Strategien für den technischen Vertrieb

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8 Gründe warum es ohne Vertriebsprozess gar nicht mehr geht

8 Gründe warum es ohne Vertriebsprozess gar nicht mehr geht

86% der erfolgreichen B2B-Vertriebsleiter sind laut CSO Insights der Ansicht, dass ein sauber definierter Vertriebsprozess zuverlässig für einen anhaltenden Nachschub an Neugeschäft sorgt.

Ein Gastbeitrag von Brian Stahlhut Christiansen, Milestone Selling

Aus der Umfrage von Milestone Selling wissen wir, dass rund 45% der mehr als 300 befragten B2B-Vertriebsteams eine wenig organisierte, eher chaotische Vertriebsarbeit pflegen. Mit anderen Worten:

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7 Antworten, die Sie von Ihrem Sales-Team nicht mehr hören möchten

Woher wissen Sie eigentlich, ob Sie mit Ihrem Vertriebsteam im abgelaufenen Monat tatsächlich erfolgreich waren?

Was wären (oder waren?) wohl die Antworten Ihrer Mitarbeiter? Wahrscheinlich haben Sie diese 7 Antworten schon gehört und Sie waren nicht besonders glücklich darüber…

Ohne handfeste Daten sind Sie nur eine weitere Person mit irgendeiner Meinung.

von W. Edwards Deming, Datenwissenschaftler

Noch ein Gedanke: Es gibt da eine vage Vermutung, dass hinter dem Mord von Julius Caesar auch das Motiv gestanden hatte, die gewundenen Straßen Roms endlich geradliniger gestalten zu wollen. Aber die Römer wollten ihre verwinkelten Straßenzüge beibehalten. Sie zeigten keinerlei Interesse an einer klaren Struktur, vielmehr wollten sie ihre liebgewonnene Anarchie beibehalten.

In einer durchaus vergleichbaren Situation finden sich Vertriebsleiter wieder, wenn Sie die Unterstützung Ihrer Mitarbeiter verlieren, weil sie ihr Team endlich mit Hilfe eines strukturierten Vertriebsprozesses führen möchten. Die etablierten „Vertriebstechniken“ sind oftmals strukturlos und anarchisch und erlauben daher keine nachvollziehbaren Aussagen über Erfolg oder Misserfolg. Als einzige valide Möglichkeit bleibt dann nur mehr der Blick auf den in der Vergangenheit erzielten Umsatz.

Schon allein aus diesem Grund scheint das neue Ziel mehr als vertretbar: Mit einer verbesserten Vertriebskultur ein besseres Vertriebsergebnis zu erreichen.

Die Realität in vielen Vertriebsorganisationen zeigt jedoch, dass die Implementierung einer neuen Vertriebskultur ernsthafte Gefahren für alle involvierten Parteien birgt. Selbst perfekt geplante Änderungsprozesse führen nicht selten zu noch mehr Anarchie. Oder noch schlimmer: Die besten Vertriebsmitarbeiter verlassen aus Frust das Unternehmen. Und zwar zugunsten eines neuen Arbeitgebers, der auf jegliche Struktur im Vertrieb bereitwillig verzichtet.

Aus diesem Grund ist es absolut notwendig, dass jeder einzelne Vertriebsmitarbeiter von Beginn an und in jeden einzelnen Schritt dieses Veränderungsprozesses involviert ist. Und es kann viele Schritte geben! Der erste Schritt startet allerdings mit einer ziemlich einfachen Frage:

Wie stellen Sie fest, ob Sie im abgelaufenen Monat wirklich erfolgreich waren?

Von den meisten Vertriebsmitarbeitern wird diese Frage so beantwortet: „Wenn wir das Umsatzziel erreicht haben, dann waren wir erfolgreich.“

Wenn Sie an diesem Punkt aber genauer nachfragen, ob es denn tatsächlich ausreichen würde, allein den Umsatz zu erreichen, dann bekommen Sie von erfahrenen Vertriebsprofis Antworten, die etwa so klingen können:

„Nein, es ist nicht genug, einfach nur das Umsatzziel zu erfüllen. Im abgelaufenen Monat müssen auch „Dinge“ geschehen sein, die uns zuversichtlich stimmen, dass wir auch in 3, 6 oder sogar in 12 Monaten unsere Umsatzvorgaben erreichen werden.“

Aber wenn Sie nun fragen, was diese „Dinge“ genau sind, dann werden die Antworten unpräzise und vielschichtig. Einige dieser Antworten haben Sie wahrscheinlich schon gehört:

  1. Wir sind auf einem guten Weg
  2. Ich habe viele Kundentermine
  3. Der Opportunity-Funnel ist groß
  4. Es gibt viele neue Projekte
  5. Ich habe ein gutes Gefühl
  6. Erst gestern habe ich mit einem sehr interessanten Zielkunden gesprochen
  7. Oder dieser Klassiker: „Ein erfahrener Vertriebsprofi weiß das einfach!“

An diesen Antworten ist soweit nichts auszusetzen, allerdings liefert keine einzige Aussage handfeste Fakten. Keine Fakten, die eine zuverlässige „Messung“ zulassen würden. Die einzige verlässliche Möglichkeit zu bestimmen, ob Sie im abgelaufenen Monat wirklich erfolgreich waren, ist die Messung der Bewegung durch Ihre Sales-Pipeline – vergleichbar zur Durchflussrate in der Pipeline.

Sobald die Vertriebsmitarbeiter die Idee hinter diesem Prinzip zu verstehen beginnen, wächst schnell das Interesse am Veränderungsprozess, der damit einhergeht. Schritt für Schritt werden die Zusammenhänge plötzlich immer klarer. Und dann kommt das Team zu jenem Punkt, wo ein strukturierter Prozess nicht mehr bekämpft wird, sondern eifrig und mit vereinter Kraft an dessen Umsetzung gearbeitet wird. Schließlich haben alle ein vitales Interesse daran, langfristig erfolgreich zu sein.
Erfahren Sie mehr über aussagekräftige und motivierende Messgrößen im Vertrieb und lesen Sie das kostenlose E-Book „The Sales Manager’s Milestones”.

Danke an Brian Stahlhut Christiansen von Milestone Selling, der mir diesen Beitrag zur Verfügung gestellt hat (nur übersetzen musste ich den Beitrag selbst…). Laden Sie hier dieses kostenlose E-Book herunter: b2b-ingenieur.com/downloads/ebooks

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So ein Ferrari 250 GTO hat schon was…

Man schreibt den Jänner 1962

Maranello, Italien. Ein italienischer Automobilhersteller hält vor Beginn der Motorsportsaison die schon traditionelle Pressekonferenz ab. Ferrari stellt das 250 GTO Modell vor – die Spitze der Entwicklung in der 250 GT Serie in Motorsport-Form. Dennoch ist der Wagen homologiert, also auch als Straßenwagen zugelassen.

Das Triebwerk ist ein V12, der Motorblock mit drei Litern Hubraum aus Aluguss. Eine obenliegende Nockenwelle pro Zylinderreihe, die Leistung wird mit 300 PS angegeben. Verbunden mit einem neuen 5-Gang-Synchrongetriebe mit offenem Schaltschema im Cockpit.

Im März desselben Jahres feiert der Wagen sein Debüt beim 12-Stunden Rennen in Sebring (USA). Mit Phil Hill und Olivier Gendebien am Steuer holt der 250 GTO auf Anhieb den zweiten Rang in der Gesamtwertung. Übrigens hinter einem Ferrari 250 Testa Rossa Rennwagen.

Der 250 GTO siegt in der GT-Wertung und legt damit einen regelrechten Senkrechtstart hin. Den Konkurrenten schwant schon jetzt nichts Gutes und in den kommenden drei Jahren wird sich diese Befürchtung bewahrheiten. Der Wagen gewinnt so ziemlich alles, was es zu seiner Zeit zu gewinnen gibt:

Zu den zahlreichen Erfolgen des 250 GTO zählten Siege in der Tour de France 1963 und 1964; in der GT-Klasse Siege in der Targa Florio 1962, 1963 und 1964; Siege in der Tourist Trophy in Goodwood in den Jahren 1962 und 1963; in der GT-Kategorie Siege in Le Mans 1962 und 1963 sowie bei den 1000 Km auf dem Nürburgring in den Jahren 1963 und 1964.

Alles an diesem Wagen ist auf diesen einen Zweck ausgerichtet: SIEGEN.

Das Engineering ist von Beginn an auf diesen Zweck ausgerichtet. Das Triebwerk ist hoch-performant und äußerst zuverlässig. Es ist die perfekte Maschine für diesen einen Zweck. Und: Diese Maschine funktioniert! Sie liefert Siege am laufenden Band.


V12-Triebwerk des Ferrari 250 GTO. Bildquelle: Wikipedia, CC BY-SA 3.0, Link

Insgesamt werden “nur” 36 Exemplare hergestellt, der Neupreis liegt 1962 in den USA bei 18.000 US Dollar. Wenn man bedenkt, dass 2013 einer der Rennwagen aus 1963 um 52 Millionen US Dollar (!!!) verkauft wird, kann man durchaus von einer ordentlichen Preissteigerung sprechen (rechnen Sie mal aus, was das für eine jährliche Rendite ergibt…). Leider hab ich keines der 36 Fahrzeuge in meiner Garage stehen…

Die häufigste Frage zu diesem Wagen habe ich hier noch nicht beantwortet:

Wie schnell läuft denn so ein 250 GTO?

Und wissen Sie was, das ist ziemlich unerheblich, denn der Wagen hat gar kein Tachometer!

“Was, gar kein Tachometer und dieses alte Auto wechselt um ein Vermögen den Besitzer?”

Um viele Vermögen, genau gesagt…
Nun, wie kann das sein, dass Ferrari beim Ziel, eine perfekte Maschine zu bauen, auf dieses essentielle Messinstrument verzichtet? Zu wenig Platz im Cockpit? Oder wurde es gar vergessen?

Nein, wurde es nicht. Die Ingenieure haben beschlossen, dass es für den Piloten im Rennen unerheblich ist zu wissen, mit welcher Geschwindigkeit der Wagen gerade unterwegs ist. Diese unwichtige Information würde den Fahrer viel zu sehr von den wirklich essentiellen Aufgaben ablenken. Er sollte besser diese Informationen im Auge behalten, die ihn zum Sieg führen.

Deshalb ist etwa der Drehzahlmesser überdimensional groß ausgefallen! Schließlich ist es unverzichtbar, die Drehzahl im Rennbetrieb genau zu kennen, denn damit kann der Pilot das Triebwerk stets im optimalen Leistungsbereich betreiben. Und dass der Wagen schnell ist, das haben die Ferrari Leute nicht erst auf der Rennstrecke herausgefunden. Der 250 GTO wurde schließlich so berechnet und konstruiert, dass er schnell sein wird! Das Triebwerk bringt die geplante Leistung, das Getriebe ist so abgestimmt, dass diese auch auf die Straße gebracht wird.

Auch der Pilot weiß um seine Fähigkeit, ein Rennauto im Grenzbereich zu bewegen. Denn er hat es immer und immer wieder trainiert. Und er trainiert weiter: Obwohl er – sagen wir “schon ganz gut” Autofahren kann, trainiert er Stundenlang, Tagelang, Wochenlang die unterschiedlichen Szenarien, die er auf der Rennstrecke dann abrufen wird, wenn es erforderlich ist. Er weiß, er kann sich auf sein Können verlassen. Und auf seine Maschine sowieso.

Vor dem Rennen wird nichts dem Zufall überlassen. Alles wird unternommen, damit die Maschine stabil läuft und durchhält. Jedes Detail wird nochmals überprüft und korrekt eingestellt, Verschleißteile werden getauscht. Die Maschine wird einfach perfekt vorbereitet. Jeder weiß, dass das Teil funktionieren und sauschnell sein wird.

Wozu braucht es dann den Blick auf die Tachometer-Nadel? Lenkt nur ab, völlig unsinnig. Zumal die Geschwindigkeit ja auch nur eine Auswirkung von alldem darstellt, was bis zu diesem Zeitpunkt passiert ist.

  • Triebwerk schlecht gewartet: zu wenig Geschwindigkeit
  • Zündkerzen defekt: zu wenig Geschwindigkeit
  • Getriebeübersetzung falsch: zu wenig Geschwindigkeit
  • Schalten bei der falschen Drehzahl: zu wenig Geschwindigkeit
  • Der Pilot ist nicht fit: … Sie wissen schon …

Der Blick auf die falsche Nadel

Deshalb ist die Geschwindigkeit während des Rennens für den Rennfahrer nicht relevant. Er weiß, was für den Sieg nun zu tun ist. Er verzichtet lieber auf diese nacheilende Information.

Wie sieht es bei uns im B2B-Vertrieb diesbezüglich aus? Auf welche Nadel fällt der Blick als Erstes? Es geht immer um den Umsatz. Jahresumsatz, Quartalsumsatz, Monatsumsatz, Produktumsatz, Team-Umsatz…

Ist Umsatz eine Größe, die wir direkt beeinflussen können? Leider nein. Es handelt sich um eine “nacheilende” Messgröße, die uns die Auswirkung von einem Zusammenspiel mehrerer Faktoren aus der Vergangenheit anzeigt. Eine Umsatz-Zahl, die heute auf dem Report steht, hat ihr Entstehen in der Vergangenheit begründet. Das gilt für eine “schöne” Umsatzzahl gleichermaßen wie für eine nicht so schöne.

Vielleicht können wir uns in diesem Zusammenhang von den Profis aus Maranello aus den 60ern etwas abschauen und den Blick auf eine wirklich relevante Nadel richten: Wir können unsere Vertriebs-Maschine in den optimalen Betriebsmodus bringen und dort halten. Und siegen.

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Besoffene Matrosen

Ich habe Ihnen ja schon erzählt, dass ich ausgebildeter Automatisierungstechniker bin und da auch viele Jahre praktische Erfahrung gemacht habe – erst danach begann meine Karriere im Vertrieb. Besonders Regelkreise haben es mir angetan… Aus diesem Grund werde ich ab und dann zu kniffligen Fällen gerufen, wo es um das Einstellen von Software-Reglern in Industriesteuerungen (SPS) geht. Vor ein paar Wochen hatte ich wieder so einen Fall. Stellen Sie sich das vereinfacht als große Badewanne vor, mit ein paar Tausend Kilogramm Material drinnen. Und diese Badewanne wird beheizt und kann auch gekühlt werden. Der Betriebsleiter erklärt mir die Aufgabenstellung so: “Es geht einfach darum, die Temperatur des Materials für eine bestimmte Zeit ziemlich genau zu halten”.

Nun, das ist nicht weiter schlimm, ein paar Optimierungsdurchgänge und das Ding wird laufen. So mein Gedankengang, ich mache so etwas ja auch nicht zum ersten Mal. Mit “ziemlich genau” meint der gute Mann allerdings ein paar Zehntel Grad Abweichung bei etwas über 200°C Solltemperatur. Naja, wenn die Messung halbwegs genau ist, sollte das auch noch gehen.

Das Ziel ist also klar. Temperatur konstant halten. OK. “Ach ja, noch was”, ergänzt der Betriebsleiter. “Das Aufheizen soll schnell gehen, das ist ja eine große Masse, die wir aufheizen müssen und Zeit ist Geld.” Klar, das sollte kein Problem sein, Heizleistung gibt es genug.

Und noch was: “Überschwingen dürfen wir nicht, wir dürfen höchstens ein halbes Grad wärmer werden als die Solltemperatur vorgibt.” Ah, nun wird es langsam anspruchsvoll, da werde ich dann eher ein flottes “dynamisches” Regelverhalten umsetzen, dann wird das schon. Ich lege mir ein Konzept zurecht und rechne mir die Startparameter aus. Dann gehe ich an die Umsetzung in der Anwendung.

Und jetzt sofort

Ich habe gerade erst begonnen, mit dem Sprungverhalten zu experimentieren, da kommt der Schichtführer herein und macht mir klar: “So, jetzt werden wir die Anlage starten, wir haben schon Rohmaterial fertig.” Wie, was, geht nicht, bitte noch warten, ich bin ja noch gar nicht so weit… Hilft alles nichts. Während ich noch klarmachen will, dass ich noch Zeit brauche kommt schon das Material in Wanne. OK, Sie können sich vielleicht auch als nicht-Techniker jetzt vorstellen, dass der erste Durchgang nicht ganz ideal gelaufen ist.

Was mir nämlich bisher noch keiner gesagt hatte: Das Material ist beim Aufheizen noch nicht in der Wanne, sondern kommt erst nach und nach dazu. Mal heißes Material, mal kühleres Material. Mal mehr, mal weniger davon. Die Temperatur in der Wanne schlägt aus in jede Richtung und der Regler schlendert mit seiner Stellgröße herum wie ein volltrunkener Matrose um drei Uhr morgens auf dem Weg zur nächsten Kneipe.

“Das macht gar nichts, sagt mir der Schichtführer, beim Aufheizen geht es nur darum, dass alles sehr schnell geht. Erst dann muss die Temperatur exakt passen. Und niemals überheizen, sonst ist alles hinüber!” OK, es ist der erste Versuch und mein Regler ist immer noch der stockbesoffene Matrose und heizt viel zu lang auf. Alles dauert ewig und immer, wenn neues Material dazukommt, geht es wieder in die andere Richtung. Dann plötzlich: Übertemperatur. Volle Fahrt zurück. Kühlen, kühlen, kühlen! Ist sich ausgegangen, bin in den Limits geblieben und nun hält mein Regler die Temperatur auch schön konstant. Noch ein paar Korrekturen an den Regelparametern.

Der nächste Durchgang. Ich habe nun gelernt, zu schnell heizen ist nicht gut. Also wird der Regelkreis auf “gemächlich getrimmt”. Aufheizen geht jetzt besser, allerdings reagiert das Ding nun zu langsam, wenn es darum geht, die Temperatur zu halten. Und der Betriebsleiter meint, dass das Anfahren schon noch viel schneller gehen könnte. Seiner Meinung nach.

Hmm. Nachdenkpause.

Was jetzt? Schnell reagieren aber doch mit Bedacht auf die langfristige Auswirkung aufpassen, sonst wird es viel zu heiß. Volle Kanne heizen, damit die Solltemperatur schnell erreicht ist. Aber ein Überschwingen ist tabu. Kühlen nur im äußersten Notfall, ist ja vollkommene Energieverschwendung, wenn wir doch eigentlich heizen sollten. Und dann der “Genau-Modus” und auf wenige Zehntel Grad ausregeln… “Was wollen diese Leute noch alles?”, denke ich mir. Zu viele Ziele gleichzeitig. Ein Kompromiss wäre eine Möglichkeit, aber dann läuft halt dies und das nicht so wie es soll.

Zu meinem Glück habe ich Gelegenheit, jetzt eine Pause einzulegen und eine Nacht darüber zu schlafen. Und was soll ich sagen: Die Lösung kommt im Schlaf! Zu viele Ziele, das ist das Problem. Und das bringt auch die Lösung mit sich. Alles zu seiner Zeit und daher den Prozess in kleine Abschnitte teilen. Zuerst hochfahren, dann einschwingen, jetzt erst regeln. So habe ich es dann auch umgesetzt: Den Regler schalte ich während des Aufheizvorgangs komplett ab und gebe volle Heizleistung. Volle Fahrt voraus! Bis einige Grad bevor die Solltemperatur erreicht ist.

