ein regelrechter Dschungel von Regeln die jedoch alle Mitarbeiter einschränken. Bereits einige wenige solcher sinnlos gewordenen Regeln können zum Ärger Ihrer wertvollen Team-Mitglieder werden.

Sobald sich herausragende Verkäufer ständig überwacht, eingeschränkt und kontrolliert fühlen, werden diese bald einen anderen Arbeitsplatz bevorzugen.

bugsmallAlle Team-Mitglieder werden gleich behandelt

Obwohl Gleichbehandlung im Grunde ein löblicher Ansatz ist und dieser in manchen Umgebungen auch sinnvoll ist, hat diese in Ihrem Vertriebsteam ganz und gar nichts zu suchen.

Wenn alle Mitglieder eines Teams unabhängig von ihrer Leistung stets gleich behandelt werden, zeigt das den besten Mitarbeitern dass es sich nicht lohnt, überdurchschnittlich gute Ergebnisse zu liefern.

Da herausragende Verkäufer auch mehr Zeit in ihre Arbeit investieren als ihre durchschnittlichen Kollegen “im 9-to-5 Modus” führt dies rasch in eine Abwärtsspirale für ihre Motivation.
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bugsmallSchlechte Leistungen werden toleriert

Sie kennen ja die Redewendung: jede Kette ist so schwach wie ihr schwächstes Glied. Gerne können Sie auch ein anderes Beispiel strapazieren: Sie können die beste Band der Welt aufstellen – jeder Zuhörer wird sofort hören, wenn der Lead-Sänger schlecht singt.

Das Gleiche gilt für Ihr Vertriebsteam: Wenn schlechte Leistungen toleriert werden und diese keinerlei Konsequenzen nach sich ziehen, schmälern Sie damit die Leistung des gesamten Teams.

Speziell die besten Team-Mitglieder zieht dieser Fehler besonders hinunter. Mit dem Tolerieren nicht akzeptabler Leistungen schrauben Sie die Ergebnisse Ihres Teams systematisch in den Keller. Das werden Ihre Top-Verkäufer nicht lange mitansehen.

bugsmallPersönliche Erfolge werden nicht gewürdigt

Es ist wichtig, das Gesamtergebnis eines Teams im Auge zu behalten.

Noch wichtiger ist es jedoch, persönliche Ergebnisse von einzelnen Team-Mitgliedern besonders hervorzuheben.

Besonders die Star-Performer, die all ihre Energie und Begeisterung in ihre Arbeit investieren, brauchen Anerkennung und Ruhm. Würdigen Sie die herausragenden Ergebnisse einzelner Mitarbeiter – damit demonstrieren Sie Aufmerksamkeit und Wertschätzung.

Sales Manager müssen herausfinden, was jeden einzelnen im Team gute Gefühle macht: manche Menschen schätzen öffentliche Aufmerksamkeit, manche freuen sich über einen zusätzlichen freien Tag, andere wiederum finden Motivation durch materielle oder finanzielle Anerkennung.

Mit diesem Wissen können Sales Manager ihre einzelnen Team-Mitglieder für besondere Leistungen wirkungsvoll belohnen. Naturgemäß wird ein Spitzen-Verkäufer im Sales Team besonders oft belohnt werden und das ist gut so wenn er bleiben soll.

bugsmallDer Mensch zählt nicht

Die überwiegende Anzahl von Vertriebsingenieuren, die Ihrem Arbeitgeber den Rücken kehren, tun dies wegen ihrer nicht zufriedenstellenden persönlichen Beziehung zu ihren Vorgesetzten.

Schlaue Sales Manager verstehen es, eine Balance zwischen professionellem und menschlichem Verhalten zu finden.

Diese Vorgesetzten feiern die Erfolge ihrer Team-Mitglieder gemeinsam, unterstützen aber auch ihre Mitarbeiter in schwierigen Zeiten – im Beruf und im Privatleben. Gleichzeitig fordern sie ihre Team-Mitglieder ständig heraus und treiben sie so zu besseren Ergebnissen.

Sales Manager, die dieses Wechselspiel nicht beherrschen, werden immer mit einer hohen Fluktuation in ihrem Team zu kämpfen haben.

Für einen Top-Performer ist es unmöglich, 8, 10 oder 12 Stunden am Tag Höchstleistung zu erbringen und gleichzeitig für jemanden zu arbeiten, der sich für nichts anderes als die erzielten Ergebnisse interessiert.

bugsmallDie Vision des Teams oder der Organisation wird nicht kommuniziert

Klar – es ist einfach Ziele zu formulieren und deren Erfüllung bei jeder Gelegenheit einzufordern. Wird allerdings die Vision (das höhere Ziel) nicht klar kommuniziert, werden die Top-Performer des Teams rasch die Lust an ihrer Arbeit verlieren.

Sie tragen gerne Verantwortung und leisten mehr als andere. Ihr innerer Antrieb ist es, einen großen Beitrag für die gesamte Organisation zu leisten. Dies bedingt jedoch, dass Sie das höhere Ziel dieser Organisation kennen.

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Ist das kommunizierte Ziel begrenzt auf die Erfüllung von Umsatzvorgaben und die Akquise von Neukunden, werden die Spitzen-Verkäufer im Sales Team rasch orientierungslos und ohne inneren Antrieb sein.

Geben Sie Ihren Mitarbeitern eine Bestimmung, sonst werden diese anderswo danach suchen.

bugsmallMitarbeiter dürfen ihrer Leidenschaft nicht nachgehen

Talentierte und motivierte Vertriebsingenieure sind leidenschaftlich. Bekommen sie die Gelegenheit, ihre Leidenschaft auch im Job ausleben zu können, arbeiten sie produktiver und sind zufriedener.

Viele Vorgesetzte drängen ihre Mitarbeiter aber in eine Ecke, die sie aus ihrer eigenen Sichtweise für sinnvoll erachten. Sie fürchten, dass die Mitarbeiter ihren Fokus verlieren und unproduktiv werden sobald sie Freiraum für das haben, was sie gerne tun.

Diese Angst ist unbegründet:

bugsmallIdeen und Vorschläge finden kein Gehör

Ihre Zugpferde im Vertriebs-Team fokussieren sich nicht nur auf ihr eigenes Vorankommen sondern machen sich auch Gedanken über die Entwicklung der gesamten Organisation für die sie arbeiten.

Daher haben sie unentwegt Ideen, wie gemeinsam mehr erreicht werden kann. Viele Sales Manager ignorieren diese Ideen oder noch schlimmer – sie argumentieren und diskutieren diese wertvollen Inputs ihrer Mitarbeiter weg.

Werden die Ideen der Top-Performer fortwährend unter den Tisch gekehrt und lächerlich gemacht, werden sie diese Ideen sehr bald in eine andere Organisation einbringen.

bugsmallSpaß haben ist verboten

Wenn Ihre besten Vertriebsmitarbeiter keinen Spaß an ihrer Arbeit haben, dann machen Sie etwas falsch. Ihre Mitarbeiter werden niemals alles geben wenn sie dabei keine Freude empfinden dürfen.

Erfolgreiche Sales Manager dulden und fördern einen lockeren Umgangston in ihrem Vertriebsteam. Dazu ist es unerlässlich, gemeinsam unterhaltsame Aktivitäten zu unternehmen – ein lustiger Bowlingabend, ein Workout im Squash-Center, ein gemeinsamer Kino-Besuch und ein Ski-Event in den Bergen sind hervorragende Beispiele dafür.

Die Gleichung ist einfach: wenn Ihre Mitarbeiter Spaß an und bei der Arbeit haben, werden sich die einzelnen Team-Mitglieder untereinander besser austauschen und sich besser miteinander verstehen.

Sie werden mehr Energie in die Erreichung ihrer Ziele stecken und sie werden insgesamt länger zu Ihrem Team gehören.

Fazit

Viele Sales Manager tendieren dazu, ihr Problem mit der hohen Mitarbeiter-Fluktuation in ihren Teams auf alle möglichen Ursachen und deren kurz- und langfristigen Auswirkungen zu schieben.

Dabei vergessen sie jedoch das wesentliche Faktum:

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Mit meiner Ergebnisformel helfe ich Verantwortlichen und Teams im technischen Vertrieb zu lernen wie sie echten Nutzen für ihre externen und internen Kunden stiften und damit fortlaufend Neugeschäft gewinnen und ihre Pläne erfüllen.

Dazu schnüre ich aus meinem Wissen und meinen Erfahrungen aus der Praxis genau dosierte Inhalte. Die Umsetzung der vermittelten Strategien führt nachhaltig zu besseren Ergebnissen.

Meine Inhalt teile ich gerne. Sie werden Nutzen daraus ziehen

wenn…

  • Sie bereits viele Jahre im technischen B2B Vertrieb aktiv sind
  • Sie im technischen Innendienst oder im Vertriebsinnendienst arbeiten
  • Sie regelmäßig mit Kunden in Kontakt sind – per E-mail, am Telefon oder persönlich
  • Sie ganz am Anfang deiner Karriere sind und das Handwerk von Grund auf lernen möchten
  • Sie erfolgreicher und zufriedener werden wollen

Stellen Sie sich Folgendes vor:

 

Erfüllen Sie Ihre Pläne und haben Sie Spaß daran.
Stiften Sie Nutzen als Voraussetzung für mehr Erfolg.
Leben und arbeiten Sie zufrieden.

Warum ich das mache?

Tipp: Hören Sie sich dazu aus dem Podcast “Werden Sie zum Mehrwert-Ingenieur” die Episode “MWI001: Entwickeln Sie Kundenbeziehungen mit Respekt und Ehrlichkeit” an.

podcasthoeren

Dafür habe ich unterschiedliche Gründe aber in erster Linie ist der Vertrieb im technischen Umfeld meine Leidenschaft.

Ich bin schon viele Jahre im Umfeld des technischen Vertriebs tätig und habe einige unterschiedliche Rollen ausgefüllt:

Innendienstmitarbeiter
Technischer Support
Vertriebsspezialist für unterschiedliche Produkt- und Anwendungsbereiche
Teamleiter
Sales Manager oder Verkaufsleiter
Verantwortlicher für eine ganze Vertriebsorganisation
Neugeschäftsentwickler

Ich habe festgestellt, dass ganz viele Verkäufer im technischen Umfeld nie die Gelegenheit hatten zu erlernen wie sie wertschätzend mit Kunden umgehen, wie Sie die gestellten Vertriebsaufgaben methodisch angehen und welche Hausaufgaben überhaupt zu machen sind bevor sie in die Kundenakquise starten können.

Das weiß ich deshalb so genau, weil ich selbst diese Phasen durchlaufen habe und ich während dieser Zeit viele Menschen mit ähnlichem Werdegang kennen lernen durfte.

Stellen Sie sich vor, Ihre Karriere verläuft so…

Sie machen eine technische Ausbildung – an einer höheren Schule, studieren an einer Fachhochschule oder Uni oder Sie haben eine Lehre abgeschlossen und sogar den Meister gemacht.

Dann suchen und finden Sie einen interessanten Job in einem Unternehmen als Techniker – in der Entwicklung, im Engineering, in der Qualitätssicherung, in der Dokumentation oder in der Applikation. Oder im Support oder in einem Verkaufsbüro im Innendienst. Oder vielleicht sogar im Marketing.

Sie machen Ihren Job gut, sind motiviert und die Arbeit macht Ihnen Spaß.

Das registriert auch Ihr Chef und eines Tages kommt er zu Ihnen ins Büro und sagt: Sie machen einen hervorragenden Job, ich habe für Sie eine tolle neue Aufgabe – Sie machen ab nun den Vertrieb für Produkt X. Für unser Sales Team ist das Produkt ohnehin nicht einfach zu verstehen, aber Sie sind der Richtige, Sie machen das. Ich weiß das, ich kenne Ihr Potential.

Und Sie machen es gerne, weil es Sie interessiert und schon sind Sie mitten im technischen Vertrieb gelandet ohne dass Sie viel Ahnung davon haben.

Sie machen Ihre ersten Erfahrungen und weil Sie sich auf ein ganz spezielles Produkt oder eine Dienstleistung konzentrieren können, sind Sie auch hier wieder super unterwegs.

Nach einigen Jahren kommt Ihr Chef wieder mit strahlendem Gesicht zu Ihnen und hat eine tolle Nachricht für Sie; er bietet Ihnen an, ein kleines Vertriebsteam zu führen.

Das Unternehmen wächst und die zusätzlichen Kollegen brauchen Führung. Sie machen also nach wie vor deinen Job und nebenbei führen Sie noch ein paar Kollegen.

Schwupps – sind Sie nebenbei auch schon zur Führungsperson oder zum Manager geworden.

Sie stellen fest, dass Sie für den Vertrieb jetzt gar nicht mehr so viel Zeit haben und dass Sie sich mit allem Möglichen Zeugs beschäftigen – vom Urlaubsantrag, Inputs für das CRM oder Ideen für die neuen Firmenautos.

Und Sie sind in Meetings. In vielen Meetings. Und in Telefonkonferenzen natürlich. Manchmal den ganzen lieben Tag lang.

Ihre Karriere verläuft vielleicht auch so…

Die Anzahl der Kunden welche Sie betreuen wird immer höher, die Produkte und Dienstleistungen in Ihrem Portfolio ändern sich mit der Zeit, werden mehr und mehr und Sie verstehen gar nicht mehr, für wen das Produkt gemacht wurde, wem es hilft und wer es brauchen kann.

Ja, und jetzt wäre der Zeitpunkt gekommen wo Sie von Grund auf an Ihren Fähigkeiten arbeiten sollten, schleunigst all jene Löcher an erforderlichem Wissen stopfen sollten welche bis jetzt nicht sichtbar waren.

Mittlerweile wissen Sie aber gar nicht mehr ganz genau was Sie gut beherrschen oder was verbesserungswürdig ist

Sie beschäftigen sich auch gar nicht mehr sehr viel mit sich selbst und Ihren Fähigkeiten.

Sie haben gar keine Zeit mehr darüber nachzudenken.

Es gibt auch gar keinen Grund mehr darüber nachzudenken; Sie fühlen sich als Getriebener.

Sie tun Tag für Tag was von Ihnen erwartet wird aber Sie haben das Gefühl dass Sie keinen Schritt weiter kommen.
Ihr ganzes Umfeld beschäftigt sich mehr mit sich selbst als mit Kunden und Projekten.
Sie fühlen sich als Werkzeug für die Ziele anderer.
Sie wissen, dass Sie es auf diese Art und Weise nicht dauerhaft schaffen werden.

Manche geben hier auf, andere arrangieren sich.

Viele geben an dieser Stelle auf, verlassen das Unternehmen und starten in einem anderen Unternehmen neu. Denn – hier zu arbeiten ist unmöglich geworden. Andere arrangieren sich mit der Situation, schalten ab, machen Dienst nach Vorschrift und kämpfen sich von Monat zu Monat, Woche für Woche durch.
Endlich Freitag Nachmittag. Aus. Ruhe. Für 2 Tage. Dann beginnt der Wahnsinn von Neuem.

Es geht aber auch ganz anders!

Und genau das ist der Grund WARUM ich den Podcast “Werden Sie zum Mehrwert-Ingenieur” und die Plattform http://b2b-ingenieur.com betreibe.

Mein Ansatz:

Niemand ist als Verkäufer geboren. Niemand ist aber auch als Nicht-Verkäufer geboren. Jeder kann es lernen.

Sicher, manche starten schneller, manche tun sich anfangs schwerer.
Aber jeder kann es lernen.
Es ist wichtig zu spüren, ob Sie im Vertrieb arbeiten wollen.
Ob es Sie zufrieden macht.
Ob Sie damit glücklich sind.

Was ist nun zu tun?

Nutzen Sie meine Ergebnisformel und setzen Sie eine einfache 3-Punkte-Strategie um:

  1. Entwickeln Sie Kundenbeziehungen mit Respekt und Ehrlichkeit.
  2. Setzen Sie Ihr Wissen und Ihre Kompetenz zum Nutzen Ihrer Kunden ein.
  3. Werden Sie zum Mehrwert-Ingenieur – für Ihre externen und internen Kunden.

Genau darüber schreibe ich in diesem Blog und helfe Ihnen, dieses Ziel zu verfolgen und zu erreichen.

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Episoden

Meine 9 größten Fehler als neuer Vertriebsleiter – Teil 2

In dieser Episode erfahren Sie…

  • Warum das Führen eines Teams mit einer Hand voll Mitarbeitern durchaus eine zeitliche Herausforderung sein kann
  • Weshalb Sie nicht zeitlebens immer mehr Aufgabenbereiche anhäufen dürfen
  • Warum das Delegieren von Aufgaben oft als Mangel oder als Schwäche empfunden wird
  • Welche Grundregeln Sie für das Delegieren von Aufgaben unbedingt beachten dürfen

In der vorhergehenden Episode 18 habe ich Ihnen von meinem Weg zu meiner Verantwortung als Vertriebsleiter beschrieben und ich habe mich geoutet über meinen “Masterfehler” als neuer Vertriebsleiter.

Außerdem haben Sie davon erfahren, warum ständige Erreichbarkeit nicht nur für mich sondern auch für meine Mitarbeiter eine Last war und wie schnell man (ich) die Kontrolle über seinen eigenen Kalender verlieren kann.
Wenn Sie die vorherige Episode noch nicht gehört haben, dann sollte Sie das nachholen. Die heutige Episode ist der zweite Teil dieser 3-teiligen Reihe und knüpft direkt an die Episode 18 an.

Was ist die eigentliche Herausforderung ist, wenn man plötzlich die Verantwortung über ein Vertriebsteam und dessen Ergebnisse hat?

Bei mir war das nämlich so, dass ich die Verantwortung gefühlt nicht über Nacht übernommen hatte…

 

Ich war ja bereits mehrere Jahre im technischen Vertrieb tätig und hatte die Verantwortung für den Vertrieb eines gesamten Geschäftsbereichs inne und ich hatte auch einen Mitarbeiter in meinem kleinen Team.

Die damit verbundenen Aufgaben, die Vorgänge, die Berichterstattung, das Thema Marketing, et cetera waren mir schon bekannt.

In einigen dieser Bereiche hatte ich bereits intensiv gearbeitet und meine Erfahrung aufgebaut, in anderen war ich zwar auch drinnen aber nicht ganz so tief.

Somit war für mich der Sprung in die Verantwortung als Vertriebsleiter gefühlt ein relativ kleiner

.
Ich hatte einfach nur mehr von all dem, was ich bisher schon gerne gemacht hatte. Und genau in diesem schleichenden Aufbau der Führungsverantwortung liegt aus meiner Sicht der Hund begraben:

Es gibt zwar einen Stichtag, an dem der neue Dienstvertrag mit dem Jobtitel “Vertriebsleiter” gültig ist und es gibt eine allererste Vertriebssitzung mit dem Team und viele Menschen im beruflichen und privaten Umfeld gratulieren einem zur Beförderung und wünschen Glück und Erfolg für die neue Aufgabe.

Dennoch war für mich die Veränderung zum Vertriebsleiter kein “digitaler Wechsel” und die drei Fehler, die ich Ihnen in der heutigen Episode beschreibe, rühren alle von dieser schleichenden Entwicklung hin zu kompletten Vertriebsverantwortung.

Fehler #4: Mitarbeiterführung? Aufwand brachial unterschätzt!

Hey, was soll denn dabei sein, wenn man ein Team mit 5 Mitarbeitern zu führen hat, die noch dazu allesamt schon eine Weile in der Branche und in Ihrem Job im Vertrieb aktiv waren?!
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Noch dazu, da ich ja bereits ein Mini-Team mit einem Mitarbeiter und mir selbst verantwortet hatte. Die Vorgänge wie das Jahresgespräch, das Motivieren meines Kollegen, das Erfassen der Fortschritte in den Geschäftsmöglichkeiten und die Unterstützung dabei waren mir ja bereits bestens bekannt.