Ich weiß jetzt schon von den “Versuchen” am Vortag, wo die Stellgröße ungefähr sein muss, damit die Temperatur dann halbwegs gleichbleiben wird. Daher helfe ich dem Software-Teil und lege diesen Wert als Startgröße für den Regler fest. Regler einschalten. Temperatur exakt. Konstant. Kein Überschwingen, kein Kühlen. Voilà!

Zu viele Ziele

Ist es nicht im B2B-Vertrieb auch so, dass wir viel zu vielen Zielen gleichzeitig nachjagen? Jahresumsatz, Quartalsergebnis, Monatsziel, Wochenziel, jeden Tag mindestens X Aufträge und Y Besuche… Wie wäre es, jetzt damit aufzuhören an fünf, acht, zehn Stellschrauben gleichzeitig zu drehen. Und eine Nacht darüber zu schlafen. Und dann zu überlegen, was denn das EINE Ziel ist, das wirklich zählt. Jetzt können wir die notwendigen Schritte beschreiben, um die Vertriebsmaschine in jenen Betriebsmodus zu versetzen, wo wir sie haben wollen. Das ist der Modus, der uns zu diesem EINEN Ziel bringt. Output. Sobald die Maschine läuft, zählen nur mehr ganz wenige Kenngrößen, um diesen Betriebszustand aufrecht zu erhalten und die paar externen Störungen auszugleichen.

Sie wissen ja: Ich bin auf der Suche nach motivierenden Sales-KPIs. Dazu gibt es eine sehr einfache und doch wichtige Erkenntnis: Motivierend sind KPIs und Parameter nur dann, wenn sie für einen funktionierenden Prozess sorgen, indem sie Feedback in Echtzeit geben und ständig nachregeln. Ja, und das bringt den maximalen Output.

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Zur Abstimmung: Wie werden Sie in den kommenden Monaten mehr Neukunden gewinnen?

Viele von uns konnten einen herrlichen Sommerurlaub genießen und nun geht es mit neuem Schwung in die Neugeschäftsentwicklung. Ich hoffe, dass auch Sie frisch aufgeladen und voller Tatendrang sind und das restliche Jahr dazu nutzen, weitere Neukunden aufzubauen.

Für unsere Aufgaben im Vertrieb ist eine gesunde Portion Optimismus ein hilfreicher Begleiter, ist das Jahr bisher gut verlaufen, so zweifeln wir auch kaum daran, dass sich dieser Trend auch fortsetzen wird.

Sie sind wahrscheinlich schon gut am Weg, die gesetzten Vertriebsziele für das aktuelle Jahr auch zu erreichen, ich lade Sie dennoch dazu ein, kurz inne zu halten und Ihren Blick auf die bisherigen Erfolge in diesem Jahr zu richten. Für manche unserer Kollegen war das bisherige Jahr nämlich eine echte Herausforderung und nicht alle haben ihre bisher gesetzten Pläne erfüllen können.

Vielleicht können wir in den kommenden Monaten mehr verkaufen und mehr Neukunden begeistern wenn wir aus Erfahrung des bisherigen Verlaufs lernen können. Noch besser funktioniert das, wenn wir unterschiedliche Wege zu diesem Ziel kennen, dann können wir entscheiden welcher Weg für das eigene Vorhaben wohl am besten geeignet sein wird. Zu diesem Thema können Sie heute mit einem einzigen Klick an der Abstimmung mit dem Titel “So werde ich in diesem Jahr noch mehr Neukunden gewinnen” beteiligen. Ihr Feedback dazu ist überaus wertvoll und ich werde die Ergebnisse und Kommentare daraus in der nächsten Podcast-Episode aufarbeiten und mit Ihnen teilen.

Welche Möglichkeiten haben wir um aus dem Verlauf des bisherigen Geschäftsjahres zu lernen?

Hier geht es direkt zur Abstimmung.

Nun, ich bin sicher dass es mehr als nur zwei  Möglichkeiten zu diesem Ziel gibt, lassen Sie uns die folgenden Wege dafür in Betracht ziehen:

1) Der mathematische Ansatz: mehr hilft mehr

Blicken Sie in Ihren Kalender und notieren Sie die Anzahl Ihrer Termine und unterscheiden Sie dabei nach…
Neukunden und bestehenden Kunden. Was können Sie ändern, um im aktuellen Geschäftsjahr mehr Neukunden zu gewinnen? Haben Sie Ihre bestehenden Kunden vernachlässigt oder brauchen Sie mehr Gespräche mit neuen Kontakten? Vielleicht macht es auch Sinn, Ihre Ergebnisrate für bestimmte Schritte im Akquise-Prozess zu verbessern?
Dieser Ansatz basiert auf der These “mehr hilft mehr”. Wenn Sie mehr potentielle Neukunden kontaktieren, werden Sie auch mehr Geschäftsmöglichkeiten und damit mehr Umsatz aus Neugeschäft bekommen.

2) Kundensegmente mit der höchsten Erfolgsrate

Blicken Sie zurück: bei welchen Gesprächen konnten Sie die besten Ergebnisse erzielen. Welche Kunden sind es, die aus Ihrem Nutzenangebot den meisten Nutzen sehen? Mit welchen Kontakten können Sie die besten Gespräche führen? Wo sind Sie Ihren Mitbewerbern überlegen? Welche Kunden können Ihre Lösung und Ihre Dienstleistung wirklich gut einsetzen? Mit welchen Kunden können Sie fair verhandeln?
Investieren Sie ein paar Minuten Ihrer Zeit und versuchen Sie, für diese Kunden einige gemeinsame Nenner zu finden. Diese könnten beispielsweise folgende sein:

  • Industriesegment
  • Unternehmensgröße
  • Verantwortungsbereich Ihrer Kontaktperson
  • Entwicklungsphase des Unternehmens (Startup, Expansion, Konsolidierung, …)
  • Eigentumsverhältnisse bei Ihrem Kunden (Familienunternehmen, GmbH, börsennotiertes Unternehmen, …)

3) Wissen worin Sie wirklich gut sind

Es gibt nur eine einfache Methode, rasch herauszufinden worin Sie und Ihr Unternehmen wirklich gut sind und wo Sie sich noch verbessern dürfen: Nehmen Sie Ihr Telefon in die Hand und rufen Sie Ihre Kontakte nochmals an, mit denen Sie in diesem Jahr bereits persönlichen Kontakt hatten.
Sie brauchen dazu nicht hunderte Kontakte anrufen – wählen Sie fünf Kontakte von Kunden mit denen Sie heuer erstmals Geschäfte gemacht haben, fünf Kontakte aus bestehenden Kunden mit denen Sie gemeinsam wachsen konnten, fünf Kontakte von Kunden, die Ihnen offensichtlich den Rücken gekehrt haben und nicht mehr bei Ihnen einkaufen und fünf Kunden wo Sie Geschäftsmöglichkeiten hatten, jedoch nicht zu Zug gekommen sind.

Fragen Sie Ihre Kontakte was…

  • Sie künftig mehr und öfter machen sollten
  • Sie unbedingt weiterhin anbieten und machten sollten
  • Sie in Zukunft weniger intensiv machen sollten
  • Sie am besten bleiben lassen und nicht mehr tun sollten

Aus diesen Fragen können Sie mit wenig Aufwand ein sehr gutes Bild bekommen, wie Sie von Ihren Geschäftspartnern wahrgenommen werden und wie Sie Ihren Weg so korrigieren können, dass Sie künftig bessere Ergebnisse aus Ihrer Akquise bekommen.

4) Ihr Empfehlungs-Turbo

Wenn Sie es schaffen, von Ihren besten Kunden Empfehlungen zu bekommen, kann das Ihre Vertriebsergebnisse auch in relativ kurzer Zeit positiv verändern. Wenn Ihre Kunden auch noch den persönlichen Kontakt zu Entscheidern bei diesen für Sie neuen Zielkunden herstellen, kann das den Turbo für Ihre Ergebnisse zünden!

Wie ist das zu schaffen? Nun, dazu braucht es keine ausgeklügelte Vorgangsweise oder Strategie; fragen Sie einfach danach! Fragen Sie Ihre Kontaktpartner bei Ihren langjährigen Kunden, fragen Sie aber auch Ihre Neukunden und scheuen Sie auch nicht zurück jene Kunden zu fragen, wo Sie zwar Nutzen bringen könnten, bisher aber nicht zu einem erfolgreichen Abschluss gekommen sind.

Wie werden Sie vorgehen um noch in diesem Jahr mehr Neugeschäft zu gewinnen?

Einfach auf einen der 5 Balken klicken. Fertig!

Sie haben dazu noch andere Tipps und kennen einen alternativen Weg?

Dann schreiben Sie doch bitte eine kurze E-Mail an feedback@b2b-ingenieur.com.

Danke für Ihre Antwort, hören Sie nächsten Woche beim Podcast rein – dort gibt es noch mehr zu diesem Thema und vor allem erfahren Sie dort auch die Ergebnisse aus dieser Abstimmung!

Sie möchten Sie die Ergebnisse der Abstimmung als E-Mail erhalten?

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Der häufigste Denkfehler bei Sales-Trainings

Der häufigste Denkfehler in Bezug auf B2B-Verkaufstrainings ist die Annahme, dass zwei Tage Gruppenseminar pro Jahr ausreichen, um die Vertriebsergebnisse messbar zu steigern.

Selbst ein Trainingstag pro Quartal, was in den allermeisten Organisationen wohl schon das höchste der Gefühle ist, zeigt keinen nachhaltigen Effekt. Eines vorweg: in den allermeisten Fällen liegt es nicht am Trainer. Es steht immer öfter die Frage im Raum, ob Online-Trainings eine praktikable Alternative bieten können.

Wo klassische “Präsenztrainings” an Grenzen stoßen

Bei klassischen Präsenztrainings, die meistens in Besprechungsräumen und Seminarhotels stattfinden, werden aufgrund der Natur von Gruppen-Trainings alle Mitarbeiter des Teams über einen Kamm geschert. Sind Thema und Trainingsinhalt auf die so wertvollen jüngeren Mitarbeiter mit Talent ausgerichtet, werden sich die alten Hasen langweilen und bauen Frust auf, da sie die Inhalte im Laufe ihrer Karriere schon mehrmals konsumieren durften und aus ihrer Sicht zum Training “verdonnert” wurden.

Geht es um anspruchsvolle Bereiche wie die strategische Neugeschäftsgewinnung, dann werden unerfahrene Teammitglieder überfordert und verlieren die Motivation daran, da für sie die Hürden unüberwindbar scheinen.

In beiden hier beschriebenen Szenarien wird der positive Geist des Trainings massiv abgeschwächt und das Resultat ist für alle Beteiligten enttäuschend – zumeist übrigens auch für den Trainer.

Da in vielen Organisationen zudem der rote Faden fehlt – also ein langfristiger, strukturierter Trainingsplan – wird von Seminar zu Seminar zwischen einzelnen Themen hin und her gesprungen. Das Vertriebsteam wird mittelfristig sein ehrliches Feedback zur gesamten Weiterbildungsstrategie geben, welches als logische Schlussfolgerung hierzu nicht positiv ausfallen wird. Das Team verliert den Fokus und ein positiver Trainingseffekt ist nicht festzumachen.

Dann passiert das Gleiche wie im Fußball: der Trainer wird ausgetauscht und der Zauber beginnt mit einem neuen Coach von vorne.

Zum anderen stellen Faktoren wie Reisezeit und Logistik ernsthafte Hürden dar; die meisten Vertriebsteams arbeiten ja nicht vom Stammhaus oder von einer Filiale aus. Im B2B-Bereich hat sich für viele Vertriebsmitarbeiter weitgehend die gängige Praxis etabliert, vom Home-Office aus zu arbeiten.

Gibt es Alternativen?

Hier darf zu aller erst die Frage beantwortet werden, was das gewünschte Ergebnis aus einem Sales-Training sein soll. Ich meine: das oberste Ziel muss es sein, Wissen und Fertigkeiten zu vermitteln und diese in Form von positiven Gewohnheiten in jedem Trainierenden zu verankern.

Nur wenn zu den vermittelten Inhalten auch Gewohnheiten installiert werden, bleiben diese auch mittel- und langfristig wirksam. Das funktioniert selbstverständlich nicht mit einer Investition von 2 Tagen pro Jahr, selbst bei einem Trainingstag im Monat wird das kaum der Fall sein. Gewohnheiten zu installieren ist eine Angelegenheit von mehreren Wochen bis Monaten.

Wiederum lohnt ein kurzer Seitenblick zum Sport: jeder Leistungssportler, der sich klare Ziele gesetzt hat und diese ernsthaft verfolgt, trainiert jeden Tag. Und er hat einen Trainingsplan, der einerseits für Abwechslung sorgt und andererseits ein klares, durchdachtes Konzept hat.

Außerdem ist das Trainingskonzept für jeden Sportler individuell abgestimmt, abhängig von seiner Ausgangssituation, seinen Ressourcen und seinen Zielen. Bleiben die persönlichen Faktoren unbeachtet, verbleibt der einzelne Sportler sehr häufig in der Mittelmäßigkeit.

Im B2B-Vertrieb wollen wir aber genau aus dieser Mittelmäßigkeit ausbrechen, denn hier bringen durchschnittliche Leistungen immer mehr unterdurchschnittliche Ergebnisse. Das ist deshalb der Fall, da wir mehr und mehr im Verdrängungswettbewerb stehen, stärker wachsen wollen als der Markt und auch Ihre Marktbegleiter alles daran setzen, ihr Stück vom Kuchen zu bekommen.

So funktionieren moderne Sales-Trainings

Aus den Trainingsmethoden im Spitzensport kann man die wesentlichen Elemente auch in die Weiterbildung im Vertrieb übernehmen:

  • Individuelle Trainingspläne für jeden einzelnen Vertriebsmitarbeiter
  • Stetes, tägliches Training, auch wenn es nur wenige Minuten pro Tag sind – eine wichtige Voraussetzung für das Installieren von Gewohnheiten
  • Kompakte Trainingseinheiten mit überschaubaren Inhalten
  • Einzelne Trainingseinheiten in der Gruppe fördern die Motivation und den Zusammenhalt, ein gemeinsames Ziel zu erreichen

Das klingt schön, die Umsetzung scheint dabei aber eine Herausforderung zu sein, zumal wie bereits festgestellt die einzelnen Vertriebsmitarbeiter über das ganze Land verstreut von Ihren Wohnorten aus arbeiten.

Genau an dieser Stelle kommt uns das zu Gute, was wir im B2B-Geschäft häufig verkaufen: Lösungen, die auf Technologie basieren. Die Technologien des Internet-Zeitalters bieten für individuelle Sales-Trainings ideale Voraussetzungen.

Die Trainierenden können unabhängig vom Aufenthaltsort Wissen aufnehmen und Kompetenzen erwerben. Das funktioniert mit vielen verfügbaren Medien wie PDF, Präsentationen, Arbeitsblättern, Audio- und Video-Inhalten, Büchern und mehr.

Elektronische Kommunikationswege wie E-Mail, Foren und Videotelefonie ermöglichen die persönliche Interaktion mit dem Trainer und Webinar-Plattformen erlauben das (virtuelle) Zusammentreffen der gesamten Trainingsgruppe nach einem vorab vereinbarten Terminplan.

Falls es die örtlichen Voraussetzungen zulassen, bildet ein persönliches Treffen der Gruppe und des Trainers zu bestimmten Meilensteinen im Training ein tolles Extra. In diesen Treffen wird jedoch kein Inhalt in Klassenzimmer-Atmosphäre vermittelt sondern die gemeinsame Zeit wird in den Austausch von Erfahrungen, das Weitergeben von Anregungen und vor allem zur Stärkung des “Wir-Gefühls” investiert.

Das Fazit

Das Trainingsziel ist das Installieren von Routinen und Gewohnheiten. Erfolgreiches Training verlangt nach einer sauberen Planung und braucht Beharrlichkeit in der Umsetzung. Das trifft auch für die Weiterbildung erfolgreicher Vertriebsteams zu.

Auch wenn bewährte Präsenztrainings nach wie vor von Bedeutung sind, sind besonders kleine bis mittelgroße Vertriebsteams in puncto Weiterbildung mit der klassischen Trainingsmethodik im gemeinsamen Besprechungsraum eingeschränkt. An ein individuelles, an einzelne Mitarbeiter angepasstes Training ist dabei nicht zu denken; zum einen logistisch kaum durchführbar, zum anderen nicht finanzierbar. Von persönlichen Einzeltrainings ganz zu schweigen.

Online-Trainings sind eine echte Alternative. Es gibt bereits eine Reihe hochwertiger Online-Trainingsmöglichkeiten, die Sie für eine hochwirksame Weiterbildung im B2B-Vertrieb hervorragend einsetzen können.

Genau betrachtet sind jedoch speziell für den deutschsprachigen Raum zwei Punkte bei Online-Kursen noch verbesserungswürdig:

1) Oft fehlt die persönliche Komponente zwischen Trainierendem und Trainer, da die Inhalte rein elektronisch ausgeliefert werden.

Die Lösung: genau dieses fehlende Element decken neuerdings persönlich betreute Online-Kurse perfekt ab. Dabei steht der Trainer auch “offline” für zusätzliche Unterstützung, Fragen und Ratschläge bereit und moderiert gemeinsame Webinare.

2) Hochwertige Online-Kurse für den B2B-Vertrieb werden fast ausschließlich in englischer Sprache angeboten.

Die Lösung: neuerdings werden auch betreute, deutschsprachige Online-Kurse angeboten, so zum Beispiel im MWI-Campus Club.

Ach-ja, da ist noch was:

Da gibt es ja noch eine wesentliche Komponente, nämlich das liebe Geld! Hier sind Online-Trainings im Vorteil, da die Gesamtkosten pro Teilnehmer für Trainings spürbar reduziert werden können.

Damit haben auch eigenverantwortlich agierende Vertriebsmitarbeiter endlich die Chance, mit geringem Budget selbst in Ihre Weiterbildung zu investieren, meist sogar orts- und zeitunabhängig. Das ist wichtig, denn die Arbeitszeiten im B2B-Vertrieb sind ja oftmals nicht geregelt und schon gar nicht langfristig planbar. Sie wissen ja:

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Vertriebsleiter ernten was sie säen. Jeden Monat.

Monatliche Vorgaben für das Umsatz-Soll zu machen ist nicht schlau

Welche motivierenden Ziele gibt es sonst noch in Ihrer Organisation? Falls das monatliche Umsatz-Ziel alle anderen Metriken überstrahlt, dürfen Sie damit rechnen, dass eine Vertriebsmannschaft nicht ihr Bestes gibt sondern auf Zeit spielt.

Immer wieder kommt ein neuer Monat, immer wieder geht ein Monat vorbei. Das geht schnell. Zudem geht damit praktisch immer ein engmaschiges Forecast-Modell einher, das kostet Ihrem Team abermals wertvolle Zeit und die Qualität der Detailinformationen ist naturgemäß gering.

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Böse Zungen behaupten sogar, dass ein monatlicher, auf Kundenebene detaillierter Umsatz-Forecast auch durch Würfeln erstellt werden kann. Das Ergebnis würde damit nicht erheblich unschärfer… behaupten zumindest diese Zungen.

Mit der monatlichen Vorgabe des Umsatz-Solls wird in der gesamten Vertriebsorganisation die Anforderung verankert, jeden Monat – also 12x im Jahr – eine ertragreiche  Ernte einzufahren.

Das kann eine Zeit lang gut funktionieren. Wenn jedoch keiner die Äcker pflegt, wird der Boden ausgelaugt und unfruchtbar. Es braucht Zeit und Engagement, damit Neues heranwachsen kann – das gilt auch für die Entwicklung neuer Geschäftsmöglichkeiten.

Meist zu Beginn eines neuen Geschäftsjahres tritt diese Einsicht auch klar zu Tage. Dann geben Sales Manager im ganzen Land Parolen aus, die ihre Teams dazu motivieren sollen, ihre wertvolle Zeit und Energie in diesen und jenen Bereich zu investieren, das Feld zu pflügen, neu zu bestellen, zu düngen, von Unkraut zu befreien. Dann könne ja zum gegebenen Zeitpunkt auch geerntet werden.

Leider hält die Wirkung dieser Parolen nicht sehr lange an…

Denn bereits beim Zusteuern auf den bevorstehenden Monatsletzten ist dieser Vorsatz bereits vergessen. Ein anderes Ziel hat plötzlich wieder an Wichtigkeit gewonnen: der Umsatz für das aktuelle Monat. Es soll also abermals geerntet werden, und zwar rasch.

Wenn nichts Neues mehr nachwachsen kann, wird die Ernte jedoch immer geringer ausfallen. Wenn erst so wenig geerntet wird, dass der Hunger des Unternehmens nicht mehr gestillt werden kann, bleibt keine Zeit mehr dafür, neu zu säen und auf die neue Ernte zu warten.
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Die Vorstellung, einen langfristigen (Umsatz-)Plan auf monatliche Ziele zu splitten und diesen Etappenzielen nachzujagen funktioniert leider nicht. Dennoch wird dieser Prozess durchgezogen. Jedes Jahr aufs Neue.

Am Ende des Geschäftsjahres immer dasselbe Lied: Das Gesamtziel wurde nicht erreicht, das Team ist demotiviert. Das Sales Management kennt die Gründe dafür und weiß woran es gelegen hat und gibt neue Parolen aus.

Die Ursachen für das Nicht-Erreichen des Ziels liegen aber nicht in den einzelnen Vertriebsmitarbeitern sondern sind im Sales Management zu suchen.

Wenn die Kommunikation innerhalb der Organisation auf kurzfristige Ziele und Ergebnisse abzielt, wird sich auch das Team danach ausrichten und auf diese Ziele fokussieren.

Vielen Vertriebsmitarbeitern bleibt dann gar nichts anderes übrig, als ihren Opportunity-Funnel auf die Seite zu legen und sich erst einmal darauf zu konzentrieren, bei ihren bestehenden Kunden all jene Aufträge noch im aktuellen Monat abzuschließen, die sich irgendwie vorziehen lassen.

Das kostet jedem Vertriebsmitarbeiter Zeit und Energie und dem Unternehmen in vielen Fällen bares Geld.

Dabei vergessen sie, wie unglaublich wichtig es ist, Türen zu neuen Kunden aufzustoßen, neue Beziehungen zu Entscheidern aufzubauen und Nutzen zu stiften, um daraus neue Geschäftspartnerschaften zu entwickeln.

Wenn die Auswirkungen aus der kurzfristigen Zielsetzung erst in den Umsatzzahlen für alle sichtbar werden, ist es meist zu spät, um daran etwas ändern zu können.

Spannungsfelder und Lösungswege

Klar – es gibt Organisationen, in denen die Quartalszahlen einen hohen Stellenwert haben. Etwa weil externe Investoren und Geldgeber bedient werden dürfen oder das Unternehmen öffentlich an der Börse notiert ist. Dann ist in der Regel 4x im Jahr „Showtime“!

Dennoch darf auch in einem solchen Umfeld das Sales Management darüber nachdenken, welche Wege es gibt, um beide Bereiche erfolgreich bedienen zu können – die kurzfristigen Umsatzziele und die langfristige Geschäftsentwicklung.

» Die Abschottung des Vertriebs-Teams von monatlichen Forecasts und monatlichen Vorgaben hilft massiv. Oder ein Splitting der Vertriebs-Aufgaben auf unterschiedliche Team-Mitglieder: ein Teil kümmert sich um das Tagesgeschäft, der Rest um die langfristige Entwicklung von Neugeschäft.

» Eine weitere Option ist die gewichtete Bewertung der Umsatz-Ergebnisse. Wenn jeder Euro aus Neugeschäft viel mehr zählt als aus den Umsätzen mit bestehenden Kunden, wird sich das ebenfalls positiv auf den Fokus und die Arbeitsweise des Teams auswirken.

» Selbstverständlich darf über jede geeignete Kombination dieser strategischen Maßnahmen nachgedacht werden.

Diese Tatsache darf jeder akzeptieren, der langfristig neue Geschäftsfälle aufbauen und dadurch langfristiges Wachstum für seine Vertriebsorganisation erreichen möchte.

Welche Messgrößen haben in Ihrer Vertriebsorganisation den höchsten Stellenwert?

Wie schaffen Sie es, das Spannungsfeld zwischen kurzfristigen Ergebnissen und nachhaltiger Geschäftsentwicklung zu bedienen?

Motivieren Sie mit Ihrer Strategie Ihr Team dazu, dran zu bleiben und langfristig in den Aufbau von neuen Kunden zu investieren?

Und – Sie wissen ja: in Bezug auf “langfristig” sprechen wir im B2B-Vertrieb nicht von Wochen oder Monaten – wir sprechen von mehreren Quartalen und sogar Jahren.

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Die Sales Manager-Version 2.0 ist da!

In jüngster Zeit tritt auch im deutschsprachigen Raum immer häufiger die Beschreibung der Rolle des “Sales Leaders” in Erscheinung.

Dabei entdecke ich mittlerweile eine gewisse Polarisierung:

  • Sales Management ist schlecht.
  • Sales Leadership ist gut.

Ist das wirklich so?

Und – was macht eigentlich den Unterschied aus oder ist das wieder so ein Ding, wo ein trendiger Begriff einfach das Bestehende in eine neue Verpackung bringt?

Hier finden Sie 7 entscheidende Argumente für die Unterscheidung der beiden Rollen:

1) Sales Manager blicken zurück, Sales Leader schauen nach vorne

Der Blick zurück ist stets auf die erreichten Ergebnisse gerichtet. Meist steht der im abgelaufenen Monat erzielte Umsatz im Blickpunkt, unabhängig davon wie dieser entstanden ist.

Im Gegensatz dazu haben Sales Leader den Fokus darauf gerichtet, Kundenbeziehungen zu etablieren und zu entwickeln, welche die Grundlage für Geschäftsentwicklung der nächsten 6 bis 18 Monate bilden.

2) Sales Manager diskutieren die Größe des Opportunity-Funnels, Sales Leader sind an der Bewegung innerhalb des Funnels interessiert

Sales Manager gehen mit ihren Mitarbeitern den Funnel durch – und zwar Fall für Fall. Sie diskutieren den aktuellen Status, legen nächste Schritte fest und legen Abschluss-Termine fest.

Sales Leader helfen ihren Vertriebsmitarbeitern dabei, eine Vorwärtsbewegung im Funnel zu erreichen. Sie betonen Geschäftsfälle, die sich gut entwickeln und nutzen diese als anschauliche “Best Practice” Beispiele für das gesamte Team.

3) Gesamtumsatz versus gewichteter Umsatz

Sales Manager definieren Erfolg dadurch, dass vorgegebene Umsatzziele erreicht werden.

Sales Leader verstehen die Wichtigkeit von Neugeschäft und bewerten Umsatz aus diesen Geschäftsfällen höher als jenen von langjährigen Bestandskunden.

4) Mitarbeiter-Auswahl versus Mitarbeiter-Entwicklung

Sales Manager konzentrieren sich bei der Suche nach neuen Vertriebsmitarbeitern auf erfahrene Profis. Sie zahlen überdurchschnittliche Gehälter und erwarten dafür rasch Ergebnisse. Genauso schnell fallen diese Mitarbeiter in Ungnade, wenn die erwarteten Ergebnisse nicht eintreten und werden dann wieder an die frische Luft gesetzt.

Sales Leader arbeiten eng und intensiv mit jedem einzelnen ihrer Mitarbeiter zusammen und spüren die Stärken jedes Team-Mitglieds und respektieren diese. Stärken werden gefördert und zielgerichtet eingesetzt: manche Mitarbeiter sind besser im Aufbau von Neukontakten, andere sind stark im Abschluss.
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5) Gründe versus Wege

In Vertriebsteams, die von Sales Managern geführt werden, haben die einzelnen Mitglieder die Gründe für die erzielten Ergebnisse parat. Sales Manager zeigen sich enttäuscht, wenn der ursprüngliche Plan nicht erreicht wurde und pochen auf das Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeiter.

Im Gegensatz dazu haben in Teams, die von Sales Leadern geführt werden, die Leader selbst die Antworten parat. Sie kennen die Bereiche im Verkaufsprozess, die gut laufen und wissen, an welchen Stellen mehr Energie erforderlich ist. Auch kleine Fortschritte bei Zielkunden werden gefeiert, denn diese bilden das Fundament für künftige Aufträge.

6) Sales Manager üben Druck aus, Sales Leader schaffen ein positives Arbeitsumfeld

Während Sales Manager den Druck von ihren übergeordneten Management-Ebenen verstärken und an ihr Team weitergeben, sorgen Sales Leader dafür, dass ihr Team ein positives, motivierendes Arbeitsumfeld vorfindet.

Sie tun das, weil sie wissen, dass ihr Team dadurch die Energie in die Geschäftsentwicklung stecken und nicht für das Erwidern des Drucks verwenden wird.

7) Sales Manager reden darüber wie es (nicht) geht, Sales Leader leben vor

Teams von Sales Managern hören viel und häufig darüber, welche Vorgangsweisen (nicht) zum Ziel führen und welche Schritte zu unterlassen sind.

Im Vergleich dazu leben Sales Leader den Verkaufsprozess selbst vor und lösen gemeinsam mit ihren Mitarbeitern Herausforderungen. Sie bringen sich selbst ein und entwickeln im Team knifflige Geschäftsmöglichkeiten weiter.

Das Fazit:

Die beiden Begriffe “Sales Management” und “Sales Leadership” beschreiben zwar denselben Verantwortungsbereich – nämlich die des Vertriebsverantwortlichen für eine Vertriebsorganisation, definieren aber gleichzeitig zwei unterschiedliche Herangehensweisen.

Ich gehe sogar noch einen Schritt weiter: im B2B-Vertrieb stellen Sales Manager und Sales Leader unterschiedliche Entwicklungsstufen dar, die ein Vertriebsleiter erreichen darf. Sales Leadership ist die Verfeinerung der Erfahrungen und Kompetenzen, die ein Vertriebsverantwortlicher Sales Manager im B2B-Vertrieb aufgebaut hat.

Somit kann hier nicht die Rede von gut oder schlecht sein. Es geht für jeden Vertriebsverantwortlichen darum, mehr aus seinem Vertriebsteam herauszuholen indem er die eigene Entwicklung vom Sales Manager hin zum Sales Leader vorantreibt.

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Vertriebsleiter oder doch Zitronenfalter…?

Als ich erstmals in meiner Karriere Vertriebsleiter wurde, dachte ich, dass ich nun den Vertrieb in der Firma anführen würde.

Ein ehemaliger Kollege hat mir dann diesen bekannten Spruch mitgegeben (damals hatte ich diesen Spruch noch nicht gekannt):

Wer glaubt, dass ein Vertriebsleiter den Vertrieb leitet, der glaubt auch, dass ein Zitronenfalter Zitronen faltet.

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Dieser Vergleich hatte mich für eine Zeit lang beschäftigt, nachdem mir mein Kollege aber keinen Lösungsvorschlag mit auf den Weg geben konnte, habe ich mich in weiterer Folge nicht mehr darum gekümmert.

Sie wissen ja – ich beschäftige mich nicht gerne mit Aussagen die zwar behaupten, dass etwas NICHT funktioniert oder warum “man” etwas NICHT machen sollte, wenn diese gleichzeitig aber keinen Lösungsansatz bieten.

Wahrscheinlich hatte mir mein Kollege deshalb keine Lösung mitgeben können, da er den Spruch selbst nur aufgeschnappt hatte und die Antwort nicht kannte.

Nachdem klar ist, dass ein Zitronenfalter keine Früchte faltet sondern den Namen aus seiner schönen gelben Färbung und seiner Zugehörigkeit zu den Tagfaltern schöpft, stellt sich dennoch die Frage:

Was ist tatsächlich die Aufgabe eines erfolgreichen Vertriebsleiters?

Es handelt sich wohl nicht um eine spezielle Aufgabe sondern um einen Verantwortungsbereich mit einer ganzen Reihe von Aufgaben:

1) Spielregeln, Grenzen und Ziele definieren

Auch wenn die Regeln für jeden Vertriebsmitarbeiter überschaubar sein dürfen, sind diese dennoch notwendig, um die Zusammenarbeit im Team und im Unternehmen zu fördern.

Der Ausdruck “Grenzen” klingt zwar einschränkend, eine klare Festlegung im Sinne von “in diesem Bereich hat jeder im Team seinen Freiraum und kann selbst entscheiden” macht jedoch Sinn. Damit erhalten die einzelnen Mitarbeiter im Vertriebsteam auch ihren eigenen Entscheidungs-Spielraum.

Wenn Sie sich mit Ihrem Team auf eine Expedition begeben, dann ist es ratsam, ein gemeinsames Ziel zu haben, das auch jeder Teilnehmer kennt. Eine Expedition hat durchaus viele Parallelen mit dem Führen eines Vertriebsteams.

2) Strategien mit dem Team erarbeiten

Wenn Sie das kostenlose eBook mit dem Titel “Licht in Sicht” bereits gelesen haben, dann haben Sie darin folgendes erfahren:

Im Vertrieb ist es zielführend, nicht nur eine sondern viele Strategien zu formulieren. Jeder aufwändige oder komplexe Vorgang mit einem definierten Ergebnis als Ziel verlangt nach einer klaren, dokumentierten Strategie:

Neukundenakquise, Aufbau und Pflege loyaler Kunden, Kundenkommunikation und Service, Marketing, Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter, Auswahl und Entwicklung des Produkt- und Dienstleistungsportfolios.

Strategien brauchen nicht zwangsweise eine unternehmensweite Anwendung finden. Für viele Aufgaben im technischen Vertrieb sind teamorientierte oder sogar persönliche Strategien besser geeignet.

3) Kompetenzen für die Umsetzung entwickeln

Jede Strategie ist wertlos, wenn die Fähigkeiten zur Umsetzung fehlen.

Im technischen Umfeld kann ich sehr häufig einen starken Fokus auf Fachwissen und technische Kompetenz bemerken.

Erfolgreiche Vertriebsleiter investieren mit Ihren Mitarbeitern zusätzlich Zeit in den Aufbau von…

 

Aktivitäts- und Handlungskompetenz

Sozialer und kommunikativer Kompetenz

Personaler Kompetenz

4) Die Motivation in den Mitarbeitern wecken

Die Hauptaufgabe im technischen Vertrieb ist der Aufbau von intensiven Kontakten zu bestehenden und künftigen Kunden.

Erfolgreiche Vertriebsleiter wissen: Menschen fühlen sich zu Personen hingezogen, die ein positives Gefühl in ihnen auslösen. Sie werden daher alles tun, um jedem einzelnen ihrer Vertriebsmitarbeiter laufend positives Feedback zu Ihrer Arbeit zu geben und damit dessen Entwicklung konstruktiv zu fördern.

5) Gemeinsame Kundengespräche führen moderieren

Viele erfolgreiche Vertriebsleiter bleiben selbst im Akquise-Prozess verankert und unterstützen ihre Mitarbeiter aktiv beim Meistern der Schlüsselstellen.

Dazu gehört neben gemeinsamen Auftritten bei wichtigen Kundengesprächen und das Moderieren von Gesprächen in Konfliktsituationen.

6) Vertriebssitzungen

Oftmals arbeiten die Mitarbeiter eines technischen Vertriebsteams dezentral, etwa von einer Filiale oder vom Home-Office aus.

Hier ist es besonders wertvoll, regelmäßig Gelegenheiten zu schaffen, bei denen sich das gesamte Team trifft. Dabei dürfen der Austausch der Erfahrungen und der soziale Charakter nicht zu kurz kommen.

7) Berichterstattung

Je nach Struktur und der Philosophie des Unternehmens ist dieser Aufgabenbereich unterschiedlich stark ausgeprägt. Auf jeden Fall wird der Vertriebsleiter jedoch regelmäßig Bericht an die Unternehmensleitung erstatten, da sein Verantwortungsbereich ja für den größten Teil der Einnahmen des Unternehmens sorgt.

War das alles? Nein – das Wichtigste fehlt noch:

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8) Den eigenen Mitarbeitern die Steine aus dem Weg räumen

Und das ist genau die Stelle, die in letzter Instanz über Erfolg oder Misserfolg der Vertriebsmitarbeiter und somit der gesamten Organisation entscheidet.

Wenn der Vertriebsleiter seine Verantwortung erkennt und wahrnimmt, die Steine aus dem Weg zu schaffen, dann wird sein Team nicht unnötig viel Zeit in Diskussionen mit anderen Abteilungen, Geschäftspartnern, Lieferanten investieren müssen, um Hürden bei Geschäftsmöglichkeiten zu überwinden.

Erst wenn die Hürden überwunden sind, können die einzelnen Mitarbeiter des Vertriebsteams erfolgreich werden und Abschlüsse erreichen. Das macht sie stolz und zufrieden und sie bleiben dem Unternehmen als motivierte Vertriebsprofis erhalten.

Mit jedem Erfolg baut der einzelne Vertriebsmitarbeiter zusätzliche Erfahrung, Kompetenz und Selbstvertrauen auf und das gesamte Team setzt sich auf einer positive Spirale nach oben in Bewegung.

Hier schließt sich der Kreis:

Der Vertriebsleiter kann gemeinsam mit seinem Team in die nächste Runde gehen und die Spielregeln aufweichen, die Grenzen weiter setzen und neue Ziele definieren. Die positive Spirale für das Team ist nun in Schwung!

Fazit:

Für den Vertriebsleiter bleibt aber die entscheidende, oftmals sehr mühsame Verantwortung mit vielen, immer wiederkehrenden Aufgaben: die Steine für sein Team aus dem Weg zu räumen.