Und ich hatte ja bereits die Verantwortung für einen wichtigen Geschäftsbereich – dieser machte in etwa ein Drittel des gesamten Unternehmensumsatzes aus. Ich erstattete seit Jahren Bericht über diesen Bereich:

  • Jahresplanung
  • Monats-Vorschau
  • Jahres-Vorschau
  • Einschätzung der Geschäftsmöglichkeiten
  • Priorisierung einzelner Geschäftsfälle

Et cetera.

Andere Führungskräfte die ich kennenlernen durfte, hatten zu diesem Zeitpunkt 10, 15, 20 – ja sogar 30 Mitarbeiter in Ihrem Team. Somit sollte das auch für mich nicht die Mega-Aufgabe werden – dachte ich zumindest zu diesem Zeitpunkt.

Was ich nicht bedacht hatte:

Zum einen, dass ich meine Aufgabe mit der von ANDEREN Führungskräfte in ANDEREN Unternehmen verglichen hatte und zum anderen: dass ich einen anderen Anspruch an mich selbst gestellt hatte, was die Intensität und Qualität meiner Mitarbeiterführung betraf.

Mein Ziel war klar:

Ich wollte ein zufriedenes, motiviertes Team, dem ich die Steine aus dem Weg räumte, damit jedes Teammitglied seine Arbeit so produktiv wie nur möglich verrichten konnte.

Jeder im Team sollte seine Kollegen und mich respektieren und jeder sollte andere unterstützen wo es Sinn machte. Dennoch trug jeder Mitarbeiter für seine Ergebnisse die Verantwortung.

 


Ich bin der festen Überzeugung, dass dieses Ziel damals richtig war und auch heute noch richtig ist. Ich würde daran auch heute nicht rütteln.

Was ich aber eben komplett unterschätzt hatte, war der Zeitaufwand, der damit verbunden war.

Zu der Zeit, als ich einen Mitarbeiter im Team hatte, war mir der Aufwand dafür nicht einmal bewusst geworden, das alles ließ sich beim Mittagessen, zwischen Tür und Angel oder während der gemeinsamen Fahrt zu einem Kunden bewältigen. Und natürlich auch ab und dann bei einem gemeinsamen Bier nach der Arbeit…

Mit den fünf Mitarbeitern, die ich jetzt in meinem Team hatte, war das schon sehr “anders” geworden.

Nachdem es sich um Vertriebsmitarbeiter handelte, die von Ihrem Home-Office aus arbeiteten, hatte ich auch nicht ständig persönlichen Kontakt und Treffen fanden entweder ungeplant statt, wenn einer der Mitarbeiter im Büro auftauchte, oder diese durften einige Wochen im Voraus geplant werden.

Kurzum: ich hatte anfangs viel zu wenig zusätzliche Zeit für die Führungsaufgabe – also für meine Vorgesetztenrolle – eingeplant.

Was ist denn dabei nun wirklich zu tun?

» Das beginnt mit ganz banalen Vorgängen wie der Urlaubsplanung, die Urlaubsanträge prüfen und freigeben; auch da kommt es mitunter dann zu Überschneidungen, dann darf eine Lösung mit den Kollegen gesucht und gefunden werden.

» Bei fünf Menschen im Team kommt es auch immer wieder zu zwischenmenschlichen Konflikten. Kollege A kommt plötzlich mit Kollegen B nicht mehr zurande. Bei jedem Treffen geraten sich die beiden in die Haare.

Also – Ursachenfindung und Konfliktlösung ist angesagt. Wir wollen ja die Energie im Team nicht intern vergeuden sondern auf die Entwicklung neuer Geschäftsfälle richten.

» Damit dabei was weiterging, waren regelmäßige Status-Besprechungen zu den einzelnen Geschäftsmöglichkeiten angesagt. Anfangs hatte ich das mit dem gesamten Team in einer Sitzung gemacht, habe aber schnell bemerkt, dass das nicht effizient war.

Daher habe ich dann jeweils 4-Augen-Gespräche geführt. Nachdem mir insgesamt zu wenig weitergegangen war, habe ich die Frequenz dieser Besprechungen dann auf 1x im Monat erhöht.

Ja, und dabei kam es natürlich wozu es kommen musste…

Ich stellte fest, dass einer meiner Mitarbeiter zwar überdurchschnittlich viele Kundentermine machte, dabei kam aber unterdurchschnittlich wenig (ehrlich gesagt: absolut gar nichts) heraus.

Jeder neue Besuch bei einem Zielkunden versprach zwar eine neue, höchst interessante Geschäftsmöglichkeit, aber dann jedes Mal das gleiche Bild.

Es sollte sich jeweils sehr rasch herausstellen, dass es zwar eine Geschäftsmöglichkeit gab – leider aber immer nur im Kopf meines Mitarbeiters und nicht aus der Sicht des Kunden!

Und hier ging der Aufwand für mich erst richtig los: Coaching mit dem Mitarbeiter war angesagt.

Davon abgesehen, dass ich das selbst erst noch lernen durfte. Ich versorge Sie hier besser mit der gekürzten Version: Mit dem Mitarbeiter war kein Krieg zu gewinnen und ich hatte mich dazu entschlossen, das Dienstverhältnis mit ihm zu beenden.

Was ich damals zwar schon wusste aber hinsichtlich des Zeitaufwands auch unterschätzt hatte, war die Suche von neuen Mitarbeitern.

 

Sie wissen schon – das volle Programm:

    • Stellenbeschreibung erstellen – denn die gab es bis zu diesem Zeitpunkt noch gar nicht so wie ich mir das vorgestellt hatte
    • Anzeigen schalten (ja, damals hatte das manchmal noch einigermaßen funktioniert)
    • Parallel dazu mit Personaldienstleistern sprechen und Angebote einholen
    • Bewerbungsunterlagen durchsehen und qualifizieren
    • Termine für die Erst-Gespräche vereinbaren und natürlich…
    • Die Erst-Gespräche durchführen
    • Für die Geschäftsleitung dazu Berichte erstellen
    • Technische Eignung der interessanten Kandidaten prüfen und auswerten
    • Termine für die Folge-Gespräche finden, meist mit der Geschäftsleitung
    • Besprechungen zur Entscheidungsfindung
    • Budgetfreigaben einholen – falls der gewünschte Kandidat nicht in den Budgetrahmen für das Gehalt passte
    • Finales Einstellungsgespräch führen
    • Unterlagen für die Lohnbuchhaltung bereitstellen
    • Vorbereitungen für den Einstieg des neuen Mitarbeiters
    • Schulungsplan erstellen
    • Arbeitsmittel wie Laptop, Mobiltelefon, Dienstwagen organisieren
    • On-Boarding und Training mit dem neuen Mitarbeiter durchführen
    • Kunden-Übergabe-Gespräche
    • Gemeinsame Kundenbesuche
    • Und… Fertig.

Später sollte sich mir für diesen Vorgang dann noch passende Checklisten erstellen – aber das ist ein anderes Thema.

Jetzt konnte ich nur noch hoffen, dass der neue Mitarbeiter wie erwartet einen hervorragenden Job machte, sonst würde das alles wieder von vorne starten.

Glück gehabt – er machte einen tollen Job und meine Erste Veränderung im Team war perfekt! In den kommenden Jahren sollte es noch eine Menge an Veränderungen im Team geben…

Schon deshalb, weil wir es gemeinsam geschafft hatten, die Vertriebsergebnisse massiv zu steigern und so konnte ich mein Team nach und nach verstärken.

Was ich meinem Freund Günther (sie wissen schon, mein Jugendfreund aus der Episode 18) sagen werde:

Lass dich nicht blenden von der Tatsache dass du in deinem Team “NUR” drei Mitarbeiter in deinem Team hast!

Egal ob es drei, fünf oder zehn Mitarbeiter sind – plane dafür mindestens ein Drittel deiner gesamten Arbeitszeit ein, um dich mit der Führung deines Teams befassen zu können. Genau so werde ich ihm das sagen.

Und falls diese Aufgabe doch mal weniger Zeit in Anspruch nehmen sollte: es wird genügend anderen Aufgaben geben, die liebend gerne auf den gewonnen Zeitpuffer zugreifen werden…

Fehler #5: Alle Aufgaben weiter machen wie bisher

Was ich bereits vorher vermutet hatte: ich werde meinem bisherigen Kollegen in unserem 2-Mann Team fehlen, denn die ganze Arbeit alleine zu stemmen wird meinem bisherigen Mitarbeiter wohl etwas zu viel werden.
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Natürlich hatte ich mit der Geschäftsführung beschlossen, Ersatz für mich für mein “altes” Team zu suchen – aber Sie wissen ja vom vorhin beschriebenen Fehler #4:

aber das hatten wir ja bereits…

Klasse wäre halt gewesen, wenn ich rasch einen neuen Mitarbeiter als Ersatz für mich gefunden hätte, das war aber leider nicht der Fall.

Immerhin suchte ich einen Mitarbeiter für die Automatisierungstechnik, der zum einen fachlich schon was von der ganzen Angelegenheit verstand, zum anderen aber auch gleich auf Kunden losgelassen werden konnte.

Raten Sie Mal, was nun geschah:

Die Suche nach dem neuen Mitarbeiter zog und zog sich weiter hin. Und ich machte natürlich meinen bisherigen Job weiter. Natürlich nicht genauso wie bisher, es gab nun ja auch noch eine Menge anderer Aufgaben für mich.

Mein Kollege im Automation-Team war ein Super-Typ, auf den man sich absolut verlassen konnte. Der anfallende Arbeitsaufwand war das für einen alleine jedoch viel zu hoch.

Also waren die Kunden, die ich bisher betreut hatte auch nach wie vor zu mir gekommen, wenn sie Fragen hatten oder wenn es Probleme mit Anlagen oder der Anwendung gab. Auch technische Workshops hatte ich nach wie vor gemacht.