Erst dadurch ermöglicht der Vertriebsleiter den ultimativen Status seines Vertriebsteam: das Einfahren von Erfolgen und den stetigen Aufbau von Neugeschäft.

Liegt nun die einzige Aufgabe eines Vertriebsleiters darin, seinem Team die Steine aus dem Weg zu räumen?

Keinesfalls – alle Elemente in der beschriebenen Spirale gehören dazu! Die Ärmel hochzukrempeln und Steine aus dem Weg zu räumen darf jedoch durchaus einen hohen Anteil des Arbeitsaufwandes ausmachen.

Damit wird der Vertriebsleiter der Anforderung aus seiner Position auch gerecht: er führt und leitet sein Team und ermöglicht mehr und immer mehr Erfolg und alle haben Spaß daran.

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4 untrügliche Zeichen, dass aus Ihrem Verkaufs-Abschluss nichts wird

Im Widerspruch zur allgemein gültigen Ansicht bin ich nicht der Meinung, dass ein nicht gewonnener Geschäftsfall das schlechteste Ergebnis aus der Entwicklung einer Geschäftsmöglichkeit ist.

Wenn Ihr Zielkunde sich dafür entschließt, Ihr Angebot abzulehnen und dafür Ihrem Mitbewerber den Zuschlag zu geben dann ist das zwar Ihrer Umsatzentwicklung nicht dienlich aber Sie dürfen diese Situation zum Anlass nehmen, Ihr Nutzenangebot und Ihre Strategie zu verfeinern.

Genau mit diesem ständige Feilen an Ihren Nutzenelementen und an Ihrem Vorgehen bei der Entwicklung einer Geschäftsbeziehung arbeiten Sie an Ihrer Basis für künftige Geschäftserfolge.

“OK, wenn schon das “Nichtgewinnen” einer Geschäftsmöglichkeit nicht das Schlimmste Ergebnis ist, was ist es dann?”

 

 


Das schlimmste Ergebnis ist ein Geschäftsfall, der nie zum Abschluss kommt weil Ihr Zielkunde nie zu einer Entscheidung kommt.

Das ist jenes Ergebnis, von welchem Sie am wenigsten profitieren werden. Wenn Ihre Kunden sich dafür entscheiden, keine Entscheidung zu treffen dann werden Sie daraus keinen Umsatz erzielen und Sie haben auch keine Möglichkeit, daraus zu lernen.

Ganz zu schweigen von Ihrer wertvollen Zeit, die Sie in die Entwicklung Ihres Zielkunden gesteckt haben (und immer noch investieren – es gibt ja keine Entscheidung)!

Niemand profitiert von einer Geschäftsmöglichkeit ohne Entscheidung

Genau aus diesem Grund macht es durchaus Sinn, sich auch mit den Zeichen zu befassen, die typisch für derartige Geschäftsmöglichkeiten sind.

Finden Sie hier die Beschreibung von vier klaren Anzeichen für einen Geschäftsfall, der nie zu Ende gehen wird, da Ihr Kunde keine Entscheidung treffen wird:

1) Ihr Gesprächspartner bei Ihrem Zielkunden spricht über seine eigene Person immer in der Mehrzahl

Falls Ihnen eine oder mehrere der folgenden Aussagen bekannt vorkommen, dürfen Sie skeptisch werden:

  • » WIR sehen uns einige unterschiedliche Möglichkeiten an.
  • » WIR müssen noch festlegen, wann wir den Test starten werden.
  • » WIR werden das im nächsten Monat entscheiden wenn es etwas ruhiger geworden ist.

Für den Fall, dass Sie eine einzige Ansprechperson bei Ihrem Zielkunden haben, sollten diese oder ähnliche Aussagen Ihre Alarmglocken läuten lassen.

Sobald Ihr Ansprechpartner in Bezug auf eine anstehende Entscheidung von sich selbst in der Mehrzahl spricht, besteht der Verdacht, dass diese Person die Verantwortung für das Treffen der Entscheidung von sich selbst auf ein für Sie unbekanntes “Wir” abschiebt.

Ihr Gesprächspartner bereitet Sie schon Mal darauf vor, dass es nicht seine Schuld ist, dass die Entscheidung offen bleibt sondern dass die Firma noch nicht soweit ist.

Ihre Aufgabe besteht nun darin zu hinterfragen, wer mit dem “Wir” bei Ihrem Zielkunden gemeint ist. Fragen Sie konkret nach, wer aller in der Entscheidung ein Wörtchen mitreden wird.

Die Möglichkeit besteht, dass Sie keine zufrieden stellende Antwort bekommen, da wiederum nur auf “unsere technische Truppe” oder “unsere Chefs” Bezug genommen wird.

Ergreifen Sie jetzt die Chance und schlagen Sie ein Treffen mit “dieser Truppe” oder “den Chefs” vor, schließlich sollen alle Entscheider die Chance bekommen, die Nutzenargumente aus erster Hand von Ihnen zu erfahren.

Wenn Ihr Kontakt beim Zielkunden Ihnen diese Möglichkeit verwehrt, dann wissen Sie Bescheid: Das wird nix. Investieren Sie Ihre wertvolle Zeit besser in den Aufbau Ihrer anderen Zielkunden.

2) Ihr Zielkunde steht im Dauerstress und findet keine Zeit für eine Entscheidung

Vielleicht haben Sie folgende Aussage schon mal gehört:

 

» Ich habe Ihr Konzept und Ihr Angebot überflogen, hatte aber noch keine Zeit, mir das im Detail anzusehen.

Gut, dann geben Sie Ihrem Kunden eben noch ein paar Wochen Zeit. Wenn Sie allerdings die nächsten beiden Male bei Ihrer Nachfrage wieder dieselben Antworten bekommen, dann läuten erneut die Alarmglocken.

Sicher ist Ihr Konzeptvorschlag nicht so komplex, dass ein kompetenter und mit der Angelegenheit befasster Fachmann dazu Stunden in das Studium investieren müsste.

“Kein Zeit für die Details” heißt in diesem Fall, dass es Ihrem Zielkunden nicht wichtig genug ist, ein paar Minuten Zeit in die Durchsicht Ihres Vorschlages zu investieren. Diese Situation kann folgende Ursachen haben:

Entweder hofft Ihr Zielkunde, dass Sie sich nicht mehr melden würden und er spielt deshalb auf Zeit oder der Vorgang hat für Ihren Zielkunden eine derart niedrige Priorität, dass Ihr Vorschlag niemals Beachtung finden wird.

Beide Situationen haben eine Gemeinsamkeit: Ihre Ansprechperson kann oder möchte nicht “Nein, danke” sagen. Auch in diesem Fall dürfen Sie erkennen: beenden Sie Ihre Mühen höflich und wertschätzend.

3) Ihr Zielkunde vertraut Ihnen überraschend eine ganz “vertrauliche, interne Informationen” an

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Speziell wenn es sich dabei um “unter-uns-gesagt”-Informationen zu Arbeitskollegen oder Vorgesetzten Ihres Kontakts bei Ihrem Zielkunden handelt, sollten Sie hellhörig werden.
Das sind etwa “Tipps” und Informationen wie diese:

 

» Sie sollten unbedingt mit Herrn XYZ sprechen. Herr XYZ weiß Bescheid, wann es ein Budget für diese Investition geben wird. Von mir haben Sie diese Information aber nicht…

Diese “Hilfestellung” könnten Sie auch als Zeichen Ihrer guten persönlichen Beziehung zu Ihrem Kontakt werten. Offenbar vertraut Ihnen Ihre Ansprechperson, sonst würde sie ja nicht derart interne Informationen an Sie weitergeben.

Es gibt aber noch eine weitere, nicht so viel versprechende Möglichkeit. Sehen Sie die Sache doch Mal von dieser Seite: Ihr Ansprechpartner bei Ihrem Zielkunden möchte Sie darauf vorbereiten, dass es nicht seine Befugnis ist, diese Entscheidung zu treffen; entweder kann oder will er nicht entscheiden.

Wenn es die Geschäftsmöglichkeit Wert ist, dann starten Sie an dieser Stelle besser nochmal neu. Evaluieren Sie weitere Kontaktebenen bei Ihrem Zielkunden und finden Sie so heraus, ob tatsächlich Interesse und Bedarf an Ihrem Angebot besteht.

Sollte sich herausstellen, dass Ihr “vertrauter Kontakt” wohl der einzige im Unternehmen mit Interesse für Ihren Bedarf ist (oder besser gesagt: war) dann lassen Sie es besser bleiben.

4) Ihr Zielkunde gibt sich schnell mit Ihren Antworten zufrieden

In jeder Geschäftsmöglichkeit gibt es eine ganze Menge Fragen. Besonders rund um Ihr Angebot, zur Preisstellung, zur Umsetzung Ihres Lösungsvorschlags, wo der Nutzen Ihres Konzepts im Vergleich zu Ihren Mitbewerbern liegt, et cetera.

Stellt Ihr Zielkunde viele Fragen dann ist das ein gutes Zeichen: er ist interessiert und hinterfragt daher alle für ihn relevanten Aspekte Ihres Vorschlags.

Spannend wird die Angelegenheit jedoch für Sie, wenn sich Ihr Zielkunde (zu) schnell mit Ihren Antworten zufrieden gibt. Das erkennen Sie daran, dass Ihr Zielkunde kaum tiefer in die einzelnen Themen einsteigt und daher nicht detailliert nachfragt.

Jeder Gesprächspartner, der ernsthaft daran interessiert ist zu einer Entscheidung zu kommen, wird eifrig versuchen alle möglichen (und unmöglichen) Aspekte, Vorzüge und Risiken Ihres Angebots genau zu hinterfragen. Falls die Fragen oberflächlich bleiben und ein Thema nach dem anderen rasch abgehandelt wird dann ist erneut die Zeit dafür gekommen, die Alarmglocken zu hören.

Es ist wohl gegen jede Regel, aber wenn Ihr Gespräch mit Ihrem Zielkunden etwas zu glatt verläuft, dann sollten Sie Mal etwas tiefer bohren.

Das könnte Sie davor bewahren, Ihre wertvolle Zeit (und auch die Zeit Ihres Zielkunden) in eine Geschäftsmöglichkeit zu investieren, die nie eine Entscheidung erfahren wird.

Das Fazit

Wenn Geschäftsmöglichkeiten kippen und nicht gewonnen werden konnten, ist der richtige Zeitpunkt für eine Analyse gekommen:

  • Was ist schief gelaufen?
  • Was können Sie bei der nächsten Möglichkeit anders und besser machen?
  • Wie können Sie Ihr Nutzenangebot noch schärfer positionieren?

Diese Fragen sind extrem nützlich und werden Ihnen helfen, sich ständig zu verbessern und Ihr Angebot für Ihre Zielkunden künftig noch attraktiver und punktgenauer zu formulieren.

An dieser Stelle dürfen Sie aber noch eine Frage hinzufügen:

Konnte eines der 4 hier genannten “untrüglichen Zeichen” ausgemacht werden?

 

Alles was Sie tun müssen: hören Sie Ihrem Gesprächspartner aktiv zu und behalten Sie die 4 untrüglichen Zeichen im Kopf.

Ihre Alarmglocken werden dann ganz von selbst läuten und Sie werden diese auch hören.
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MWI061: Vertriebsmeetings – Alles nur Zeit-Klau und Energie-Raub?

Vertriebsmeetings – Alles nur Zeit-Klau und Energie-Raub?

10 Tipps für erfrischende Vertriebsmeetings

Kennen Sie eine angenehme Nebenerscheinung der Urlaubszeit? Richtig: Es gibt auch keine Vertriebsmeetings…
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MWI060: Erfolgreiches Recruiting ist kein Zufall

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In 10 Schritten zu neuen Top-Mitarbeitern für Ihr Vertriebsteam

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MWI059: Die richtigen Vertriebsmitarbeiter finden

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Warum Sie Ihrem Bauchgefühl beim Recruiting nur ein Veto-Recht geben sollten

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MWI056: Und es gibt sie doch – die motivierenden Sales-KPIs!

Und es gibt sie doch – die motivierenden Sales-KPIs!

Themen in diesem Beitrag:

Heute sind wir an der finalen Station auf der Suche nach motivierenden Vertriebs-KPIs angelangt. Dieses Sonderthema habe ich ja mit der Episode 49 gestartet und dabei diese Frage gestellt: Welche Kenngrößen verwenden Sie denn derzeit, um Ihr Vertriebsteam zu führen und zu motivieren, jeden Tag ein Stück näher an die gesetzten Ziele heranzukommen?

Karotten vor der Nase sind out

Sie und ich haben dabei lernen dürfen, dass es wenig Sinn macht, den Vertriebsmitarbeitern Karotten vor die Nase zu hängen, die mit langfristigen Vertriebszielen in Verbindung stehen. Solche langfristigen Ziele führen immer dazu, dass die Motivation und Dringlichkeit fehlt, systematisch immer neue Kunden aufzubauen.

Wir haben auch gesehen, dass kurzfristige Vertriebsziele – also etwa zu erreichende Monatsumsätze – ganz klar dazu führen, dass das Tagesgeschäft den Fokus übernimmt und Neugeschäft und neue Kunden in den Hintergrund geraten.

In vielen Vertriebsorganisationen wird daher die Aktivität der Vertriebsmitarbeiter gemessen. Die Anzahl der Besuche, die erstellten Angebote, und so weiter. Das Problem dabei konnten wir schnell erkennen: Messen Sie Aktivität anstelle von Ergebnissen, dann bekommen Sie auch Aktivität anstelle von Ergebnissen. Das bringt uns in unserer Situation mit langen Vertriebszyklen auch nicht weiter.

Es gibt aber auch Vertriebsleiter, die ihr Team anhand eines Prozesses mit sogenannten Meilensteinen führen.
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MWI055: Die aktuellen Sales-KPIs sind da

Die aktuellen Sales-KPIs sind da

Themen in diesem Beitrag:

Ja, wahrscheinlich sind jetzt auch schon ganz gespannt, was die Umfrage in Bezug auf die Vertriebs-KPIs ergeben hat. Ziel der Umfrage war es herauszufinden, welche Sales-KPIs im B2B-Vertrieb derzeit tatsächlich verwendet werden. Und wie zufrieden Vertriebsverantwortliche mit diesen KPIs sind.

In der vorhergehenden Episode 54 habe ich Ihnen ja versprochen, dass wir uns heute über die Vertriebsführung mit Hilfe der sogenannten Vertriebs-Meilensteine unterhalten werden. In der Zwischenzeit sind aber die Ergebnisse aus der Sales-KPI-Umfrage eingetroffen. Und ich muss sagen:

Diese Ergebnisse sind wirklich spannend!

Daher habe ich beschlossen, diese Ergebnisse im heutigen Podcast mit Ihnen durchzugehen. Kann gut sein, dass diese Episode ein paar Minuten länger dauern wird als sonst. Die Thematik bezüglich der Meilensteine behandeln wir dann gemeinsam in der nächsten Episode. Versprochen.

Der Anspruch an funktionierende Sales-KPIs

Wenn Sie bei der Umfrage mitgemacht haben, dann danke ich Ihnen hier und jetzt dafür ganz herzlich. Schön, dass Sie sich die Zeit genommen haben, die Fragen dieser Online-Umfrage zu beantworten!

Aber auch wenn Sie nicht mitgemacht haben, dann ist es eine tolle Sache, wenn Sie sich für das Thema interessieren und sich diese Episode jetzt anhören. Ich verrate Ihnen jetzt nämlich ein kleines Geheimnis:

Eines dieser Prinzipien ist proaktives Pipeline-Leadership. Und dafür brauchen Sie unbedingt zuverlässige und klare KPIs, welche die künftigen Ergebnisse im Vertrieb anzeigen. Ja und obwohl es so extrem wichtig ist, solche KPIs einzuführen und zu pflegen, wird dieses Thema in vielen B2B-Vertriebsorganisationen ziemlich vernachlässigt.

Je mehr Entscheider und Verantwortungsträger im B2B-Vertrieb am äußerst wichtigen Thema „Vertriebs-KPIs“ interessiert sind, umso weiter werden die Maßstäbe und Qualitätsansprüche an die tatsächlich in den Unternehmen verwendeten Vertriebs-KPIs wachsen.

Zusammenhang zwischen Leistung und Vertriebs-Ergebnis

Über die Natur brauchbarer Vertriebs-KPIs haben wir uns ja bereits in den vorhergehenden Episoden unterhalten. Demnach sollen diese KPIs zumindest diese 3 Anforderungen erfüllen:

  1. Dem Vertriebsmitarbeiter sollen die KPIs als motivierendes Feedback dienen, damit er die Fortschritte aus der eigenen Arbeit möglichst zeitnahe erkennen kann und seine Arbeit fokussiert erledigen kann.
  2. Der Vertriebs-Leitung sollen Sales KPIs dabei helfen, ihren Führungsstil in die Praxis umzusetzen. Sie sollen mit den KPIs die Bewegung hin zu den gesetzten Zielen jederzeit klar messen und darstellen können.
  3. Sales KPIs haben außerdem die Aufgabe, Vertriebsverantwortliche dabei zu unterstützen, mit geringem Aufwand nachvollziehbare und exakte Forecasts zu erstellen.

Die Idee für diese Umfrage ist bei der Diskussion entstanden, inwieweit die derzeit verwendeten Vertriebs-KPIs dazu in der Lage sind, die oben beschriebenen Anforderungen zu erfüllen:

Wie erkennen Vertriebsmitarbeiter zu jeder Zeit, ob sie tatsächlich erfolgreich sind und mit ihrer Vertriebsarbeit vorankommen? Ist die Auswertung und fortwährende Darstellung der Umsatz-Entwicklung das richtige Werkzeug dafür?

Im B2B-Vertrieb haben Sie es ja mit äußerst langen Verkaufszyklen zu tun. Das ist eine der großen Herausforderungen in unserem Job. Umsatz ist aber eine Auswirkung – also ein nacheilendes Ergebnis. Und genau deshalb kann Umsatz nur sehr eingeschränkt in einen Zusammenhang mit der tatsächlich geleisteten Arbeit gebracht werden. Das ist ein Problem.

Genau das ist es jedoch, was den einzelnen Vertriebs-Mitarbeiter motivieren würde: Seine Leistung führt zu einem sichtbaren und messbaren Ergebnis. Im technischen B2B-Vertrieb dauern die Vertriebszyklen aber häufig sehr lange; 3, 6, 12 oder sogar 24 Monate sind hier eher die Regel als die Ausnahme.

Nun aber zum Ergebnis der Umfrage. Und dazu gleich einmal vorweg die Frage, ob das Ergebnis auch wirklich repräsentativ ist.

Die Ergebnisse aus der Umfrage

Ist das Umfrage-Ergebnis repräsentativ?

Die Umfrage war genau für einen Monat offen, sie hat am 14. März 2017 gestartet und ich habe den Fragebogen am 14. April 2017 geschlossen.
In dieser Zeit haben insgesamt 40 Vertreter von Vertriebsorganisationen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz die 6 gestellten Fragen vollständig beantwortet.