Das machte mir immer noch einen riesen Spaß – das war ja genau das Klavier, auf dem ich jahrelang gespielt hatte – und diese Klaviatur beherrschte ich perfekt. Nach wie vor konnte mir da keiner so schnell was vormachen.
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Endlich hatten wir einen neuen Kollegen für das Team gefunden

Ich hatte bezüglich seiner Erfahrungen im Vergleich zur ursprünglichen Anforderung jedoch erhebliche Abstriche machen müssen.

Der neue Kollege hatte auf der Haben-Seite, dass er sehr selbstbewusst und sehr motiviert war und er konnte auch sehr gut am Telefon mit Kunden umgehen. Er hatte dazu eine sehr gewinnende, lockere Art.

Zudem lernte er fachlich sehr schnell. Aber – er hatte keine technische Erfahrung in diesem Umfeld und er hatte auch keinerlei Erfahrung im direkten Kontakt mit Kunden.

Somit begaben wir uns gemeinsam auf seine Lernkurve. Für mich hieß das: weiter meine bisherigen Kunden auch technisch betreuen und gemeinsam mit meinem Mitarbeiter den neuen Kollegen so rasch wie möglich auf Drehzahl bringen.

Und das war noch nicht alles: ich hatte während meiner Zeit in meiner Verantwortung als Automatisierungs-Vertriebsspezialist auch einige hilfreiche Tools für die Erstellung von technischen Konzepten und Angeboten in die Welt gesetzt.

Diese sparten dem gesamten Team irrsinnig viel Zeit und lieferten unseren Kunden dazu noch herrliche Angebote, die alle Stücke spielten.

Die Tools waren fertig aber verlangten natürlich nach Aufmerksamkeit: Neue Produktegruppen einpflegen, Preiswartungen, zusätzliche Funktionen hinzufügen und ein paar Bugs gab es selbstverständlich auch.

Nachdem ich die Tools selbst entwickelt hatte, kannte ich natürlich jede Ecke darin und so kam es, dass ich auch diese selbst weiter gepflegt hatte, denn das Team in der Automatisierungs-Abteilung hatte ja aufgrund meines Abgangs dort ohnehin “Land-unter”.

Was ich eine ganze Weile jedoch nicht bemerkt hatte: ich selbst steckte noch ein viel tiefer unter Wasser!

Es gab noch eine Reihe weiterer Aufgaben aus meiner Historie, die ich einfach weiterführte. Heute weiß ich:

Viel schlauer wäre es gewesen, bei den “eingeführten Aufgaben” schnell einen Schnitt zu machen, auch wenn das vorübergehend zu einem Absinken des gewohnten Service- und Qualitäts-Niveaus für einige unserer Kunden geführt hätte.

 

Damit hätte ich mich aber rascher und besser um meine neuen Aufgaben kümmern können, die aus strategischer und langfristiger Sicht wesentlich wichtiger und wertvoller für das Unternehmen waren.

Die Krux an der Sache hier ist die:

Selbstverständlich reizte mich die Verantwortung und die damit verbundenen Aufgaben als Vertriebsleiter – sonst hätte ich das Angebot der Geschäftsleitung nicht angenommen!

Dennoch zieht es einen immer wieder in die die Bereiche zurück, die man kennt und perfekt beherrscht. Im meiner Zeit als neuer Vertriebsleiter hatte ich ja auf einmal viele neuen Felder zu bestellen.

Da gab es viele Aufgaben, die ich vorher nie gemacht hatte, ja – von denen ich vorher nicht einmal wusste.

Und so kamen mir die Gelegenheiten ganz recht, die mich bekannte, bewährte Vorgangsweisen und Abläufe machen ließen, obwohl diese überhaupt nichts mehr mit meiner neuen Verantwortung zu tun hatten.

Meinem Freund Günther werde ich dazu folgendes mitgeben:

Dass er sich von seinen bisherigen Aufgaben einfach von jetzt auf gleich verabschieden soll, auch wenn das schmerzt und den einen oder anderen Kollegen vor riesige Herausforderungen stellen sollte.

Es hilft nichts – Sie können sich nicht klonen und so tun, als ob Sie mehrere Jobs einfach gleichzeitig machen könnten. Irgendein Job den Sie erledigen wird darunter leiden. Und es wird dieser sein, worin Sie bisher weniger Erfahrung gesammelt haben und Neuland betreten dürfen.

Fehler #6: Delegieren ist gut. Aber nur für die anderen

Bevor ich Verantwortung als Vertriebsleiter übernommen hatte, war ich jahrelang die einzige Anlaufstelle für alle Belange zum Thema Automatisierungstechnik.

Da war es kein Thema zu delegieren. Zumindest konnte ich fachliche Themen nicht delegieren, es gab im Unternehmen ja sonst niemanden, der sich mit dieser Thematik beschäftigte.
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Selbstverständlich gab es auch Aufgaben, die ich an meine Kollegen weitergegeben hatte: etwa die Ablage der Angebote, die Erfassung von Kundenaufträgen, die Abklärung von Lieferterminen und so weiter.

Das hatte aber den “normalen” Arbeitsablauf und die geplante Aufteilung der Aufgaben im Unternehmen betroffen. Mit Delegieren hatte das überhaupt nichts zu tun.

Schon das Wort “Delegieren” hatte mich nie begeistert, das war für mich immer negativ behaftet. Irgendwie hatte das den Charme von “Delogieren”.

Für mich war das immer mit Abschieben von Arbeit, die ich selbst nicht machen wollte verbunden. Oder noch schlimmer: Arbeit abschieben, die für mich zu minder oder zu langweilig war.

Und genau diese Vorstellung widerstrebt meiner innersten Vorstellung von Aufgaben und Arbeit: ich war und bin mir auch heute für keine Arbeit und für keine Aufgabe zu schade. Ich habe kein Problem damit, mir die Hände schmutzig zu machen.

Daher hatte mein Unterbewusstsein fest abgespeichert: Delegieren ist nichts für mich, dass ist vielleicht für manch andere Menschen ein Thema die Arbeit gerne meiden. Für mich aber sicher nicht.

Ja, und dann kam der Tag an dem plötzlich das Wort “Vertriebsleiter” in meiner E-Mail Signatur stand. Da hätte ich schon mal aufwachen können und meine Einstellung zur Delegation von Aufgaben zumindest mal neu überdenken können.

Das hatte ich aber nicht gemacht: im Paarlauf mit dem Leitsatz “Leading by Example” – Sie kennen diesen schon aus Fehler #2 in der Episode 18 – wollte ich jetzt erst recht demonstrieren: auch ein Vertriebsleiter ist sich nicht zu schade, so manche Aufgabe zu erledigen, die ganz gut auch jemand anderer im Unternehmen machen könnte.

Schließlich war das auch meine Erwartungshaltung an meine Team-Mitglieder:
Ärmel aufkrempeln und im Notfall auch Mal zupacken wo es sonst andere machen.

Ah – und genau hier ist das Stichwort gefallen: „Im Notfall“!

Das war für mich der Augen-Öffner für das Delegieren: ich war nach wie vor in der Lage, Aufgaben und Dinge zu erledigen, die auch jemand anders tun konnte, ich MUSSTE diese aber nicht ständig selber erledigen!

Genau das machte für mich den Unterschied aus, der mich plötzlich erkennen ließ, dass Delegieren ein Segen für mich sein würde. Wenn es absolut notwendig war, konnte ich die Sache ja selbst erledigen.

Notwendigkeit dafür bestand entweder, wenn ich ganz kurzfristig was zu erledigen hatte uns sonst niemand greifbar war und wenn das gesamte Team miteinander angreifen durfte, um eine Herausforderung gemeinsam zu lösen.

So glatt ist das allerdings nicht gelaufen wie ich das soeben geschildert hatte, der wirkliche Auslöser für meine Erkenntnis zum Thema Delegieren war folgende Tatsache:

Mir wurde an allen Ecken und Enden die Zeit zu knapp.

Wenn die Zeit knapp wird, dann ist diese Situation anfangs recht einfach zu lösen: Sie beginnen damit, am Abend einfach eine Stunde anzuhängen.

Am Anfang nur ein- oder zweimal in der Woche, später dann jeden Tag. Danach werden daraus zwei Stunden jeden Tag. Wenn das nicht mehr reicht, dann können Sie am Morgen eine halbe Stunde früher anfangen.

Danach kommen die Wochenenden und Feiertage dran, die auf einmal willkommene Zeitfenster bieten, liegen gebliebene Arbeiten fertig zu stellen. Ja – und dann war irgendwann Ende im Gelände.

Als ich praktisch alle freien Zeitfenster für die Arbeitswoche vollgepackt hatte, ging ich schlussendlich daran, mich endlich mit der Kunst des Delegierens zu beschäftigen. Es ging einfach gar nicht mehr anders.

 

Also begann ich damit, Aufgaben die ich bis zu diesem Punkt ausnahmslos selbst erledigt hatte an meine Mitarbeiter und an andere Teams im Unternehmen zu delegieren.

Das war aber leider nicht so einfach, wie ich mir das immer vorgestellt hatte…

Im Zusammenhang mit dem Delegieren kamen nämlich zwei weitere Herausforderungen auf mich zu:

 

1) Ich durfte erst einmal Zeit investieren, um eine Aufgabe überhaupt delegieren zu können

2) Ich dufte lernen zu akzeptieren, dass die Aufgabe zumindest vorübergehend nicht in der gleichen Geschwindigkeit und Qualität erledigt wurde wie ich es gewohnt war und erwartet hatte

Warum beim Delegieren Zeit investiert werden darf

Wenn Sie nun eine Aufgabe, die Sie jahrelang selbst erledigt haben jemandem übertragen, der diese noch nie gemacht hat, dann werden Sie merken, dass es sich fast nie um eine in sich geschlossene Aufgabe handelt.

Fast immer sind im Zusammenhang mit einer Aufgabe entweder weitere Vor- und Nacharbeiten zu erledigen oder es ist die Kenntnis über den übergeordneten Prozess erforderlich.