Die Umfrage erhebt keinesfalls den Anspruch, eine umfassende Beschreibung der gesamten B2B-Vertriebssituation wiederzugeben. Die Inhalte von b2b-ingenieur.com richten sich ja vorwiegend auf den technischen B2B-Vertrieb. Dennoch zeigen die Antworten eine sehr ausgewogene Verteilung auf unterschiedliche Größen von Vertriebsorganisationen. Und auch die Verantwortungsbereiche der Umfrageteilnehmer spannen einen großen Bogen über den B2B-Vertrieb.

Im Hinblick auf die formulierte Aufgabenstellung – nämlich einen Überblick über die verwendeten Sales-KPIs zu erhalten – ist das Ergebnis aus dieser Umfrage somit durchaus repräsentativ.
Nun zu den Antworten aus den 6 Fragen:

Frage 1: Verwenden Sie Sales-KPIs in Ihrer Vertriebsorganisation?

Das Ziel dieser Frage ist die Feststellung, wie weit verbreitet die Anwendung von Vertriebs-KPIs tatsächlich ist.

  • 90% der abgegebenen Antworten geben an, dass derzeit tatsächlich Sales-KPIs in Verwendung sind.
  • 10% geben an, dass derzeit keinerlei Vertriebs-KPIs für die Vertriebsführung herangezogen werden, allerdings gibt die Hälfte davon an, derzeit die Einführung solcher KPIs zu planen.

Das Ergebnis zu Frage 1 zeigt ein klares Bild: Sales-KPIs sind weit verbreitet, nur 1 von 10 Vertriebsorganisationen verzichtet derzeit komplett darauf.

Frage 2: Verwenden Sie diese KPIs in Ihrer Vertriebsorganisation?

Hier soll geklärt werden, welche Art von Messgrößen vorrangig verwendet werden. Zum einen gab es hier 5 unterschiedliche Antwortmöglichkeiten. Es konnten jedoch auch Freitext-Antworten gegeben werden, falls andere oder zusätzliche Vertriebs-KPIs verwendet werden. Hier waren auch Mehrfachnennungen möglich.

  • 80% verwenden langfristige Umsatz-Ziele – z.B. Jahresumsatz-Ziele
  • 2/3 verwenden kurzfristige Umsatz-Ziele – z.B. Wochen- oder Monats-Umsatz
  • Ebenfalls rund 2/3 führen KPIs zur Messung von Vertriebs-Aktivität – z.B. Anzahl der Besuche, Anzahl der Erstgespräche mit neuen Zielkunden, etc.
  • Ziemlich genau die Hälfte der Vertriebsorganisationen hat KPIs zum sogenannten „Pipeline-Management“. Das bedeutet, dass Volumen, Anzahl und Fortschritt von Geschäftsmöglichkeiten gemessen wird
    • 10% der Antworten zeigen an, dass andere KPIs verwendet werden – z.B.:
    • Zeit von Verkaufschance zu Auftrag
    • Wandlungsquote – Erstkontakt in Angebote
    • Abschlussquote – Angebote in Aufträge
    • Anzahl Neukunden
    • Deckungsbeitrag
    • Gesamtsumme der Angebote pro Vertriebsmitarbeiter, etc…

Die überwiegende Mehrheit der hier erfassten Vertriebsorganisationen verwendet demnach langfristige Vertriebsziele – das Jahresumsatz-Ziel ist nach wie vor der „Klassiker“ unter den Vertriebskenngrößen. Warum diese aber dennoch nicht funktionieren, lesen Sie weiter unten.

Immerhin etwas mehr als die Hälfte betreibt das sogenannte Pipeline-Management – auch unter dem Begriff Funnel-Management bekannt. Hierbei steht nicht der tatsächlich erzielte Umsatz, sondern die Anzahl und Größe der Geschäftsmöglichkeiten im Vordergrund.

Die Verteilung der abgegebenen Antworten lässt klar erkennen, dass in Vertriebsorganisationen mehrere Vertriebs-KPIs gleichzeitig für die Vertriebsführung dienen können. Das könnte den einen oder anderen Vertriebsmitarbeiter auch ein wenig misstrauisch machen, da er damit leicht die Übersicht verlieren kann.

Frage 3: Teilen Sie alle Sales-KPIs mit dem Sales-Team?

Ob Vertriebs-KPIs auch mehrere Aufgaben gleichzeitig erfüllen können, das sollte mit dieser Frage geklärt werden. Aber auch, ob es etwa Sales-KPIs gibt, die ausschließlich für Führungs- und Management-Zwecke eingerichtet wurden und daher nicht mit an das Vertriebsteam kommuniziert werden.

  • Etwas mehr als 50% der Antworten zeigen, dass sämtliche in Verwendung befindliche Vertriebs-KPIs mit den Vertriebsmitarbeitern geteilt werden
  • Fast 40% der Teilnehmer geben an, dass nur ein Teil der verwendeten KPIs an das Vertriebsteam weitergegeben wird.

Insgesamt ist es in 90% der Vertriebsorganisationen so, dass die verwendeten Sales KPIs zumindest teilweise mit den Vertriebsmitarbeitern zu teilen. Und in manchen Unternehmen werden Sales-KPIs gleichzeitig für unterschiedliche Zwecke verwendet.

Nun zur ultimativen Frage bezüglich der Zufriedenheit mit diesen KPIs:

Frage 4: Sind Sie mit den derzeit verwendeten Sales-KPIs zufrieden?

Hier wurde der Gesamteindruck über die positive Wirkung der verwendeten Vertriebs-KPIs abgefragt. Es geht darum, wie gut die Leistungsparameter dafür geeignet sind, die gesteckten Ziele zu erreichen.

Die Teilnehmer konnten dabei Ihre Zufriedenheit anhand einer Skala von 1 bis 5 im Schulnotensystem bewerten – also von…

1…Sehr zufrieden (Sehr gut)
bis
5…Gar nicht zufrieden (Nicht genügend)

Ich mache es kurz und schmerzlos: Die Abstimmung ergab ein Ergebnis von insgesamt 2,9 im Schulnotensystem – also ein „Befriedigend“.
Was allerdings alarmierend ist:

  • Nur 3 von 10 Vertriebsorganisationen stufen ihre Vertriebs-KPIs als „Gut“ oder „Sehr gut“ ein.
  • 70% der Vertriebsorganisationen sind somit unglücklich mit den aktuellen KPIs

Vor allem der extrem hohe Anteil an „Genügend“-Bewertungen -also mit der Schulnote 4 – gibt zu denken: 3 von 10 Vertriebsorganisationen stufen die KPIs mit einem 4er ein. Das ist schon eine riesige Nummer!

Den gesamten Notenschlüssel finden Sie wie die Details zu den anderen Antworten im vollständigen Bericht, den Sie als PDF herunterladen können.

Frage 5: Was ist Ihre derzeitige Funktion im Unternehmen?

Mit dieser Frage soll festgestellt werden, ob ein repräsentativer Anteil an Führungspersonen an der Umfrage teilgenommen hat. Nur die Personen in einer Führungsposition werden die angewendeten Vertriebs-KPIs in Ihrer Gesamtheit kennen und bewerten können.

  • Fast 40% der Umfrageteilnehmer sind in der Vertriebsleitung tätig
  • 25% der Teilnehmer haben eine leitende Position in der Unternehmensführung (Geschäftsleitung, …)
  • 22,5% arbeiten direkt im Vertrieb und/oder in der Geschäftsentwicklung im Außendienst
  • 10% der Antworten kommen von Mitarbeitern im Vertriebs-Innendienst
  • Die restlichen 5% der Teilnehmer führen andere Funktionen an

6 von 10 Teilnehmern arbeiten somit in der Vertriebs- und/oder Unternehmensführung und sollten daher ein klares Bild über die tatsächlich eingesetzten Sales-KPIs und deren Wirkung geben können.

In Kombination mit der Frage zuvor wird die Lage damit noch ernster: Also nicht nur die Vertriebsmitarbeiter sind unzufrieden, auch die Mehrzahl der Vertriebsleiter, Sales Direktoren und Geschäftsführer ist todunglücklich mit den derzeit eingesetzten Vertriebskennzahlen.

Ein wenig Missstimmung im Hinblick auf die KPIs habe ich ja schon erwartet, aber dieses Ergebnis ist sogar noch etwas schlimmer!

Frage 6: Wie viele Mitarbeiter hat Ihre Vertriebs-Organisation?

Damit soll dargestellt werden, für welche Organisationsgröße dieses Umfrage-Ergebnis tatsächlich repräsentativ ist.

  • Etwas mehr als 60% der teilnehmenden Organisationen haben bis zu 20 Vertriebs-Mitarbeiter
  • dann haben wir noch 20% mit bis zu 100 Mitarbeitern
  • und etwas weniger als 20% mit mehr als 100 Vertriebs-Mitarbeitern

Der Großteil der Antworten kommt somit aus dem KMU-Bereich mit klein- und mittelständischen Unternehmen. Daher gibt diese Umfrage vorwiegend die Situation in Klein- und Mittelbetrieben wieder und kann für diese auch als repräsentativ angesehen werden.

Hm. Was sagen Sie dazu? Ich fasse die Eckpunkte des Ergebnisses hier für Sie zusammen:

Ergebnis-Zusammenfassung

  1. Der überwiegende Teil der Antworten kommt aus dem klassischen KMU-Bereich
  2. 90% verwenden tatsächlich diverse Sales-KPIs
  3. 80% verlassen sich auf langfristige Vertriebsziele
  4. 70% stellen den derzeit verwendeten KPIs wirklich schlechte Noten aus
  5. 60% der Umfrage-Teilnehmer haben Führungsverantwortung

Damit kommen wir zum Fazit aus der Umfrage:

Das Hauptproblem: Umsatz- und Aktivitäts-KPIs funktionieren nicht

Die Tatsache, dass vorwiegend Sales-KPIs verwendet werden, die eine direkte Umsatz- und/oder Aktivitäts-Messung verfolgen, zeigen in Kombination mit der geringen Zufriedenheit ein klares Problemfeld auf: All diese Sales-KPIs lassen ausschließlich den Blick in die Vergangenheit zu. Sie liefern wenig bis gar keine zuverlässigen Aussagen über die realistische Entwicklung der Vertriebsergebnisse in der Zukunft.

Die allermeisten Vertriebsorganisationen verwenden demnach Vertriebs-KPIs, die für die Vertriebsmitarbeiter weder besonders motivierend sind, noch für das Reporting die notwendigen „harten Fakten“ liefern. Daraus entsteht auch das Problem, dass daraus auch keine exakten Forecasts erstellt werden können.

Wirksame und motivierende Sales-KPIs sind also dringend gesucht

Diese Umfrage zeigt sehr schön: Verantwortliche von Vertriebsorganisationen suchen offenbar nach KPIs, die

  • motivierend für die Vertriebsmitarbeiter sind
  • den direkten Zusammenhang zwischen Leistung und Ergebnis direkt anzeigen
  • klare Auskunft über künftige Ergebnisse liefern – also exakte Forecasts zulassen

Mögliche Lösungsansätze

Ich versuche daher, einen möglichen Lösungsweg zu skizzieren:

1) Zusammenhänge herstellen

Um die soeben genannten Anforderung zu erfüllen, muss nämlich der direkte Zusammenhang zwischen der aufgewendeten Vertriebsarbeit und dem erreichten Fortschritt hergestellt und sichtbar gemacht werden.

2) Umsatz als Auswirkung begreifen

Aufgrund der im technischen B2B-Vertrieb üblichen, sehr langen Vertriebszyklen von 3, 6, 12 oder sogar 24 Monaten können Ursache und Wirkung nicht in Verbindung gebracht werden. Mit Ursache meine ich die Vertriebsarbeit und unter Auswirkung verstehe ich Umsatz und Profit. Wenn dieser Zusammenhang fehlt, dann sehen viele Vertriebsmitarbeiter keine Dringlichkeit und auch keine Notwendigkeit dafür, täglich am Aufbau neuer Geschäftsmöglichkeiten und Kunden zu arbeiten.

Daher macht es Sinn, Umsatz und Profit als Auswirkung zu verstehen. Umsatz und Profit sollten daher nicht als direkte Mess- und Stellgrößen dienen.

3) Weg vom schwammigen Pipeline-Management

Funnel oder Pipeline zeigen das Problem, dass die erfassten Informationen wie Anzahl an Geschäftsmöglichkeiten und Umfang der Pipeline nur statische Werte liefern. Meist ist daher ein Wachstum der Pipeline gewünscht. Aber selbst ein wachsender Funnel gibt noch keine Auskunft über die tatsächlich erreichbaren Abschlüsse. Das ist auch ein großes Problem.

Aus diesem Grund werden oftmals zusätzliche Informationen gesammelt werden: Der „Sales Stage“ zeigt an, wie weit eine Geschäftsmöglichkeit bereits entwickelt wurde. Und dann gibt es auch noch das voraussichtliches Abschlussdatum. Beide Informationen – also Sales Stage und voraussichtliches Abschlussdatum – werden nicht nach Fakten, sondern nach einer persönlichen Einschätzung festgelegt. Also keine Fakten weit und breit.

Abhilfe kann dazu eigentlich nur ein klar strukturierter Akquise-Prozess bringen. Ein definierter Ablauf, der die erforderlichen Schritte vom potentiellen Zielkunden bis zum loyalen Geschäftspartner beschreibt. Damit können Vertriebsaktivität und Fortschritt im Funnel in einen direkten Zusammenhang gebracht werden.

Ja, und in diesem Zusammenhang fallen mir wieder die Vertriebs-Meilensteine ein, die ich eingangs schon erwähnt habe.
Es gibt nämlich auch Vertriebsleiter, die ihre Teams mit Hilfe der sogenannten Meilensteine recht erfolgreich führen. Mal sehen, wie gut das wirklich funktioniert. Auf jeden Fall unterhalten wir uns über die Meilensteine dann in der nächsten Episode.

Den gesamten Bericht finden Sie auf b2b-ingenieur.com/sales-kpi-bericht – auch als PDF-Datei zum Herunterladen.

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MWI054: Glauben Sie daran, dass Ihr Sales-Funnel stimmt?

Themen in diesem Beitrag:

Die Suche nach motivierenden Sales-KPIs geht weiter. In den vorangegangenen Episoden zu diesem Sonderthema habe ich langfristige Vertriebsziele unter die Lupe genommen und die Wirkung kurzfristiger Ziele analysiert. Beides funktioniert leider nicht. Selbst das weit verbreitete Messen von Vertriebsaktivität ergibt ein ernüchterndes Fazit: Das geht für eine kurze Zeit ganz gut, bringt danach aber leider auch keine brauchbaren Ergebnisse.

Die nächste Station

Viele Vertriebsverantwortliche konzentrieren Ihre Führungsarbeit heute auf den “Sales Funnel” oder das “Pipeline-Management”. Aus den daraus gewonnenen Erkenntnissen entstehen in weiterer Folge Umsatz-Forecasts. Damit diese Forecasts zuverlässig Auskunft über die Geschäftsentwicklung geben, müssen die Geschäftsmöglichkeiten im Funnel harte und exakte Fakten liefern.

Dazu schildere ich Ihnen meine gemachten Erfahrungen, als ich als junger Vertriebsleiter erstmals in meiner Karriere Vorhersagen über den Auftragseingang meines Teams machen durfte. Klar, das liegt schon einige Jährchen zurück aber meine Erinnerung dafür ist noch recht lebendig und frisch!

Meine Verantwortung als Vertriebsleiter übernehme ich im letzten Quartal des Geschäftsjahres. Das erste große Projekt ist die Umsatzplanung für das bevorstehende neue Geschäftsjahr. Ich bin also damit beschäftigt, das langfristige Umsatzziel mit meinen Mitarbeitern festzumachen. Naja, dass das mit allerlei Bauchgefühl und mit der rosaroten Brille zu tun hat, darüber habe ich ja schon gesprochen.

Der Funnel wird Erlösung bringen

Während der Beginn des neuen Jahres immer näher rückt, wird mir klar, dass ich keinen blassen Schimmer davon habe, wie sich das Geschäft wirklich entwickeln wird. Klar, es gibt eine Menge an bestehenden Kunden, die aller Voraussicht nach auch im kommenden Jahr wieder dafür sorgen werden, dass täglich neue Aufträge kommen. Manche werden etwas nachlassen, andere etwas zulegen, ganz wenige muss ich auch von der Planungsliste streichen: Kein Projekt im kommenden Jahr, kein Ersatzteilbedarf, insolvent, Produktion ins benachbarte Ausland verlagert…

Was ist aber mit all den Angeboten, die jeden Tag erstellt werden? Ja, hier sind welche dabei, die an mögliche Neukunden gesendet werden. Die Angebotssumme aller Offerte an Unternehmen, die bisher nicht zum Kundenkreis zählen, ist rasch ermittelt. Was nun aber damit tun? Wie hoch ist die Auftrags-Wahrscheinlichkeit für jedes dieser Angebote? Oder gibt es einen Erfolgsfaktor, mit dem man rechnen könnte? Leider gibt es keinerlei Auskunft darüber im Unternehmen.

Mit diesem Dilemma im Nacken beschließe ich folgendes: Ab sofort wird jede Geschäftsmöglichkeit im soeben neu eingeführten CRM System erfasst (nein, ein CRM-System gab es vorher auch nicht…). Ich überlege mir einige sinnvolle “Sales Stages” – das sind die Vertriebsstufen. Potential wurde ermittelt, Kunde zeigt Interesse, Lösung präsentiert, … Sie kennen das ja. Und damit man auch irgendwie darauf schließen kann, wie lange es noch zum Abschluss der Geschäftsmöglichkeit dauern wird, kommt noch das Feld “Voraussichtliches Datum für den Abschluss” dazu. Jetzt noch Kategorien für die Produktgruppen einfügen und das war’s fürs Erste. Jetzt brauchen die Vertriebsleute in meinem Team nur mehr ihre aktuellen Geschäftsmöglichkeiten eingeben und die neuen Opportunities anlegen sobald welche entstehen. Dann würde ich endlich alle notwendigen Fakten in der Hand haben, die ich für einen sauberen Sales-Forecast brauche.

Und genau das tut mein Team auch

Nach einigen Wochen sind schon eine ganze Menge an Geschäftsmöglichkeiten im CRM und ich freue mich, dass der Funnel täglich wächst. Endlich öffnet sich der Blick in die Zukunft. Wir sind ungefähr im dritten Monat nach der Einführung dieses Sales-Funnels und da bemerke ich, dass für einige Geschäftsmöglichkeiten im Funnel schon Aufträge im Haus sind, obwohl diese im CRM noch im ersten Sales Stage stehen (Kunde zeigt Interesse…).

Bei anderen Geschäftsmöglichkeiten im CRM stelle ich fest, dass das dort veranschlagte voraussichtliche Abschluss-Datum nicht mehr kommen wird, denn es liegt schon mehrere Wochen in der Vergangenheit. Nachdem das Wirrwarr nicht kleiner, sondern schon nach wenigen Monaten immer größer wird, beschließe ich, jetzt für Ordnung zu sorgen. Ich sehe mir jede einzelne Geschäftsmöglichkeit an, die meine Mitarbeiter im CRM dokumentiert haben. Schnell stelle ich fest, dass ich so nicht weiterkomme, zu viele Informationen fehlen mir für eine realistische Einschätzung der Funnel-Einträge.