Und um für sich selber genau zu dokumentieren, was eine andere Person alles wissen und erledigen muss, bevor diese die Aufgabe übernehmen kann, dürfen Sie erstmal Zeit investieren.

Für mich war das deshalb eine echte Herausforderung da ich ja erst begonnen hatte zu delegieren, als meine Zeit hinten und vorne nicht mehr für meine Aufgaben ausgereicht hatte.

 

Zudem durfte ich mit den einzelnen Kollegen, an die ich einige Aufgabe delegiert hatte ja auch Zeit verbringen, um ihnen die einzelnen Schritte genau zu erklären.

In der Regel reichte dazu eine einzige gemeinsame Sitzung nicht aus, ich hatte mir die Fertigkeiten dazu ja auch nicht über Nacht aneignen können.

Also – mehrere Male gemeinsam die Aufgaben verrichten, danach noch einige Male zusehen wie die Aufgabe von einem Mitarbeiter verrichtet wurde – das alles kostete viel Zeit. Zeit, die mir an dieser Stelle anderswo absparen musste.

Ich habe mir geschworen, künftig nie wieder in die Anti-Delegations-Falle zu geraten und nicht zu warten, bis ich selbst mit meiner Zeit am Ende war.

Und der zweite Punkt ist anfangs auch nicht einfach für mich gewesen – nämlich:

Akzeptieren, dass jemand anders ein Vielfaches der Zeit für die Erledigung benötigte…

…und das Ergebnis daraus zudem nicht die erwartete Qualität hatte.

Das war zumindest in den ersten Monaten nach dem Delegieren einer Aufgabe mit wenigen Ausnahmen immer der Fall gewesen. Ich durfte lernen, meinen Mitarbeitern zuzugestehen, dass sie Zeit dafür benötigten, selbst die notwendigen Fertigkeiten für das Erledigen einer Aufgabe zu erlangen.

Ich selbst hatte ja auch mehrere Monate gebraucht, um mein eigenes Fachwissen aufzubauen und meine Erfahrungen zu sammeln.

Und dann stellte sich noch heraus, dass ich in manchen Fällen die Aufgabenstellung nicht klar genug formuliert hatte. Ich war davon ausgegangen, dass der Mitarbeiter bereits eine Menge zu den einzelnen Themen wusste und deshalb auch am Ergebnis interessiert sein müsste.

Also – zurück zu Start, Aufgabe und Rahmenbedingungen klar definieren, das gewünschte Ergebnis klar beschreiben. Erst danach führte mein Delegieren auch zu einer merkbaren Entlastung für mich selbst.

Ich habe keine Ahnung davon, welche Aufgaben Günther delegieren könnte, was ich ihm aber auf jeden Fall mitgeben werde ist folgendes:

Setz dich hin und schreibe alle Aufgaben nieder, die du heute machst. Danach markierst du jene Aufgaben, die du nicht unbedingt selbst machen musst.

Für jede dieser Aufgaben suchst du dir dann Ressourcen im Unternehmen, an die du diese Aufgaben delegieren wirst.
Und noch was: warte nicht, bis dir die Zeit ausgeht sondern mach das sofort. Jetzt hast du wahrscheinlich noch Zeitreserven; wenn die erstmal aufgebraucht sind wird jedes Delegieren für dich und für deinen Mitarbeiter zur Qual.

Auch wenn Sie heute keine Führungs- oder Personalverantwortung haben:

Es ist dennoch hilfreich und sinnvoll, wenn Sie sich mit den damit verbundenen Aufgaben auseinander setzen. Wenn die Chance dann vor Ihrer Türe steht, dann wissen Sie bereits besser, welche Herausforderungen auf Sie zukommen können.

Und noch was: es ist unerheblich, ob Sie in Ihrem Team 1, 4, 5, 10 oder 15 Mitarbeiter haben oder haben werden; es kommt der Punkt, wo Ihre eigene Zeit nicht mehr ausreicht, um alle Aufgaben zu erledigen und alle Verantwortungsbereiche perfekt abzudecken.

Ich bin sicher: Sie können es dann besser und rascher auf die Reihe bekommen als ich das geschafft habe. Sie dürfen ja nicht nur aus Ihren eigenen Fehlern lernen. Mehr dazu in der nächsten Episode!

Shownotes und Links zu dieser Episode:

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Auf der falschen Seite des Zauns…

In dieser Episode erfahren Sie …

  • Wie ich zu meiner Verantwortung als Vertriebsleiter als junger Verkäufer gekommen bin
  • Welche Herausforderungen in der Führung der Mitarbeiter zukommen können
  • Warum es Sinn macht, nicht ständig erreichbar zu sein
  • Was Sie bei Ihrer Zeitplanung berücksichtigen dürfen, wenn Sie selbst die Kontrolle über Ihren Kalender behalten möchten

Vor ein paar Tagen habe ich Günther, einen guten Bekannten und Freund aus meiner Jugend getroffen und wir haben uns beide sehr gefreut als wir festgestellt haben, dass wir folgende Gemeinsamkeit haben: wir sind beide im technischen Vertrieb gelandet.

Günther ist um einige Jahre jünger als ich und er hat mir erzählt, dass für die Service-Abteilung verantwortlich war und das hat ihm einen riesen Spaß gemacht. Nach etwas mehr als zwei Jahren in dieser Position hat ihn sein Chef gefragt hat, ob er sich nicht vorstellen könne, in den Vertrieb zu wechseln.

Sein Chef hatte mitbekommen, dass Günther in den allermeisten Fällen die Kunden zu deren bester Zufriedenheit bediente und von Zeit zu Zeit auch ungewöhnliche Lösungen für deren Probleme aufzeigte. Viele Kunden, die mit der Service-Abteilung Kontakt hatten, wollten unbedingt mit Günther zu tun haben.

Sein damaliger Chef hatte das natürlich auch mitbekommen und hatte ihn gefragt, ob er sich denn vorstellen könne, in den Vertrieb zu wechseln. Günther erzählte mir, dass er etwas zögerte, da er keine Ahnung hatte, was da auf ihn zukommen würde.

Aber er wagte den Schritt und übernahm den Vertrieb für eine Produktsparte, die damals relativ neu war und erst einige Monate aktiv vertrieben wurde.

Günther erzählte mir, dass er Glück hatte, den das die Produkte für die er im Vertrieb verantwortlich war hatten einige echte Alleinstellungsmerkmale und die ganze Sache ist für ihn hervorragend angelaufen.

Und ab diesem Punkt konnte ich einige Parallelen zu meiner Karriere erkennen:

Günther erzählte weiter, dass er bereits nach 18 Monaten im Vertrieb erneut ein Angebot von seinem neuem Chef bekommen hatte – dieser hatte ihm angeboten, die Vertriebsleitung für Ostösterreich zu übernehmen.

Das war gerade Mal vor drei Monaten und Günther erzählte mir voller Stolz, dass er nun weiterhin einige seiner bisherigen Kunden betreuen würde und zudem noch drei Vertriebsmitarbeiter in seinem Team habe.

Na ja und natürlich musste ich Günther dann erzählen, dass es bei mir an dieser Stelle vor fast 10 Jahren ganz ähnlich verlaufen war und auch ich ohne Erfahrung in der Führung von Mitarbeitern die Vertriebsleitung für ein Team mit damals fünf Mitarbeitern übernommen hatte.

Günther war jetzt natürlich sehr daran interessiert, wie ich es damals angestellt hatte, als junger Vertriebsleiter mein Team zu motivieren und überhaupt – wie ich es mir mit dieser Aufgabe damals ergangen ist.

Nachdem ich aber auf dem Weg zu einem Kundentermin war hatten wir nicht mehr allzu viel Zeit um uns weiter zu unterhalten aber ich habe mit Günther vereinbart, dass wir uns wieder treffen werden und dass ich ihm dann gerne von meinen Herausforderungen und von den Wegen, die ich eingeschlagen hatte, erzählen werde.

Während meiner Autofahrt zu meinem Kundentermin habe ich dann begonnen nachzudenken, wie die Situation für mich vor fast 10 Jahren war.

Fest steht: ich konnte extrem viele spannende Dinge ausprobieren, meine damaligen Vorgesetzten hatten mir in vielen Belangen komplett freie Hand gelassen.

Genau aus dem Grund, da ich viel Freiraum hatte, habe ich natürlich auch sehr viel ausprobiert und einiges davon hat auch herrlich funktioniert und ist bis heute in dieser Form im Unternehmen, in dem ich damals Vertriebsleiter war, noch etabliert.

Aber natürlich hat bei weitem nicht alles funktioniert und sehr schnell sind mir dann auch viele Fehler eingefallen, die ich als neuer Vertriebsleiter gemacht habe.

Da gab es schon einige Fallen, in die ich zielsicher hinein getappt bin!

 

Und während ich nachdenklich im Auto saß und auf dem Weg zu meinem Kundentermin war, habe ich mir vorgenommen, dass ich Günther auch von meinen Fehlern erzählen werde, man kann ja schließlich von Fehlern lernen – und das müssen nicht unbedingt ausschließlich die eigenen Fehler sein.

Und so ist mir die Idee gekommen, diese Fehler aus meiner Anfangszeit als Vertriebsleiter in eine Podcast Episode zu packen. In meinem Büro habe ich dann aufgeschrieben, was denn wohl die größten Fehler waren und ich bin auf 9 Stück gekommen.

Zu jedem einzelnen dieser Fehler gibt es etwas zu erzählen und der gesamte Umfang hätte den Rahmen einer einzelnen Episode komplett gesprengt!

Ja, und aus diesem Grund habe ich beschlossen, einen 3-Teiler zu machen…

…und in 3 Podcast Episoden jeweils 3 meiner größten Fehler aufzurollen. Danke Günther – für unser Gespräch! Das hat mich erst auf diese tolle Idee gebracht.

Nun, das war jetzt eine umfangreiche Einleitung zu diesem Thema, daher komme ich jetzt auch gleich zum ersten meiner 9 größten Fehler als neuer Vertriebsleiter:

Fehler #1: Mein Versuch, ein Kollege zu bleiben

Ich habe lange überlegt, ob ich mit diesem Punkt starten soll, bin aber zum Ergebnis gekommen, dass dieser Punkt so etwas wieder mein “Masterfehler” als junger Vertriebsleiter war.
fehler1

Dazu darf ich kurz beschreiben, wie ich Vertriebsleiter geworden bin…

Ich hatte mich bei meinem damaligen Arbeitgeber als technischer Support-Mitarbeiter beworben und hatte die Stelle auch prompt bekommen. Ich war damals in diesem Unternehmen der erste und einzige Support-Mitarbeiter für Automatisierungslösungen in Österreich.

Und ich war auch an diesem Standort der einzige Mitarbeiter, der tief in die Automatisierungslösungen eintauchen konnte und wurde sehr früh von meinen damaligen Vertriebskollegen zu Kundenterminen mitgenommen. Ich präsentierte Produkte und Lösungen, erarbeitete Konzepte und erstellte auch die Angebote.

Ja, und wenn wir gemeinsam erfolgreich waren, dann machte ich auch die Schulung für unsere späteren Kunden, unterstützte bei der Applikationserstellung und machte natürlich auch den technischen Support.

So war es natürlich nicht sehr weit zu dem Punkt, wo ich komplett in den Vertrieb eingetaucht bin, und das machte mir auch sofort riesigen Spaß. Einige Jahre später konnte ich dann die Verantwortung für den Vertrieb von Automatisierungslösungen übernehmen und ich hatte den ersten Mitarbeiter in meinem Team.

Ich hatte schon so etwas wie eine Führungsverantwortung, aber zu zweit im einem Team ist das keine wirkliche Herausforderung, ich hatte mich zudem bestens mit meinem Mitarbeiter verstanden und so war das alles relativ easy.

Wir hatten zusammen herrliche Erfolge und die Kunden waren glücklich mit den von uns erarbeiteten Lösungen. Und die Vertriebskollegen waren natürlich auch glücklich, denn die hatten mit dem kleinen Automatisierungsteam ja ein komplett-sorglos-Paket, da wir uns zu zweit in unserem Bereich um so ziemlich alles kümmerten.

Vom ersten Gespräch angefangen, über Konzept und Angebot bis zur Schulung und Unterstützung der Kunden bei der Umsetzung und auch noch danach.

Und dann kam an einem sonnigen Dienstag-Morgen der CEO der Firma auf mich zu.

Er hatte mich beim Hotel abgeholt wo ich übernachtet hatte, da wir einen gemeinsamen Termin hatten und bot mir während der Autofahrt an, die Vertriebsleitung für das Team in Österreich zu übernehmen.

Das waren damals eben die vorhin schon erwähnten fünf Mitarbeiter, die ich zu führen hatte. Am Abend des gleichen Tages sagte ich zu, nachdem ich vorher noch mit meiner Frau telefoniert hatte.

Ein paar Tage später war alles klar und meine bisherigen Kollegen wurden von der Geschäftsleitung informiert, dass ich nun für den Vertrieb in Österreich verantwortlich war. Und bereits an dieser Stelle habe ich begonnen, meinen Masterfehler zu entwickeln:

Meine fünf Mitarbeiter waren ja bis zu diesem Tag meine Kollegen gewesen und zum Teil auch schon länger im Unternehmen als ich es zu diesem Zeitpunkt gewesen war.

 

Ich stellte mir vor, dass es wohl schlau wäre, wenn ich versuchte, auch in meiner Verantwortung als Vertriebsleiter ihr Kollege zu bleiben!

Ich war ja auch selbst weiterhin ein Angestellter des Unternehmens, nur eben mit dem Unterschied, dass auf meiner Visitenkarten und in meiner E-Mail Signatur nun “Sales Manager” zu lesen war.

Ich wollte “Kollege” bleiben, da ich hoffte, dass ich auf diese Weise von einigen der erfahreneren Mitarbeiter bei Bedarf Hilfestellung erwarten konnte und auch von deren Erfahrung profitieren konnte.

Außerdem lag mir nichts daran, als “Vorgesetzter” gesehen zu werden, Positionen und Stellen haben mich nie beeindruckt und das ist auch bis heute so geblieben.

Was ich allerdings nicht bedacht hatte war die Tatsache, dass ich in der Sekunde der Bekanntgabe meiner neuen Verantwortung als Vertriebsleiter über einen imaginären Zaun gesprungen war.

 

Der imaginäre Zaun existiert natürlich nur in meinem Kopf aber er beschreibt sehr schön, was passiert, wenn Sie Führungsverantwortung übernehmen:

 


Von Ihrem Team werden Sie sofort als Dienstgeber und nicht mehr als Dienstnehmer und Kollege angesehen.

Das heißt, aus Sicht meines Teams war ich nun eben auf der Seite des Dienstgebers und nicht mehr auf ihrer Seite des Zauns.

Das hatte überhaupt nichts damit zu tun, dass ich mit jedem einzelnen meiner Mitarbeiter weiterhin eine sehr gute persönliche Beziehung hatte und mein Team hatte mich auch stets als Führungsperson respektiert.

Aber – wie gesagt – ich war – obwohl ich selbst angestellt und somit Dienstnehmer war – auf der anderen Seite des Zauns gelandet.

Dieser Zaun hatte folgende Auswirkungen:

Auf der anderen Seite stehend erfuhr ich auf einmal nicht mehr all die Meinungen und Sichtweisen der Kollegen, was gut, schlecht oder sonst noch so läuft.

Als Dienstgeber erfahren Sie nicht mehr automatisch davon, ob sich einer der Kollegen einen groben Schnitzer bei einem Kunden erlaubt hat und Sie erfahren auch nicht mehr ungefiltert über die team-interne Dynamik. Sie wissen schon – wer mit wem welche Probleme hat, wer wo Hilfe benötigen könnte, und so weiter.

Ich brauchte etwas Zeit um meine Lektion zu lernen und musste eben erkennen, dass es nicht schlau war, mich auf meiner bis dahin “gewohnten” Seite zu wähnen.

Falls mich mein Freund Günther dazu um meinen Rat fragen sollte:

Ich werde ihm empfehlen, erst gar nicht zu versuchen, auf der alten Seite seines Zauns zu bleiben.

Mit der Übernahme der Führungsrolle springt der Verkaufsleiter über den Zaun auf die andere Seite – zumindest aus Sicht des Teams, dass er führt. Genau so dürfen Sie sich auf dieser Seite des Zauns auch verhalten: Sie haben Verantwortung für das Team, für die Strategie und für die Ergebnisse Ihres Teams übernommen.

Es ist für alle Beteiligten viel einfacher, wenn die Fronten klar sind und der Vertriebsleiter die Verantwortung übernimmt und das auch zeigt. Das Vertriebsteam erwartet sich von seinem Vertriebsleiter eine klare Richtung, die Vorgabe einer Strategie und vor allem Hilfestellung bei der Bewältigung von Herausforderungen.

Ja, und es gehört eben auch zur Verantwortung als Vertriebsleiter dazu, Entscheidungen zu treffen, die nicht populär sind und nicht den Geschmack von jedermann treffen.

Das weiß und erwartet das Team auch und es zollt seinen Respekt. Es war schön, als ich endlich erkannt hatte, auf welcher Seite des Zauns ich stand.

Ich bezeichne diesen Fehler deshalb auch als den “Masterfehler”, da es eine fundamentale Anforderung ist, die Führungsverantwortung auch zu akzeptieren mit allen Ecken und Kanten wenn man auf seiner Visitenkarte auf das Wort “Vertriebsleiter” oder „Sales Manager“ unter seinem Namen stehen hat.

Fehler #2: Ständig erreichbar

Als Vertriebsleiter übernimmt man Verantwortung. Das tat auch ich.

Verantwortung für die Performance und die Weiterentwicklung des Teams, für das Vertriebsergebnis, also für den Umsatz und auch den Deckungsbeitrag und dafür, dass die Kunden des Unternehmens so bedient werden, dass sie zufrieden sind und immer wieder kommen.
fehler2

“Leading by Example” – das ist einer der Leitsätze, den ich mir gleich zu Beginn meiner Vertriebsleiter-Tätigkeit hinter die Ohren geschrieben habe.

 

Soll heißen – stets und immer mit gutem Beispiel vorangehen.

Heißt auch: bei jeder Gelegenheit selbst vorleben was auch von den Mitarbeitern des Vertriebsteams erwartet wird oder was zumindest nachahmenswert ist, um damit bessere Ergebnisse zu erzielen.

Der Leitsatz “Leading by Example” war und ist mir bis heute ein sehr wertvoller und nützlicher Begleiter, dieser hält auch davon ab, dem Druck nachzugeben der gelegentlich herrscht und auf der anderen Seite spornt dieser Leitsatz in jenen Phasen an, wo es mal nicht so gut läuft.

“Nicht so gut” bedeutet im Vertrieb ja sehr oft auch: es läuft weniger gut als ursprünglich geplant.

Nur – in dieser Sache habe ich in meiner frühen Vertriebsleiter-Karriere übertrieben:

Ich dachte ich müsste immer und überall erreichbar sein!

Und zwar telefonisch, per E-Mail und auch persönlich wenn ich im Büro war.

Für wen wollte ich erreichbar sein?

Für jeden: für meine Mitarbeiter, für die Kunden, für Lieferanten und Geschäftspartner, für meinen Chef und für die Mitglieder der Unternehmensleitung und für meine Kollegen in anderen Führungspositionen.

Ich frage mich heute, was mich wohl angetrieben hat zu der Vorstellung, immer erreichbar sein zu müssen. Nun, es waren wohl drei Faktoren:

 

1. Der Leitsatz “Leading by Example”

2. Das Risiko irgendetwas Wichtiges zu verpassen

3. Die Angst, als Führungsperson nicht da zu sein, wenn eine wichtige Entscheidung zu treffen ist

Heute weiß ich: alle drei Gründe sind völliger Unsinn!