Also setze ich jeweils 4-Augengespräche mit jedem meiner Vertriebsleute an und ich gehe dabei jede einzelne Geschäftsmöglichkeit durch und korrigiere nach den Inputs des jeweiligen Mitarbeiters die Infos im CRM. Leider dauert das ein Vielfaches länger als ursprünglich geplant, aber egal: Ordnung muss sein, sonst kann ich ja mit den Infos nichts anfangen.

So geht das Monat um Monat, mindestens einen halben Tag lang begebe ich mich mit jedem einzelnen Mitarbeiter in medias res und freue mich dann, wenn wieder alle Einträge aktuell sind. Die Menge an Geschäftsmöglichkeiten steigt unaufhörlich und damit auch der Aufwand für die monatlichen Gespräche. Darum fällt mir auch gar nicht gleich auf, dass wir uns bei vielen Geschäftsmöglichkeiten buchstäblich auf der Stelle drehen. Erst als ich mir Offline-Notizen zu jedem Gespräch mache und mir diese dann einen Monat später – also vor dem nächsten Gespräch wieder zu Gemüte führe, bemerke ich, dass ich diesen und jenen Grund für Verzögerungen schon mehrmals zu hören bekommen habe.

Ich bin für Transparenz und deshalb gibt es ab sofort ein Feld im CRM, wo der Kommentar vom letzten Gespräch bei jeder Geschäftsmöglichkeit unveränderbar hinterlegt ist. Damit soll nun Schluss damit sein, dass mir von manchen Mitarbeitern immer wieder die gleichen Gründe aufgetischt werden.

Die drei “brennenden” Fragen

Drei Fragen stelle ich im Zuge dieser 4-Augen-Gespräche so oft, dass sich diese Dauerhaft in meine Gehirnrinde einbrennen:

  1. “Was glaubst du, bei welchem Sales-Stage diese Geschäftsmöglichkeit heute steht?”
  2. “Was braucht es deiner Einschätzung nach, damit diese Geschäftsmöglichkeit den nächsten Sales-Stage erreichen wird?”
  3. “Wann hoffst du, diese Geschäftsmöglichkeit abschließen zu können?”

In der Diskussion rund um die Antworten auf diese Fragen kann ich dann auch die eine oder andere Leiche finden. Leichen sind Geschäftsmöglichkeiten, die nur mehr am Papier – oder besser gesagt: im CRM – existieren. Meine Killerfrage dazu ist stets:

“Weiß der Kunde überhaupt noch davon, dass wir hier eine Geschäftsmöglichkeit sehen?”

Hmm… Ich bin dennoch recht lange Zeit der Meinung, dass das sehr gut funktioniert, auch wenn der Aufwand dafür für mich ziemlich groß ist, denn mein Team wächst und damit wird auch die Zeit, die ich im Sitzungszimmer verbringe, um Geschäftsmöglichkeiten zu diskutieren immer mehr.

Sicher, mit dieser Art der Vertriebsführung sind Sie relativ nahe dran am Vertriebsgeschehen. Sie können auch beschließen, sich selbst ein Bild von dem einen oder anderen Zielkunden zu machen und fahren einfach mit Ihrem Vertriebsmitarbeiter zu einem Kundengespräch mit. Das bedeutet aber nicht gleichzeitig, dass Ihr Forecast genauer wird. Nein, er wird auch nicht genauer, denn es bleibt ein reines Würfelspiel.

Woran das liegt?

Beginnen wir mit der Tatsache, dass ich mit dieser Art der Vertriebsführung genau das bekommen habe, was ich angestrebt habe. Nämlich am Tag des 4-Augengesprächs mit dem Mitarbeiter eine Einschätzung zu jeder einzelnen seiner im CRM dokumentierten Geschäftsmöglichkeiten. Dabei stelle ich zwei unterschiedliche Verhaltensweisen fest:

Entweder der Mitarbeiter bringt rechtzeitig vor dem Meeting noch rasch seine Dokumentation im CRM auf Vordermann und erzählt mir, warum es dort und da noch nicht weitergeht. Dann passiert bei diesen Opportunities wieder wochenlang nichts.

Andere Mitarbeiter verzichten auf diese Art der Vorbereitung ganz, da Sie ja wissen, dass sie am Tag als Ergebnis des Gesprächs den Besprechungsraum mit einer Liste mit Aufgaben mitnehmen, die sie dann abarbeiten. Teilweise zumindest.

Handfeste Fakten. Nicht wahr?

Als Vertriebsleiter sind Sie natürlich der Überzeugung, dass Sie handfeste Fakten vor sich haben, auf die Sie bauen können:

  • Sie kennen die Größe des Funnels
  • Sie kennen jede einzelne Geschäftsmöglichkeit
  • Sie haben ein Datum für den Abschluss jeder einzelnen Geschäftsmöglichkeit in diesem Funnel
  • Sie kennen mit Hilfe des Sales-Stages sogar die Wahrscheinlichkeit, mit der diese Geschäftsmöglichkeit zum Abschluss kommen wird

Sie kennen alle Details und dennoch wissen Sie nichts. Warum? Sehen Sie doch einmal genauer hin: Der Funnel ergibt überhaupt keinen Sinn!

Erstens: Mit dieser Art der Vertriebsführung erziehen Sie Ihr Team zu befehlsausführende Soldaten, die zum Stichtag X erscheinen, um das Meeting über sich ergehen zu lassen. Dann ist ja in dieser Sache wieder für ein paar Wochen Ruhe vom Chef. Und die Gehaltsabrechnung kommt zum Monatsletzten.

Motivierend dürfte das für den einzelnen Mitarbeiter nicht sein. Er wird sich sogar hüten, die eine oder andere Geschäftsmöglichkeit im Sales-Funnel zu erfassen, die er wirklich voranbringen möchte. Er wird sie deshalb nicht erfassen, damit er endlich in Ruhe daran arbeiten kann und sich nicht alle paar Wochen dafür rechtfertigen muss.

Zweitens: Das Datum für den voraussichtlichen Geschäftsabschluss wird immer verschoben.
Verstehen Sie mich nicht falsch: Ich sage nicht, dass die Vertriebsleute lügen oder von Natur aus zu optimistisch sind. Nein, jeder Zielkunde kann den Entscheidungsprozess jederzeit verändern. Kunden ändern einfach Prioritäten und vertagen Entscheidungen auf später.

Drittens: Wer bestimmt denn die Wahrscheinlichkeit für jede einzelne Geschäftsmöglichkeit und auf Basis welcher Fakten? Sind wir doch ehrlich: Das ist reines Bauchgefühl. Die Einschätzung der Wahrscheinlichkeit hängt von der aktuellen Stimmung im Unternehmen, von der einzelnen Verkäuferpersönlichkeit und vom Druck ab, den Sie als Vertriebsverantwortlicher gerade ausüben.

Viertens: Der Sales-Funnel muss wachsen. Deshalb werden große Geschäftsmöglichkeiten, die einen hohen Anteil an der Gesamtgröße des Funnels ausmachen auch für lange Zeit nicht mehr daraus verschwinden. Sie verbleiben im Funnel, einfach weil sie groß sind. Egal, ob es noch eine Chance gibt oder nicht. Wenn ein Mitarbeiter seine größte Geschäftsmöglichkeit aus dem Funnel nimmt, wird das Geschäftspotential auf seiner Liste implodieren und er muss sich dafür rechtfertigen. Damit diskutieren Sie immer und immer wieder Geschäftsmöglichkeiten, die nur mehr in Ihrem Funnel existieren, jedoch nicht mehr in der Realität Ihres Kunden.

Diese Erkenntnis ist ziemlich erschütternd

Ist ja auch kein Wunder. Hören Sie bei den drei Fragen von vorhin nochmal genau hin:

  • “Was glaubst du, bei welchem Sales-Stage wir stehen?”
  • “Was ist deiner Einschätzung nach als nächstes zu tun?”
  • “Wann hoffst du auf den Abschluss?”.

Was wirklich im Opportunity-Report steht

Die sogenannten Fakten im Sales-Funnel kommen also vom Glauben, Schätzen und Hoffen. Es sind also gar keine Fakten, auf deren Basis Sie den Forecast erstellen. Schade.
Vielmehr wird der Inhalt des Opportunity Reports von der Hoffnung bestimmt. Und davon, was jemand zu einem bestimmten Zeitpunkt glaubt.
Deshalb sind die Forecasts auch so ungenau. OK, manchmal passt die Vorhersage zum Umsatz recht gut, im nächsten Monat ist die Differenz zum tatsächlich erreichten Ergebnis wieder größer, dann liegt der Forecast wieder komplett daneben. So geht das in einem ewigen auf und ab dahin. Wenn die Zahl passt, dann schütteln wir uns die Hände und klopfen und voll Stolz auf die Brust, wenn es nicht geklappt hat, dann haben wir Gründe und Erklärungen dafür.

Das sollte Grund genug sein um zu erkennen, dass Funnel- und Pipeline-Management leider auch nicht funktionieren. Damit ist das leider auch kein motivierender Sales-KPI. Aber das Ganze hat auch etwas Gutes: Mittlerweile weiß ich nämlich genau, wonach ich suche.

Motivierende Sales-KPIs dürfen diese drei Kriterien erfüllen:

  • Klare Fakten und nicht irgendwelche punktuellen Meinungen und Hoffnungen müssen die Grundlage für den KPI bilden. Fakten, die am besten in Echtzeit abgefragt werden können.
  • Motivierende Sales-KPIs blicken orientieren sich nicht an Ergebnissen aus der Vergangenheit, sondern sie zeigen in die Zukunft und…
  • Sie zeigen damit ganz klar an, wie sich das Ergebnis in den kommenden Monaten entwickeln wird. Motivierende KPIs erlauben damit exakte Sales-Forecasts.

Damit fallen langfristige sowie kurzfristige Vertriebsziele endgültig aus. Sie orientieren sich immer an dem in der Vergangenheit erreichten Ergebnis. Die Messung von Vertriebs-Aktivität macht keinen Sinn, da diese nicht zwangsläufig sondern eher zufällig zu den gewünschten Ergebnissen führen. Und außerdem hassen viele Vertriebsleute  solche Sales-Activity-KPIs!
Ja, und warum Funnel- oder Pipeline-Management auch nicht die Lösung bringen, darüber haben Sie ja soeben erfahren.

Langsam gehen für meine Suche nach wirklich funktionierenden und motivierenden Sales-KPIs die Möglichkeiten zu Neige.
Naja, eine Variante habe ich dennoch noch entdeckt:

Es gibt auch Vertriebsleiter, die führen ihr Team anhand eines Prozesses mit sogenannten Meilensteinen. Mal sehen, wie gut das funktioniert. Darüber unterhalten wir uns dann in der nächsten Episode.

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MWI053: Wenn Vertriebs-Aktivität mehr kostet als sie bringt

Themen in diesem Beitrag:

In den vorangegangenen Episoden zum Sonderthema “Die Suche nach motivierenden Sales-KPIs” haben wir über langfristige Vertriebsziele und über kurzfristige KPIs gesprochen. Und Sie haben gehört, warum beide Varianten nicht wirklich funktionieren können. Einen Ausweg darin sehen viele Vertriebsleiter und Sales Direktoren im Messen von Vertriebsaktivität.

Und Aktivität ist auch sehr einfach zu bestimmen, das ist der große Vorteil dieser Methode. Es reicht ja ein Blick in den Kalender der Mitarbeiter und ein schön gestalteter Report und schon wissen Sie, wer von Ihren Mitarbeitern wie viele Kundentermine pro Woche macht, wie viele Gespräche mit bestehenden Kunden stattfinden und ob auch ausreichend viele Erstgespräche mit neuen Zielkunden vereinbart werden.

Die Anzahl der übermittelten Angebote lässt sich ebenso einfach bestimmen wie deren Angebotswert und natürlich lässt sich das noch weiter ausbauen: Sie können regelmäßig ermitteln, ob es auch gemeinsame Kundenbesuche mit wichtigen Lieferanten gibt. Wenn Sie noch die Aktivitäten mit Kunden abbilden, wo Ihre Vertriebsmitarbeiter auch einen Ihrer Produktspezialisten einbinden, wissen Sie sogar noch mehr über den Eifer Ihres Teams.

Aktivität an allen Ecken und Enden. Na und?

Wenn an allen Ecken und Enden genügend Aktivität feststellbar ist, ja dann werden sich die Ergebnisse schon einstellen.

Ja, das ist die noble Absicht dahinter. Meistens bleiben dabei die ursprünglichen Zielvorgaben unverändert bestehen und damit werden zusätzliche Kennzahlen eingeführt.

Dazu fällt mir eine Geschichte ein, die ich gerne mit Ihnen teile:

Das liegt schon eine ganze Weile zurück, es ist Frühjahr 2008 und ich hole den Sales Director des Unternehmens am Flughafen ab, wo ich als Sales Manager arbeite. Mein Chef stattet mir regelmäßigen seinen Besuch ab, außerdem gibt es einiges für die kommende Führungssitzung vorzubereiten. Es ist schon Abend und wir gehen zusammen Essen. Unser Gesprächsthema fällt auf die Urlaubsplanung und ich erzähle meinem Chef, dass ich zwar in einigen Wochen Urlaub eingetragen habe, für meine Frau, unsere damals noch kleine Tochter im Kindergartenalter und mich aber noch keine Reise gebucht habe. Ich hatte einfach noch keine Zeit, aber da ja noch nicht Hauptreisezeit ist, wird sich schon was Passendes finden.

Mein Chef ist hilfsbereit und macht mir einen Vorschlag: Er hat Verwandtschaft auf Zypern und die betreiben dort ein Bootsunternehmen. Die könnten mir sicher ein für uns passendes Hotel empfehlen und er würde einen schönen Bootstrip für uns organisieren. Hey, Zypern – das hört sich gut an! Kurzum: Wir fliegen dorthin. Es ist Anfang Juni und schon ziemlich heiß, tagsüber schon deutlich über 30°C.

Wie angekündigt hatte sich mein Chef tatsächlich darum gekümmert, dass wir einen schönen Bootstrip machen würden. “Boot” ist eine wilde Untertreibung, seine Verwandtschaft betreibt eine Firma mit mehreren Ausflugsschiffen und Yachten. Das schönste Stück ist eine 35-Meter lange, sehr edle Yacht. An den Abenden gehen wir spazieren und sehen diese schöne Yacht schon Tage vor unserem Ausflug. Das muss sie sein. Das Teil liegt aber immer im Hafen, nur ein einziges Mal sehen wir, wie sie gerade von einer Tour zurückkommt und anlegt.

Mitte der Woche ist es soweit. Wir sind eingeladen auf diese Yacht! Ich war vorher noch nie auf so einem noblen Wassergefährt und 35 Meter hört sich jetzt für Sie vielleicht nicht überdimensional an. Aber ich kann Ihnen versichern: So eine 35-Meter-Yacht ist riesig, wenn Sie erst mal drauf sind. Der Kapitän heißt George, er ist einer der Miteigentümer des Yacht-Unternehmens. Einen zweistelligen Millionenbetrag haben sie in dieses Schiff investiert. Und dann noch die anderen Ausflugsdampfer. Wahnsinn.

George ist äußerst nett und gesprächig und er zeigt uns alles. Extrem hochwertig ausgestattet, sehr elegant – nautischer Stil halt. Zwei große Schlafzimmer für Gäste, zwei Badezimmer, ein riesiges Wohnzimmer und eine herrliche Bar. Ja, und dann noch 3 Außendecks! Wow! Wir laufen aus dem Hafen aus und machen die Abend-Tour mit. Es sind fast ausschließlich Pensionisten an Bord und unsere Tochter ist mittendrin und für die Gäste der Star. Die Stimmung ist ausgelassen, alle sind gut gelaunt.

Ein tolles Buffet mit kalten und warmen Spezialitäten gibt es auch – viel Lamm ist dabei, und ich liebe Lamm! Ich besuche George, den Kapitän auf der Brücke. Ja, das kann man schon Brücke nennen. Wir unterhalten uns auf Englisch und ich frage ihm ein Loch in den Bauch. Für mich ist das ja alles neu. Am Abend sind fast nur ältere Passagiere an Board, bei der Nachmittagstour wäre dann ein wesentlich jüngeres Publikum da, dann ist auf den Decks auch Party angesagt. Mit Live Musik und Entertainer. So erklärt mir George den Tagesablauf. Und er lädt uns gleich für die Nachmittagstour am nächsten Tag ein. Das wird ein Spaß!

Ob er denn mit seiner Familie regelmäßig auf dieser tollen Yacht unterwegs ist, frage ich ihn. George vereint. Nie. Zumindest nie ohne dass Passagiere dabei wären. Komisch. Da fällt mir wieder ein, dass ich die Yacht ja fast immer im Hafen liegen sehe. “Ist die Yacht oft kaputt?”, frage ich George. Die Antwort ist eindeutig: “Nein, nie – zumindest nicht während der Saison. Dazu gibt es ja den Winter um alles perfekt zu warten. Und wenn mal etwas ausfällt, dann gibt es jede Menge Ersatzteile, denn ausfallen darf das Flaggschiff der Flotte nicht.” Warum ich das frage, will George wissen. Ich sage: “Na ja, mir ist aufgefallen, dass die Yacht fast immer im Hafen liegt”. George bestätigt das, denn sie legt tatsächlich nur zweimal pro Tag ab, die Touren dauern jeweils etwa drei Stunden.

Mehr hilft doch mehr…

Ich teile meine Idee mit George: Die Touristen in den vielen Hotels entlang der Küste würden doch aufmerksam werden, wenn die Yacht ständig in sicherer Nähe des Strandes kreuzen würde. Das würde doch sicher viele Passagiere anlocken. Ich schlage George vor, dass er doch so oft und so lange wie möglich mit diesem Prunkstück den Touristen vor der Nase herumfahren solle, dann ließe sich da noch viel mehr Geschäft damit machen.

George meint, dass der “normale englische Tourist” – und davon gibt es viele auf Zypern – nicht das Zielpublikum für diese Yacht sei. “OK”, denke ich mir, “das ist aber ein hochnäsiger Knabe. Will sich seine schöne Yacht nicht vom Pöbel zertrampeln lassen.” “Nein”, erklärt mir George. “Auf dieser Yacht habe ich 12 Mann Besatzung. Die riesigen Motoren saufen Unmengen an Diesel. Die Seitenstrahlruder sind verschleißbehaftet. Das kostet eine Menge Geld.”

George rechnet mir vor, dass ihn jedes Auslaufen aus dem Hafen 3000 Euro kostet.