Wenn man als Vorgesetzter mit Führungsverantwortung ständig erreichbar ist, dann hat das einige Auswirkungen, die ganz und gar nicht positiv sind. Und zwar nicht nur für einen selbst sondern auch für das Vertriebsteam und dessen Ergebnisse.

Gerne beschreibe ich Ihnen nun einige Beispiele die Ihnen zeigen werden, warum eine ständige Erreichbarkeit unsinnig ist.

1) Sie bekommen keine Arbeit mehr erledigt.

Wenn Sie im Büro sind und Sie mehrmals pro Stunde durch Anrufe und persönliche Gespräche unterbrochen werden, führt das dazu, dass Sie während der normalen Arbeitszeit nichts mehr weiterbringen.

Produktiv arbeiten können Sie dann nur mehr, wenn die anderen noch schlafen oder sich auf dem Weg zur Arbeit befinden oder schon nach Hause gegangen sind.

2) Das führt in weiterer Folge zur Situation, dass Sie Ihre Freizeit dazu verwenden, all jene Aufgaben zu erledigen, die Sie in Ihrer Arbeitszeit nicht geschafft haben.

Da Sie jedoch Freizeit brauchen, um etwa mit Ihrer Familien und Ihren Freunden was zu unternehmen oder einfach mal auszuspannen, wird mit der Zeit alles Eins: Arbeit, Familie, Freizeit, Freunde – alles wird zu einem einzigen Brei den Sie nur mehr mit extremer Anstrengung rühren können.

3) Das alles bekommt besonders Ihre Familie zu spüren.

Die bekommt Sie nämlich nicht nur immer seltener zu Gesicht sondern die Familie bemerkt auch, dass Sie in Gedanken immer noch bei Ihren beruflichen Aufgaben sind. Das ist schlecht.

4) Sie demotivieren Sie Ihrer Dauer-Erreichbarkeit ihre Mitarbeiter.

Sie vermitteln Ihren Mitarbeitern ja indirekt, dass Ihr Verhalten, immer und überall erreichbar zu sein auch für Ihr Team gilt.

Damit setzen Sie Ihre Mitarbeiter unnötig unter Druck. Denken Sie daran, wenn Sie das nächste Mal am Abend um 23:00 Uhr eine E-Mail an Ihre Mitarbeiter senden mit der Aufforderung um eine Antwort oder mit der Bitte um Informationen zu einem Geschäftsfall oder dergleichen.

Damit machen Sie Ihrem Team ein schlechtes Gewissen, da Ihre Mitarbeiter hoffentlich nicht wie Sie Tag und Nacht damit beschäftigt sind, die Aufgaben zu erledigen und spät abends keine E-Mail mehr lesen.

Was soll das bringen, wenn Sie am Samstag-Nachmittag eine Aufforderung für die Übersendung eines Statusberichts an Ihre Mitarbeiter senden?

 

Besonders motivierte und eifrige Mitarbeiter werden sich sogar über das Wochenende die Zeit nehmen, um die gewünschten Unterlagen zusammenzustellen um Sie nicht zu enttäuschen.

So zwingen Sie auch einzelnen Mitarbeitern Ihren Erreichbarkeits-Wahn auf und stören deren wertvolle Freizeit, wo sie neue Kraft tanken, ausspannen oder etwas unternehmen können.

5) Und genau das bringt Sie noch weiter in den Teufelskreis hinein.

Am Samstag senden Sie E-Mails, am Sonntag bekommen Sie die Antwort.

Diese sehen Sie sich natürlich auch an, da ja am Montag wegen der vielen unproduktiven Zeit – Sie wissen schon: die vielen Unterbrechungen – keine Zeit dafür bleiben wird.

Ja, und schon sind Sie auch am Sonntag immer wieder mit Ihrer Verantwortung als Vertriebsleiter beschäftigt. Völlig unsinnig.

6) Im Urlaub kümmern Sie sich natürlich auch um das geschäftliche Geschehen.

Sie lesen täglich Ihre E-Mails und ohne Mobiltelefon wäre es ohnehin zu riskant. Was, wenn eine wichtige Entscheidung getroffen werden muss, die nur Sie treffen können?

Sehen Sie auch das einmal aus Sicht Ihrer Mitarbeiter: damit zeigen Sie Ihrem Team, dass Sie es ihm nicht zutrauen, die Geschäfte für eine Woche alleine zu bewältigen. Sie mischen sich so immer wieder in Vorgänge ein, die Ihre Mitarbeiter auch selbst in den Griff bekommen können.

Weil Sie aber ständig erreichbar sind, wird man Sie auch ständig um Rat und Hilfe fragen. Das ist der beste Weg, um Ihre Mitarbeiter in die Unmündigkeit zu zwingen.

Das fördert jene Mitglieder in Ihrem Team, die gerne schwierige Fälle abschieben und sich lieber zurücklehnen wenn es heikel wird und es demotiviert Ihre Zugpferde im Team, da Sie sich ja immer und überall einmischen.

Die Absicht und das Ziel, ständig erreichbar zu sein war keine gute Sache und ich bezeichne das heute als schweren Fehler.

Ich habe Jahre gebraucht, um das zu erkennen und vor allem auch um aus dieser Nummer wieder herauszukommen.

Das werde ich Günther auf jeden Fall sagen wenn wir uns treffen: schaffe von Anfang an klare Fronten und mache allen um dich herum klar, wann und wie du erreichbar sein wirst und vor allem auch wann du nicht erreichbar sein wirst.

Sie brauchen Zeit, in der Sie anspruchsvolle Arbeit erledigen können und in der Sie selbst produktiv und kreativ sein können. Und Sie dürfen Ihrem Team durchaus zutrauen, auch eine Weile ohne Sie auszukommen.

Fehler #3: Kollaps in der Zeitplanung

Was ich von Anfang an völlig unterschätzt hatte ist die Tatsache, dass ich plötzlich sehr viel Zeit für die vielen Besprechungen, Sitzungen und Telefonkonferenzen aufwenden durfte.
fehler3

Da ich als Vertriebsleiter ja sehr häufig nicht nur als passiver Teilnehmer dabei war, sondern fast immer eine aktive Rolle dabei hatte, gab es natürlich auch Vorbereitungen dafür zu treffen. Präsentationen, Reports, Stellungnahmen, et cetera.

Oftmals war die Vorbereitung länger, als die eigentliche Besprechung dauerte.

Dann rächte sich natürlich der Fehler #2 von vorher nochmals:

Durch die ständigen Unterbrechungen hatte ich die Vorbereitungen tagsüber nicht fertig bekommen und ich legte Abend- und Wochenend-Schichten ein.

Dabei hatte ich für eine Vielzahl der Treffen selbst die Zügel in der Hand, da ich ja selbst Besprechungen und Telefonkonferenzen angesetzt hatte. Wenn dann noch dazu kam, dass auch von externen Partnern und Kunden immer wieder Anfragen für Besprechungen kamen, dann wurde es wirklich eng.

Genau das ist mir passiert: ich war zu freizügig in der Vergabe meiner Arbeitszeit für Besprechungen. Mein Kalender war für alle Mitarbeiter im Team einsehbar und meine Mitarbeiter konnten mich so auch für Ihre Termine direkt einladen.

Anstatt von Beginn an klare Regeln über die Vergabe von Terminen zu machen, kam ich dann in die Situation wo ich selbst nicht mehr Herr über meinen Kalender war.

Natürlich können Sie Terminanfragen in Ihrem Kalender auch ablehnen, das habe ich auch hin und wieder gemacht. Aber das ist eben dann schon die falsche Stelle im Prozess – dann kommt eben ein weiterer Vorschlag für die Besprechung an einem späteren Zeitpunkt.

Wenn Sie selbst nicht mehr die Kontrolle über Ihren Kalender haben, dann sind Sie nur mehr Passagier in Ihrer eigenen Zeitplanung.

Ja, und dann ist da natürlich noch was:

Wie lange die Besprechungen dauern sollten Sie natürlich auch im Auge behalten. Da dürfen Sie ruhig Mal etwas forscher zur Sache gehen, wenn eine Besprechung viel länger dauert als ursprünglich geplant.

Auch diesen Fehler habe ich gemacht: weil ich selbst so konzentriert im Besprechungsthema gesteckt bin, habe ich gar nicht bemerkt, dass die vorgesehene Zeitdauer längst überschritten war.

Bis das Smartphone fröhlich zu vibrieren begonnen hatte, weil bereits der nächste Termin an der Reihe war. Ja und dann wurde es Abend, ich hatte noch 30 neue, ungelesene E-Mails im Posteingang und für die Besprechung am nächsten Morgen sollte ich mich auch noch vorbereiten.

Also – dem Günther werde ich raten, wirklich von Anfang an eisern in seiner Zeitplanung für Besprechungen, Sitzungen und Telefonkonferenzen zu sein:

 

Erstens: selbst die Kontrolle über den Kalender zu behalten.

Zweitens: die geplante Maximaldauer strikt einzuhalten.

Drittens: ausreichend Zeit für die Vorbereitungen einzuplanen.

Die Alternative ist ein gehetzter Verkaufsleiter, der noch dazu schlecht vorbereitet zu den Besprechungen kommt. Das will keiner und Günther selbst will das schon gar nicht. So gut kenne ich ihn.

Fazit:

Das waren die ersten 3 meiner 9 größten Fehler als neuer Vertriebsleiter…

Wie Sie bemerken können: ich durfte da einiges lernen! Jeder darf und soll auch Fehler machen, aber man kann eben nicht nur aus seinen eigenen Fehlern sondern auch aus den Fehlern anderer lernen.

Bereits in der nächsten Episode gibt’s den zweiten Teil zu dieser Reihe – bleiben Sie gespannt, welche Fehler ich in meiner Anfangszeit als Vertriebsleiter noch gemacht habe…

Shownotes und Links zu dieser Episode:

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In dieser Episode erfahren Sie…

  • Warum Sie Ziele für alle Lebensbereiche formuliere dürfen
  • Wie Sie nach der Mehrwert-Definition Ihre Ziele SMART formulieren

LEGEN SIE IHRE ZIELE FEST

Planen Sie Ihre Ziele ausgewogen für alle wichtigen Lebensbereiche.