Einfach so. Egal ob jemand mit an Bord ist oder nicht. Man stellt sich bei so einem Teil nicht einfach ans Ruder und fährt los, das habe ich jetzt verstanden. Deshalb werden die Touren auf dieser Yacht auch als hochwertiges Vergnügen vermarktet. Die Passagiere sollen begeistert sein. Sie sollen sich für den Rest ihres Lebens an dieses tolle Erlebnis erinnern. Und das tun sie ganz bestimmt! “Und dann kommen diese Passagiere immer wieder an Board. Und wenn sie aus irgendeinem Grund nicht mehr die Möglichkeit dazu haben, dann kann ich sicher sein, dass sie nur das Allerbeste davon erzählen und uns weiterempfehlen. Deshalb sind Hochzeiten unser Hauptgeschäft.” Heiraten auf der edlen Yacht auf Zypern – So geht das heute!

An diesem Abend ist mir für meine Arbeit als Sales Manager einiges klargeworden. Ich hatte nämlich gerade damit angefangen, Kundentermine, Angebote, Neukundengespräche und all die anderen schönen Vertriebsaktivitäten meines Teams zu erfassen. Ich mache es kurz: Nach unserem Urlaub auf Zypern habe ich diesen Plan aufgegeben.

Warum ich gerne auf Sales-Activity-KPIs verzichte

Ja, das Messen von Vertriebsaktivität ist einfach. Und “Sales-Acitivity-KPIs” wie sie auf Neudeutsch bezeichnet, sind sehr weit verbreitet. Der Vertriebsleiter und Sales Director liebt diese Werte, denn sie sind handfest und eindeutig greifbar.

Das Team nach deren Aktivität zu bewerten, fühlt sich außerdem nach vernünftigen Management an. Die Gespräche mit den Mitarbeitern verlaufen stets strukturiert, die Fragen sind präzise:

“Haben Sie oder haben Sie nicht die Anzahl an Besuchen gemacht, die ich gefordert habe?”

Und wie sieht es mit der Meinung der Vertriebsleute dazu aus?

Kurz gesagt – Vertriebsleute HASSEN diese KPIs! Ich habe es selbst schon erlebt, dass Besuche im CRM dokumentiert wurden, die gar nicht stattgefunden haben… Warum  nur?

Erinnern Sie sich an die vorherige Episode: Als Sales Manager bekommen Sie immer das, wonach Sie fragen. Wollen Sie, dass Ihr Team X Angebote erstellt, dann werden Sie X Angebote finden. Wollen Sie jede ‘Woche Y Termine haben, dann werden Sie diese Termine bekommen.

Genau deshalb werden auch Kundenbesuche gemacht, wo der Vertriebsmitarbeiter weiß, dass es reine Zeitvergeudung ist. Aber jeder Termin in seinem Kalender hilft ihm, seine Vorgaben zu erfüllen. Diese Termine kosten eine Menge Zeit und Geld. Sinnlose Termine zu planen ist also gleichzusetzen mit dem Verbrennen von Geld.

Und noch ein wesentlicher Punkt: Gespräche, die keine Relevanz für den Kunden haben, werten Ihr Nutzenangebot ab. Und das sollten Sie auf keinen Fall zulassen, denn damit verspielen Sie Ihre Chancen für die extrem wertvollen Kunden-Empfehlungen.

Aktivität führt nicht zwangsläufig zu Ergebnissen

Sie können diese Woche 10, 15 oder sogar 20 Kundengespräche führen. Was soll das aber bringen, wenn sich herausstellt, dass jeder einzelne davon Zeitvergeudung war?

In der nächsten Woche machen Sie nur fünf Termine, erreichen zwei Abschlüsse und finden drei neue, äußerst interessante Geschäftsmöglichkeiten, wo Sie echten Nutzen für Ihre Kunden stiften können.

Aktivität führt eben nicht automatisch zu Ergebnissen.

Ja, und deshalb geht meine Suche weiter: Die Suche nach motivierenden Sales-KPIs. Nachdem das Messen von Aktivität auch nicht zu fortwährenden Ergebnissen führt, setzen mittlerweile viele Vertriebsverantwortliche auf das Management des “Sales Funnels” oder der “Pipeline” und erstellen daraus ihre Forecasts.

Damit diese Forecasts aber Hand und Fuß haben, müssen die Geschäftsmöglichkeiten im Funnel realistisch und genau dargestellt sein. Wie gut das in der Praxis gelingt, darüber sprechen wir in der nächsten Episode.

Neues zur Umfrage und Webinaren

Die Umfrage, welche Sales-KPIs denn tatsächlich im B2B-Bereich Anwendung finden, ist mittlerweile fertig. Am Freitag, 14. April 2017 sind dazu die finalen Antworten gekommen. Ich bin derzeit mit der Auswertung beschäftigt und kann jetzt schon erkennen: Das wird ein spannender Bericht, den ich in den kommenden Wochen mit Ihnen teilen kann!

Melden Sie sich daher zum kostenlosen Newsletter an, dann kann ich Ihnen die interessante Auswertung direkt in Ihren Posteingang liefern:

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Noch ein Wort zu den Webinaren: Der nächste Webinar-Termin ist am 16. Mai 2017 – Bitte registrieren Sie sich jetzt: Es geht um das spannende Thema “Proactive Pipeline Leadership in Salesforce”.

Auch wenn Sie derzeit nicht Salesforce verwenden und das auch nicht vorhaben – es wird sich dennoch für Sie lohnen. Garantiert!

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MWI052: Kurzfristige Vertriebsziele bremsen massiv

Themen in diesem Beitrag:

In der vorigen Episode haben Sie erfahren, was die Auswirkungen von langfristigen Vertriebszielen sind:
Sie blicken ständig in die Vergangenheit, sehen immer was bisher erreicht und nicht erreicht wurde. Langfristige Vertriebsziele haben zusätzlich den riesigen Nachteil, dass keine Dringlichkeit und Motivation besteht, ernsthaft am Aufbau von Neukunden zu arbeiten. Arbeiten engagierte Vertriebsleute dennoch daran, wird dies nicht belohnt, weil die Ergebnisse daraus erst viel, viel später sichtbar werden.

Dieses Problem haben natürlich viele Vertriebsverantwortliche erkannt und haben deshalb den Fokus für Ihr Team auf kurzfristige Ziele verlagert.
Mit kurzfristig meine ich monatliche, wöchentliche oder sogar tägliche Ziele für Umsatz und Abschlüsse.

Die Logik dahinter ist die: Wenn wir jeden Monat, jede Woche – ja sogar jeden einzelnen Tag unser Umsatz-Ziel erfüllen und entsprechend viele Aufträge abschließen, dann werden wir auf jeden Fall das Jahresziel schaffen. Vorausgesetzt, wir brechen dieses nachvollziehbar auf Monate, Wochen und Tage herunter.

Wird das wirklich funktionieren?

Ja, vorausgesetzt Sie befinden sich in einem – sagen wir “üblichen oder normalen” Marktumfeld – wird das eine ganze Weile gut gehen. Mit einem üblichen Umfeld meine ich, dass eben nicht gerade eine Wirtschaftskrise wütet oder die Branche in der Sie tätig sind gerade auf rasanter Talfahrt unterwegs ist. Diesen Fall klammern wir hier aus.

Klar, es ist einfach zu bestimmen, ob jeder Ihrer Mitarbeiter die Ziele für Umsatz und abgeschlossene Aufträge im abgelaufenen Monat erreicht oder übertroffen hat. Es gibt aber drei Probleme, die Sie in Zusammenhang mit kurzfristigen Zielen bedenken sollten.

Schon wieder der Blick in die Vergangenheit

Problem Nummer eins: Die kurzfristigen Ziele haben aber leider eine unschöne Gemeinsamkeit mit den langfristigen Targets – also zum Beispiel dem Jahresumsatz-Ziel: Mit dem Erreichen des Wochen- oder Monatsziels feiern Sie mit Ihren Mitarbeitern stets das, was diese in der Vergangenheit getan haben.

Was Sie also wirklich feiern, ist nur die Konsequenz von dem, was jeder einzelne und jede einzelne in Ihrem Team in der Vergangenheit getan hat – vor Wochen oder vor Monaten oder sogar vor Jahren. Das macht keinen Sinn, denn es spornt nicht an, das Gleiche wieder zu tun, da es keine unmittelbare Belohnung für die Arbeit Ihrer Mitarbeiter darstellt. Es kann gut sein, dass ein Mitglied Ihres Teams in der abgelaufenen Woche überhaupt nichts Sinnvolles zur Zielerreichung beigetragen hat, da die Aufträge schon vorher im Haus waren. Aber genau diese Untätigkeit wird damit belohnt.

Es gibt aber da noch ein Problem mit kurzfristigen Zielen: Sie reduzieren die Profitabilität des Unternehmens. Ja, richtig, je kurzfristiger die Ziele angesetzt sind, umso weniger Deckung werden die eingefahrenen Aufträge haben.

Die Profite schmelzen dahin

Lassen Sie mich diesen Zusammenhang erklären. Das Schöne an der Verantwortung als Vertriebsleiter oder Sales Director ist ja: Sie bekommen immer das, wonach Sie Ihr Team bitten. Oder besser: Wozu Sie es antreiben.

Also, was meine ich damit? Wenn Sie Ihre Mannschaft darauf fokussieren, jeden Monat unbedingt ein gesetztes Ziel für Bestelleingänge zu erreichen, dann werden Sie diese Bestelleingänge auch bekommen. OK, mit wenigen Ausnahmen vielleicht, aber Ausnahmen bestätigen ja schließlich die Regel. Wenn Sie etwa vorgeben, dass jede Woche eine bestimmte Mindestanzahl von Aufträgen abgeschlossen werden muss, dann werden Sie diese Aufträge in Ihrer EDV auch finden.

Das Leben als Vertriebsleiter kann also recht einfach sein. Allerdings müssen Sie auch die Konsequenzen daraus akzeptieren. Das Leben ist nicht linear und genauso wenig ist das der Auftragseingang eines Unternehmens. Was Sie nun aber fordern, ist genau diese Linearität. Sie wollen jeden Monat, jede Woche, jeden Tag die gewünschten Werte sehen. Erreicht einer der Mitarbeiter dieses Ziel nicht, rufen Sie ihn zur Rechenschaft. Sie waschen ihm den Kopf. Das machen Sie ein paar Mal und Ihr Mitarbeiter wird lernen: Ah, das ist gar nicht gut, ich werde künftig einfach die Aufträge bringen. Er fängt an, extra Zugeständnisse an seine Kunden zu machen, damit diese den Auftrag auch hier und jetzt vergeben. Beispiele für solche Zugeständnisse sind: Befreiung von Frachtkosten, ein längeres Zahlungsziel und kostenlose Zusatzdienstleistungen. Wenn das nicht ausreicht, um an Aufträge zu kommen, dann geht es an die Rabatte. Das ist klar, bieten Sie einem Kunden einen Zusatzrabatt an, wenn er den Auftrag heute macht und nicht erst in drei Wochen wie ursprünglich vorgesehen, dann wird er diese Chance nutzen.

Das Blöde daran ist allerdings, dass auch Ihre Kunden sehr schnell lernen. Sie lernen, mit der Erteilung von Aufträgen so lange zu warten, bis ihr Vertriebsbetreuer am Telefon ist und wieder danach fragt. Dann ist es ein Leichtes, wieder einen Zusatzrabatt herauszuschlagen. Leider wirkt sich dieser Zusatzrabatte so wie alle anderen Zugeständnisse negativ auf Ihr Betriebsergebnis aus. Ziemlich negativ sogar. Kurzfristige Vertriebsziele führen also dazu, dass Ihre Vertriebsmitarbeiter deren Kunden dazu erziehen, bei der Vergabe von Projektbestellungen bis kurz vor Monatsende zu warten. Denn dann stehen die Chance gut, dass der Schmerz des Betreuers groß genug ist, wieder einen Zusatzrabatt dafür zu gewähren. Kunden lernen das, ziemlich schnell sogar.

Ich habe Ihnen ja zu Beginn insgesamt drei Probleme angekündigt. Sprechen wir also über das dritte Thema in Zusammenhang mit kurzfristigen Zielen:

Tagesgeschäft über alles

Sie drängen Ihr Vertriebsteam dazu, Aufträge hier und jetzt, in diesem Moment abzuschließen. Klar, jedes Unternehmen braucht Aufträge, vor allem profitable Aufträge, damit es existieren und weiterwachsen kann. Den Punkt mit der Profitabilität haben wir ja schon besprochen…

Mit diesem Schwerpunkt auf das Hier und Jetzt sind Ihre Vertriebsleute jedoch zusätzlich komplett auf das Tagesgeschäft fokussiert. Es zählt nur das, was kurzfristig erreicht werden kann. Damit verdrängt jeder Vertriebsmitarbeiter die Wichtigkeit für den Aufbau von neuen Kunden. Das ist ja auch nachvollziehbar: Jede Stunde, die in den langfristigen Aufbau von neuen Kunden investiert wird, fehlt ja für das Eintreiben der wöchentlichen Aufträge. Und Sie wissen ja: Neue Kunden überzeugt man nicht von heute auf morgen, vielmehr kann das 6, 12 oder sogar 24 Monate dauern.

Engagiert sich ein Mitglied Ihres Vertriebsteams also tatsächlich für den Aufbau neuer Kunden, dann wird das nicht belohnt, zumindest jetzt nicht. Vielleicht lohnt sich seine Mühe in einem Jahr oder in zwei Jahren, wenn die ersten Aufträge kommen. Das ist aber viel zu weit weg! Wir Menschen suchen nach sofortiger Belohnung, nach der unmittelbaren Anerkennung für das Geleistete.

Das dritte Problem kann ich also so zusammenfassen:

Gibt es einen Ausweg?

Deshalb haben manche Vertriebsorganisationen zusätzliche Kennzahlen eingeführt. Um diesem Problem zu begegnen gibt es nun Metriken für das Messen und Überwachen von Aktivität. Genau gesagt von Vertriebsaktivität. Auch hier geht es wieder um Parameter, die klar und einfach zu bestimmen sind: Die Anzahl der Besuche pro Woche, die Termine mit neuen Zielkunden, gemeinsame Termine mit Produktspezialisten, der Wert der übermittelten Angebote, und, und, und…

Ja, und das ist die Stelle, wo es für den engagierten Vertriebsmitarbeiter langsam etwas unübersichtlich wird. Erstens gibt es das Jahresziel, dann gilt es, monatlich eine bestimmte Anzahl von Aufträgen abzuschließen und als Tüpfelchen auf dem “i” wird nun noch seine Aktivität überwacht. Ob das dennoch etwas bringen kann, darüber unterhalten wir uns dann in der nächsten Episode.

Was gibt es Neues?

Die Umfrage, welche Sales-KPIs denn tatsächlich im B2B-Bereich Anwendung finden, hat schon viele Antworten bekommen. Das Ergebnis wird also mit Sicherheit repräsentativ sein. Aktuell kann ich Ihnen daraus berichten, dass etwa 90% der Vertriebsorganisationen tatsächlich KPIs verwenden, die Zufriedenheit damit ist aber nur durchschnittlich. Bis zum 14. April 2017 ist die Umfrage noch offen. Ich freue mich, wenn auch Sie diese beantworten. Der Link: b2b-ingenieur.com/umfrage

Danke übrigens für die zahlreiche Teilnahme am Webinar letzte Woche! Ich habe das gemeinsam mit Brian Stahlhut Christiansen von Milestone Selling moderiert und Brian hat wirklich eine Menge an brauchbaren Tipps aus seiner Erfahrung geteilt. Danke auch für das extrem positive Feedback dazu!

Die nächsten Webinar-Termine stehen auch bereits fest, diese finden Sie genauso wie die Aufzeichnung des Webinars von letzter Woche unter b2b-ingenieur.com/webinare. Sie können sich ab sofort für die nächsten Webinar-Sitzungen registrieren.

Noch was Neues auf der b2b-ingenieur.com Plattform: Dort gibt es einen neuen Download-Bereich, wo Sie viele Unterlagen, Vorlagen, Leitfäden, E-Books und einiges mehr finden. Sie können alle Inhalte kostenlos herunterladen. Hier der Library & Download-Link: b2b-ingenieur.com/downloads

 

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MWI051: Warum langfristige Vertriebs-Ziele nie erreicht werden

Themen in diesem Beitrag:

Im Zuge des Sonderthemas “Die Suche nach motivierenden Sales-KPIs” begebe ich mich auf die Suche nach Sales-KPIs, die der Vertriebs-Leitung als wertvolles Werkzeug dienen und gleichzeitig den einzelnen Vertriebsmitarbeiter dazu motivieren, jeden Tag ein Stück des Weges zu gehen, damit er seine Vertriebsziele auch tatsächlich erreicht.

Heute sehen wir uns an, wie gut langfristige Sales-KPIs diese Anforderung in der Praxis erfüllen…

Wenn Sie die Einführung zu diesem Sonderthema noch nicht gehört haben, dann sollten Sie das jetzt nachholen – hören Sie sich dazu die Episode 49 aus diesem Podcast. Ja, und noch ein Hinweis, bevor wir uns dem heutigen Thema voll und ganz widmen: Seit 1 Woche – also seit dem 14. März 2017 – läuft eine spannende Umfrage zum Thema, welche Sales-KPIs im B2B-Vertrieb denn tatsächlich von den vielen Vertriebsorganisationen verwendet werden. Wenn Sie noch nicht an der Umfrage teilgenommen haben, dann lade ich Sie ein, das im Anschluss an diese Episode gleich zu tun.  Die Umfrage finden Sie auf b2b-ingenieur.com/umfrage – einfach hier klicken:

Nun aber zum Thema dieser Episode und zu dieser Frage:

Wie gut erfüllen langfristige Umsatz-KPIs ihre Aufgabe?

Die Aufgabe von KPIs ist es, sowohl die Vertriebsleitung bei der Führung der Mitarbeiter wie auch die Vertriebsmitarbeiter selbst dabei zu unterstützen, die gesetzten Ziele zu erreichen.

Wenn wir von langfristigen Sales-KPIs sprechen, dann geht es immer um ein Umsatz-Ziel. Meist ist es eine Zahl für den Jahresumsatz, die erreicht werden soll. Dieses Ziel für den Jahresumsatz ist entweder wirklich nur ein einziger Zielwert pro Mitarbeiter, es gibt aber auch viele Ausprägungen für jede erdenkliche Detailstufe:

  • Umsatz-Ziele für das gesamte Vertriebsteam
  • Umsatz-Ziele nach geographischen Gebieten
  • Umsatz-Ziele für definierte Kundensegmente
  • Umsatz-Ziele für die einzelnen Kunden
  • Umsatz-Ziele für bestimmte Produktgruppen
  • Umsatz-Ziele für einzelne Fokus-Produkte
  • Umsatz-Ziele für bestehende Kunden
  • Umsatz-Ziele für Neukunden
  • Umsatz-Ziele für die unterschiedlichen Auftragsarten
  • Umsatz-Ziele nach… etc…

Nachdem Umsatz die eine Sache ist, der daraus erwirtschaftete Deckungsbeitrag oder die Handelsmarge aber der zweite wichtige Faktor ist, der dafür sorgt, dass es dem Unternehmen wirtschaftlich gut oder eben weniger gut geht, gibt es da auch noch viele Spielarten. Umsatz-Ziel und erwarteter Deckungsbeitrag werden dann kombiniert um den einzelnen Vertriebsmitarbeiter daran zu erinnern, die Aufträge mit möglichst hoher Marge abzuschließen.

Vor- und Nachteile von Jahreszielen

In vielen Unternehmen sind Ziele für die Jahresumsatz die gängige Praxis und diese hat auch einige Vorteile, die nicht von der Hand zu weisen sind:

Vorteile:

  • Die Ziele müssen nur einmal pro Jahr – also vor Beginn eines neuen Geschäftsjahres vereinbart werden.
  • Sales-KPIs die auf Umsatz basieren, sind naturgemäß sehr einfach zu messen – die aktuellen Umsatz-Zahlen sind ja immer im Unternehmen vorhanden
  • Das Ziel ist einfach zu formulieren und alle Beteiligten wissen, was erreicht werden soll
  • Langfristige Umsatz-KPIs sind sehr einfach in Form von Reports und auch im CRM darzustellen

Ja, das sind die Vorteile und – ja, Sie ahnen es schon: Es gibt da auch ein paar Problemstellen in Bezug auf langfristige Sales-KPIs…

Nachteile:

Dazu beleuchten wir am besten, wie die Umsatz-Ziele überhaupt zu Stande kommen: Es sind zwei “Methoden”, die hier zur Anwendung kommen: Die Jahresplanung und Zielvorgaben von oben.

Beginnen wir mit der Jahresplanung. In Vielen Vertriebsorganisationen werden Umsatz-Ziele als Ergebnis der sogenannten Jahres-Planung definiert. Die Jahresplanung findet sinnvollerweise vor dem Beginn eines neuen Geschäftsjahres statt und von allen erdenklichen Richtungen wird nun ermittelt, wie sich das Geschäft in den kommenden 12 Monaten entwickeln wird.

In der Praxis sieht das so aus: An alle, die in die Planung involviert sind, werden rosarote Brillen ausgegeben, damit der Blick in die Zukunft auch möglichst optimistisch ausfällt. Immerhin hat der Vertrieb ja 365 Tage Zeit, die optimistischen Zielvorgaben umzusetzen.

Die andere Variante: Zielvorgabe von oben. Das sieht so aus, dass vom Top-Management eine Zielvorgabe kommuniziert wird und der Sales Manager hat nun die ehrenvolle Aufgabe, diese Zahl auf seine Mitarbeiter oder gleich auf die Kunden in seinem Verantwortungsbereich aufzuteilen. Es kann gut sein, dass Sie eine solche Planungsprozedur selbst schon erlebt haben oder dass Sie das vielleicht sogar jedes Jahr aufs Neue in dieser oder ähnlicher Form die Zielfestlegung so durchführen.

Keiner dieser beiden Wege der Umsatz-Planung wirkt besonders motivierend auf die Vertriebsmitarbeiter. Ganz im Gegenteil: Zwischen Sales Manager und seinen Mitarbeitern wird verhandelt und gefeilscht soweit es halt irgendwie möglich ist. Irgendwann ist es aber soweit: die bestehenden Kunden haben allesamt eine satte Steigerung im Umsatz zu bringen, zusätzlicher Umsatz aus neuen Projekte wird sicherheitshalber auch noch veranschlagt und – ja genau – Neukunden müssen ja auch noch aufgebaut werden und dafür gibt’s auch noch ein Umsatz-Ziel oben drauf.

Das Prinzip “Hoffnung”

Ja, und genau deshalb kommt jetzt – zu Beginn des neuen Geschäftsjahres – die Hoffnung ins Spiel. Vielleicht geht ja einfach einmal ganz von selbst etwas auf:

  • ungeplante Projekte
  • unerwartete Bestellungen wichtiger Kunden
  • vielleicht taucht ja auch ein neuer Kunde auf

Ist ja immerhin ein ganzes Jahr Zeit dafür und in einem Jahr kann viel passieren!

Die Gefahr an langfristigen Umsatz-Zielen ist hier klar erkennbar: Sales wird als ständiges Ernten betrachtet, dass die Felder auch bestellt werden müssen- und zwar immer wieder aufs Neue – das wird gerne in den Hintergrund geschoben.

Die Auswirkungen auf die tägliche Vertriebsarbeit

Klar, eine langfristige Zielsetzung fördert eine opportunistisches Vertriebsverhalten. Was darunter zu verstehen ist? Nun, die wenigen unerwarteten Geschäftsmöglichkeiten die sich auftun, werden dann um jeden Preis zum Abschluss gebracht, denn es gibt ja ein Umsatz-Ziel zu erreichen. Um jeden Preis ist hier übrigens wörtlich zu verstehen, denn auf den zuvor genannten Deckungsbeitrag kann dann keine Rücksicht mehr genommen werden. Dann gibt es eine einmalige Bestellung für ein Projekt, das eben mit einer geringen Marge akzeptiert wird. Damit ist wenigstens das ferne Umsatz-Ziel ein Stück näher gerückt. Leider hat diese Vorgangsweise aber mittel- und langfristig keine nachhaltige, positive Auswirkung auf das Unternehmensergebnis.

Eine weitere Auswirkung von langfristigen Sales-KPIs: Es gibt keinerlei Motivation dafür, gerade heute das Richtige zu tun, um fortwährend neue Kunden aufzubauen. In langen Vertriebszyklen wie wir sie im technischen B2B-Vertrieb haben, müssten wir ja heute den Grundstein dafür legen, dass wir in 6, 12 vielleicht auch erst in 24 Monaten Umsätze mit neuen Geschäftspartnern erreichen!

Es fehlt ganz klar an der Dringlichkeit, heute das Richtige zu tun.

Und zwar fehlt diese Dringlichkeit so lange, bis es ohnehin wieder zu spät ist. Lassen Sie mich das anhand des Ablaufs eines Geschäftsjahres schildern, dass am 1. Januar beginnt um am 31. Dezember endet.

Also – im Januar ist die Sache einfach: Es herrscht das Prinzip Hoffnung. Es wird schon werden, bis zum Jahresende ist ja noch viel Zeit.

Das geht so bis zum März. Dann wird darüber diskutiert, dass man derzeit nicht ganz auf Kurs ist, um das gesetzte Ziel zu erreichen. Es wird nach Gründen gesucht, warum das so ist. Und es wird nach Argumenten gesucht, warum sich das schon sehr bald zum Positiven entwickeln wird.

Dann ist Juni und das erste halbe Jahr ist vorbei. Jetzt wird es langsam eng, denn um den Jahresplan zu erreichen, müssen im zweiten Halbjahr erhebliche Steigerungen geschafft werden. Deshalb wird nun beschlossen, dass jeder Vertriebsmitarbeiter 10 potentielle Neukunden kontaktiert.

Der Sommer steht vor der Tür und im Juli beginnt die Urlaubs- und Ferienzeit. Sowohl im eigenen Unternehmen und auch bei den Kunden herrscht nun ein Ständiges Kommen und Gehen – einer kommt vom Urlaub zurück, nun ist der Kollege für zwei Wochen weg.

Im August wird es daher schier unmöglich, den Terminkalender mit wertvollen Gesprächen zu füllen.

Mitte September sind dann endlich wieder alle Akteure greifbar und nachdem sich einigermaßen wieder alles eingespielt hat, können gegen Ende September auch wieder Termine und wertvolle Gespräche mit Zielkunden stattfinden.

Nun ist Anfang Oktober – und alle realisieren: es ist zu spät. Es sind nur mehr knapp drei Monate bis Weihnachten und in 2 Monaten wird die Umsatzplanung für das kommende Geschäftsjahr gestartet. Es gibt nur mehr eine einzige Devise: Aus den bestehenden Kunden so viel Aufträge zu bekommen wie nur irgendwie möglich, Projektbestellungen noch in diesem Jahr zu ergattern, auch wenn dafür Federn gelassen werden müssen.

Und schon wieder ist der da – der Dezember… Nun ist die Zeit gekommen für alle, die wissen warum etwas nicht funktioniert hat und warum das Ziel für den Jahresumsatz nicht ganz erreicht werden konnte. Allerdings ist auch jetzt schon klar: Im kommenden Jahr wird alles viel besser laufen, nun kommt ja auch die rosarote Brille wieder zum Einsatz.

Es ist gut nachvollziehbar, warum mit einem Jahresziel vor Augen kaum neue Kunden aufgebaut werden

Der Vertriebsmitarbeiter müsste ja schon längst daran arbeiten, Nutzen für potentielle Neukunden zu stiften und deren Interesse zu steigern. Er müsste also an Neukunden arbeiten, lange bevor das Jahr überhaupt begonnen hat. Genau das ist die Herausforderung im B2B-Vertrieb, wo wir es mit langen Vertriebszyklen von 6, 12 oder 24 Monaten zu tun haben. Das ist viel zu lange, um irgendeine Form von Motivation zu haben, sich genau heute zu überwinden, eine Terminvereinbarung mit einem neuen Zielkunden zu machen, der vielleicht erst im übernächsten Jahr zum Gesamtumsatz beitragen wird. Das ist in keiner Weise als Vorwurf zu verstehen, denn Vertriebsarbeit ist ja nie langweilig und es gibt jeden Tag was Wichtiges zu erledigen.

Und so kommt es bei langfristigen Vertriebs-Zielen eben zu einer Verschmelzung der Performance bestehender Kunden mit den sich langsam entwickelnden Umsätzen mit Neukunden. Damit ist auch klar, wo der Fokus in der Vertriebsarbeit liegt…

Das Resultat aus langfristigen Sales-KPIs

So schön langfristige Vertriebs-Ziele auch festzulegen sind und so einfach diese Sales-KPIs auch zu bestimmen sind: Sie haben eben den riesigen Nachteil, dass Dringlichkeit und Motivation fehlen, ernsthaft am Aufbau von Neukunden zu arbeiten.

Oder in einem Satz formuliert: Mit dem Messen von Umsatz in Verbindung mit langfristigen Vertriebszielen blicken wir ständig in die Vergangenheit. Wir sehen stets, wie hoch die Umsätze in der Vergangenheit waren. Das gleicht einer rasanten Autofahrt, bei der Sie ständig Ihren Blick inden Rückspiegel gerichtet haben. Wie eine solche Autofahrt ausgehen wird, kann sich wohl jeder bildhaft vorstellen…

Immer mehr Vertriebsverantwortliche erkennen, dass langfristige Ziele nicht funktionieren, weil diese immer wieder zum gleichen, nicht zufriedenstellenden Resultat führen:

Langfristige Vertriebsziele werden nicht erreicht.

Nun, das stimmt nicht ganz, manchmal werden die Ziele ja tatsächlich erreicht: Nämlich dann, wenn Einzelprojekte und unvorhersehbare Großbestellungen bestehender Kunden für warmen Regen sorgen. Damit ist aber in der Planungsphase für das kommende Jahr schon klar, dass eine weitere Steigerung des Vertriebsziels eine Illusion bleiben wird.

Haben Sie diesen Satz so oder so ähnlich schon mal gehört? “Wir hatten ja dieses große Einmal-Projekt, das wir so nicht mehr für das nächste Jahr einplanen können. Wir müssen das Umsatz-Ziel also nach unten schrauben, wenn wir es auch wirklich erreichen wollen…”

Um diesen Effekt zu vermeiden, haben viele Vertriebs-Organisationen ihren Fokus von lang- auf kurzfristige Umsatz-Ziele verlagert. Die einfache Formel lautet:

Wenn wir jeden Monat unser Umsatz-Ziel erfüllen, dann haben wir ja auch automatisch das Jahres-Ziel erreicht.

Das klingt logisch und könnte eine echte Alternative zu langfristigen Ziel-Vereinbarungen sein. Ob kurzfristige Ziele die bessere Wahl sind, darüber unterhalten wir uns dann in der nächsten Episode.

Hier nochmal der Link zur aktuellen Umfrage mit der Bitte Ihre Beteiligung: b2b-ingenieur.com/umfrage

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MWI050: Welche Sales KPIs verwenden Sie?

Themen in diesem Beitrag:

Jubiläum: 50 Episoden von B2B-Vertrieb neu entdecken!

Was es mit dem Titel der heutigen Episode auf sich hat – dazu komme ich gleich…

Vorab aber etwas Feierliches: Ja, heute gibt’s was zu feiern – die 50. Podcast-Episode von B2B-Vertrieb neu entdecken!

Viele spannende Themen, noch mehr wertvolle Antworten und Inputs von Ihrer Seite! So kann ich die ersten 50 Episoden zusammenfassen.

Danke für diese anregenden Inputs und danke auch fürs Abonnieren und Hören der Episoden – das freut mich sehr, dass die neuen Episoden von immer noch mehr B2B-Vertriebsleuten gehört werden!

Sie wissen ja, ich verfolge mit meinem Podcast aber auch mit all meinen anderen Leistungen diese klare Vision:

Stellen Sie sich eine Welt vor, in der alle im B2B-Vertrieb mit Begeisterung ihrer wichtigsten Aufgabe nachgehen:
Bedingungslos bestmöglichen Nutzen für ihre Kunden zu stiften.

Ich bin sehr dankbar, dass ich viele Hörer und auch meine Kunden ein Stück auf dem Weg begleiten darf und diese Vision jeden Tag ein Stück mehr Realität wird.

Gelegentlich werde ich gefragt, ob mir denn nach 50 Episoden nicht langsam die Ideen ausgehen für weitere Beiträge. Ganz ehrlich – ich habe einen riesigen Vorrat an Ideen gesammelt! Dieser Vorrat reicht sicher für die nächsten 50 Episoden, dann für nochmals 50 und dann sicherlich auch noch für die nächsten 50 Episoden…

Ja, und dann bekomme ich ja auch noch zusätzliche Themenvorschläge von Ihnen – von meinen tollen Podcast-Hörern!
Danke an Sie alle, die mir bisher tolle Inputs für spannende Themen gegeben haben. Und wenn Ihnen auch heute wieder etwas am Herzen liegt – lassen Sie es mich wissen, gerne werde ich das in meinen Redaktionsplan für meinen Podcast einbauen. Und natürlich ein riesiges “Danke” auch an Sie alle, die diesen Podcast weiterempfehlen und mit Kollegen teilen!

Ihre 3 Geschenke zum Jubiläum

Ich habe mir überlegt – dafür schenke ich Ihnen heute was. Ja, und nicht irgendwas, sondern ich mache Ihnen heute gleich 3 Geschenke:

Geschenk #1.

Ein kostenloses Webinar

Wenn Sie im B2B-Vertrieb Verantwortung tragen, dann sollte Sie sich unbedingt 60 Minuten Zeit nehmen und das Webinar besuchen, das am 21. März 2017 um 9:30 Uhr stattfinden wird.

Folgende Inhalte werden wir im Webinar behandeln:

  • Wie Sie Motivation für den Aufbau von Neugeschäft entfachen
  • Wie Sie Vertriebsarbeit für lange Verkaufs-Zyklen richtig priorisieren
  • Wie Sie klassische Probleme mit nicht funktionierenden Sales KPIs lösen
  • Wie Sie die Ergebnisse Ihres Vertriebsteams durch mehr Eigenverantwortung fördern

Und – ich werde dieses Webinar nicht alleine veranstalten, sondern es freut mich, dass ein absoluter B2B-Vertriebsprofi mit an Bord sein wird:

Brian Stahlhut Christiansen ist das Mastermind hinter “Milestone Selling”. Brian kommt aus Dänemark und wird unter dem Titel “Design a better Sales Process” äußerst interessantes Fachwissen für den Aufbau funktionierender Vertriebsprozesse mit uns zu teilen.

Dieses Webinar schenke ich Ihnen – jetzt kostenlos auf  b2b-ingenieur.com/webinare anmelden, die Anzahl der Plätze im Webinar-Raum ist limitiert.

Ich habe mir überlegt, dass ich Ihnen noch etwas schenken werde:

Geschenk #2.

Ihr persönliches, kostenloses Web-Coaching

Sie – lieber Podcast-Hörer – können mit gerne Ihr Anliegen, Ihre Herausforderung oder einfache eine Frage zum technischen B2B-Vertrieb stellen. Senden Sie dazu einfach eine kurze E-Mail an feedback@b2b-ingenieur.com.

Ich werde Ihre Nachricht natürlich beantworten – aber nicht nur das: Allen, die mir zu dieser Episode bis zum Freitag, 17. März 2017 um 12:00 Uhr Mittag ihre Nachricht senden, schenke ich ein kostenloses, 30-minütiges Web-Coaching. Ja, komplett kostenlos. Garantiert.

Wenn Sie Ideen brauchen, wofür Sie Ihre Fragen und Themen senden könnten: Sehen Sie einfach mal in den neu gestalteten Bereich für die b2b-ingenieur.com – Leistungen rein – hier finden Sie diese 6 Bereiche:

  1. Prozesse für die methodische Neukunden-Akquise –> mehr…
  2. Die motivierenden Sales-KPIs von Milestone Selling –> mehr…
  3. Wie Sie insgesamt mehr Leads für Ihre Vertriebsarbeit bekommen –> mehr…
  4. Alles rund um das Industrielle Internet der Dinge – also IIoT – the “Industrial Internet of Things” –> mehr…
  5. Sales Management as a Service – über die Möglichkeiten des klassischen Vertriebs-Managements hinausdenken –> mehr…
  6. PR, Speaking und Impulse – dabei geht es um das Stärken der wichtigen Schnittstellen der Vertriebsarbeit zum Marketing, für Kunden-Events und natürlich zur Management-Schnittstelle –> mehr…

Also – senden Sie mir einfach Ihr Anliegen, Ihre Herausforderung oder einfach eine Frage zum technischen B2B-Vertrieb bis zum Freitag, 17. März 2017 und ich schenke Ihnen ein kostenloses, 30-minütiges Web-Coaching dazu.

Nachricht jetzt senden

Ja und noch etwas sehr Wertvolles schenke ich Ihnen heute:

Geschenk #3.

Ich schenke Ihnen Zeit!

In der heutigen Jubiläums-Episode fasse ich mich daher heute sehr kurz: Genau gesagt, werde ich heute einen sehr wertvollen Input eines meiner treuen Hörer umsetzen. Ich habe zum Sonderthema “Die Suche nach motivierenden Sales-KPIs”, welches ich vergangene Woche mit der Episode 49 gestartet habe, von einem tollen Hörer eine wunderbare Anregung bekommen:

Nämlich, eine Umfrage darür durchzuführen, welche Sales-KPIs denn wirklich in B2B-Vertriebsorganisationen derzeit Verwendung finden. Das ist wirklich eine hervorragende Idee wie ich meine! Deshalb habe mich gleich ans Werk gemacht und eine Online-Umfrage aufgesetzt, die aus diesen 6 einfachen Fragen besteht:

Online-Umfrage zu den derzeit verwendeten Sales-KPIs

Diese Umfrage wurde bereits beendet. Vielen Dank an alle, die eifrig mitgemacht haben! Die Ergebnisse aus der Umfrage – also welche Sales-KPIs tatsächlich verwendet werden – die finden Sie hier:

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