Es liegt völlig an Ihnen, welche Ziele Sie festlegen möchten;  das sagt das Wort “persönlich” ja auch klar aus.

Decken Sie mit Ihren Zielen folgende Bereiche ab:

  1. Spiritualität
  2. Persönlichkeits-Entwicklung
  3. Gesundheit
  4. Beruflicher Erfolg und Karriere
  5. Spaß und Erholung
  6. Geld
  7. Beziehungen

Hier meine Tipps und Beispiele für Ihre Ziele:

Spiritualität

Installieren Sie Gewohnheiten und legen Sie Ihr tägliches Morgen-Ritual fest:

  • Wiederholen Sie dabei Ihre Werte
  • Lesen Sie Ihre Ziele durch
  • Sprechen Sie motivierende und bestätigende Aussagen laut. Hier einige Beispiele:

 

Ich habe die Kontrolle über mein Leben.
Ich werde heute an meinen Zielen arbeiten.
Das ist mein Jahr.

Legen Sie einen klaren Auslöser für Ihr Abend-Ritual fest:

  • Führen Sie Ihr Dankbarkeits- und Erfolgsjournal
  • Schreiben Sie in Stichwörtern auf – was haben Sie heute gemacht und erledigt
  • Schreiben Sie jede Idee nieder, die Ihnen in den Sinn kommt. Ich nutze dafür das Tool Evernote.

Persönlichkeitsentwicklung

Denken und Fokussieren Sie das Positive in Ihrem Leben.

Nutzen Sie Ihre Zeit mit inspirierenden und positiven Tätigkeiten anstatt Zeitung zu lesen und Nachrichten und Werbung im Fernsehen zu sehen.

Vermeiden Sie die Wörter “nicht” und “nein” und formulieren Sie um, indem Sie positive Alternativen anbieten.

Vermeiden Sie den Konjunktiv in Ihrer Sprache – könnte, wäre, würde, täte, … Damit wirken Sie auf andere unverbindlich und das ist für Ihren Erfolg im technischen Vertrieb hinderlich. Streben Sie nach Zuverlässigkeit und Transparenz.

Gesundheit

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Ihre Gesundheit hat direkten Einfluss auf alle Lebensbereiche. Trachten Sie danach, körperlich und geistig fit zu sein.

Hier ein paar grundlegende, einfach umzusetzende Vorschläge:

  • Verbringen Sie täglich 30 Minuten an der frischen Luft. Bei Tageslicht.
  • Machen Sie jeden Tag mindestens 10.000 Schritte
  • Steigen Sie bis zu vier Stockwerke zu Fuß und verzichten Sie auf den Aufzug
  • Essen sie regelmäßig und kauen Sie bewusst.
  • Verzichten Sie auf extrem Zuckerhaltiges und Fetthaltiges

Berufliche Erfolg und Karriere

Legen Sie fest, welche Ziele Sie in Ihrem Job verfolgen. Denken Sie sowohl an langfristige als auch an kurzfristige Ziele.

Was haben Sie Ihrem Chef zugesagt was Sie erreichen werden.

Erarbeiten Sie Strategien für Ihre wichtigsten Aufgaben und Verantwortungsbereiche.

Machen Sie ein Kompetenz-Review und arbeiten Sie an Ihren Strategien. Hier können Sie nachlesen wie das geht.

Spaß und Erholung

Denken Sie unbedingt an Ihre Phasen der Entspannung und Erholung und planen Sie konkrete Aktivitäten.

Sammeln Sie laufend Ideen für Ihre abwechslungsreiche Freizeitplanung. Auch dafür nutze ich Evernote 😉

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  • Führen Sie Ihre Urlaubsplanung für das kommende Jahr durch
  • Was werden Sie mit Ihrer Freizeit machen
  • Welche Freunde, ehemalige Arbeits-, Schul- und Studienkollegen möchten Sie treffen
  • Planen Sie ein Wellness-Wochenende und Lesen Sie ein inspirierendes Buch
  • Verbinden Sie eine berufliche Reise mit einer Wanderung, einem Ausflug, et cetera

Geld

Machen Sie vorab eine Statuserhebung um zu ermitteln, wie Ihre finanzielle Situation derzeit aussieht:

 

Kontostände, Bausparverträge, Sparbücher
Bargeld, Gutscheine, Kreditkarten-Saldo
Kredite und andere Außenstände
Wertpapierdepots, sonstige Veranlagungen und Investitionen

Auf Basis Ihrer aktuellen Situation legen Sie nun Ihre finanziellen Ziele fest:

  • Wo wollen Sie am Jahresende stehen
  • Wollen Sie Ihre Einnahmen steigern
  • Möchten Sie in einen bestimmten Bereich investieren
  • Werden Sie Geld für ein spezielles Event oder eine Spende auf die Seite legen

Beziehungen

Die wichtigste Gruppe für Ihr Leben und Ihren Erfolg.

  • Wie werden Sie Ihre Partnerschaft leben und entwickeln
  • Wie werden Sie Ihr Familienleben gestalten
  • Gibt es Menschen, zu denen Sie eine Beziehung aufbauen werden – privat und geschäftlich
  • Werden Sie Ihren Freundeskreis pflegen
  • Gibt es Kollegen in Ihrer Firma, mit denen Sie ein besseres Auskommen schaffen werden
  • Welche Netzwerke werden sie aufbauen und pflegen. Wie?

WIE SIE IHRE ZIELE WIRKUNGSVOLL FESTLEGEN UND ERREICHEN

Nein, nicht schon wieder eine Verherrlichung der SMART-Goals!

Hier vorab die allgemein bekannte Definition. “SMART”-Goals erfüllen folgende Anforderungen – sie sind…

S – Specific (spezifisch, definiert)
M – Measurable (messbar)
A – Attainable (erreichbar)
R – Realistic (realitätsbezogen, realistisch)
T – Timely (zeitlich geplant)

Nun die versprochene Mehrwert-Definition, die nicht ganz so mechanisch ist und Ihnen helfen wird, Ihre Ziele wirkungsvoll zu definieren.

Wirkungsvoll bedeutet, dass Sie Ihre Ziele auf eine Art und Weise festlegen, dass Sie diese auch tatsächlich erreichen werden.

S..spezifisch, selbstbestimmt

  • Formulieren Sie Ziele, bei denen das Erreichen von Ihnen selbst abhängig ist
  • Ihre Ziele sind niemals von außen beeinflusst
  • Ihre Ziel sind glasklar formuliert
  • Die Beschreibung Ihres Zieles enthält alle Details die dafür notwendig sind, Missverständnisse auszuschließen.

M..messbar

  • Unbedingt erforderlich für Ihre Erfolgskontrolle
  • Wie: welche Methode werden Sie anwenden
  • Wie erkennen Sie, dass Sie Ihrem Ziel näher kommen
  • Wie erkennen andere das – Sie brauchen andere Menschen die von Ihrem Ziel wissen, damit sie Sie immer wieder pushen können
  • Wann machen Sie die Dinge die dazu notwendig sind
  • Wie halten Sie fest, was Sie schon erreicht haben

A..attraktiv, alle Lebensbereiche

  • Ihr Ziel soll sich für alle Lebensbereiche lohnen
  • Ihr Ziel dürfen Sie so formulieren, dass es in einigen Monaten und Jahren auch noch attraktiv ist
  • Es ist unwichtig, wie attraktiv das Ziel für andere ist
  • Definieren Sie das Ziel hinter dem Ziel. Warum werden Sie Sport machen, …?
  • Jedes Ihrer Ziele benötigt ein starkes WARUM – warum ist es für SIE attraktiv

R..realistisch, richtig

  • Das Ziel betrifft IHRE Realität, nicht um die von anderen Menschen
  • Das Ziel muss SIE fordern
  • Sie sehen das Ziel vor Ihrem geistigen Auge
  • Das Ziel ist für Sie erreichbar – übertreiben Sie es nicht: einen 8000er zu besteigen, obwohl Sie noch nie dafür trainiert haben ist unrealistisch
  • Erfassen Sie Ihre Stärken und Ihre Fähigkeiten die Sie für die Erreichung des Ziel brauchen
  • Falls Sie Unterstützung von außen brauchen, dann holen Sie sich diese
  • Formulieren Sie richtig: “Ich trete beim Sprechen vor Gruppen sicher und selbstbewusst auf”
  • Hier zum Vergleich eine falsche Formulierung: “Ich möchte beim Sprechen vor Gruppen gerne sicherer und selbstbewusster auftreten”
  •  Streichen Sie das Wort “NICHT” aus Ihren Zielen.

“Was Sie nicht machen, passiert nicht.”

T..Termin, treu

DTCW08YNHE

  • Ihr Gehirn braucht klare Daten, um sich zurecht zu finden
  • Bleiben Sie konkret mit Ihrem Tun, schweifen Sie nicht aus
  • Ein Ziel ohne Termin, ohne Datum verschwindet aus Ihrem Fokus
  • Richtig formuliert: “Am Dienstag um 8 Uhr schreibe ich eine E-Mail betreffend XY an ABC”.
  • Unklar formuliert: “Nächste Woche werde ich die E-Mail schreiben”

Ihre Aufgabe

  • Schreiben Sie Ihre Ziele nieder, das dürfen nicht nur Jahrsziele sein sondern können auch gerne langfristige Ziele sein an denen Sie mehrere Jahre arbeiten werden
  • Schreiben Sie im Gegensatz dazu auch Ihre ganz kurzfristigen Ziele nieder
  • Verwenden Sie dazu die sieben Gruppen, die Sie vorhin gelesen haben
  • Überprüfen Sie Ihre Ziele auf die Mehrwert-Definition von “SMART” Definition
  • Stellen Sie sicher, dass Sie für jedes Ziel ein glasklares und starkes WARUM haben. Fehlt Ihr WARUM dann streichen Sie Ihr Ziel.

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