Strategien für den technischen Vertrieb

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Endlich Messezeit und die Vorbereitungen auf das Highlight des Jahres laufen. Moment: Sagte ich “Highlight”?

Ja, für einige Abteilungen in Ihrem Unternehmen stellt der Messeauftritt den wichtigsten Meilenstein im Geschäftsjahr dar. So haben etwa die Kollegen im Marketing und natürlich im Messeteam bereits umfangreiche Vorarbeit geleistet, damit auch diesmal wieder alles klappt und Besucher mit Begeisterung den Messestand und die ausgestellten Neuheiten und Eyecatcher wahrnehmen.

Mit dieser 5-teiligen Podcast-Serie mit der großen Überschrift “Endlich wieder Messe!” beleuchte ich für Sie, was die aktive und erfolgreiche Teilnahme an einer Messe für uns im technischen B2B-Vertrieb bedeutet. Wie können wir uns auf die Messe so vorbereiten, dass wir das bestmögliche Ergebnis erreichen und dabei auch noch Spaß haben? Dazu gibt es aber keine Abkürzung und keinen einfachen Trick und deshalb beschäftigen wir uns am besten gemeinsam mit dem Messethema um zu verstehen, an welchen Schrauben wir aus vertrieblicher Sicht drehen können um Ihren Messestand zu einem Besuchermagneten zu machen.

Apropos Spaß: Freuen Sie sich schon auf Ihre Aufgaben als Gastgeber für die vielen Besucher auf Ihrem Messestand?

Nun, manche freuen sich wirklich schon sehr auf die Messetage, andere aber umso weniger. Wer auf jeden Fall mit Spannung auf die Messe zusteuert und schon eine ganze Menge Zeit und Arbeit in die Vorbereitungen gesteckt hat: das ist die Führungsmannschaft im Unternehmen. Ja und nicht nur Zeit und Arbeit wurde investiert sondern auch ein erheblicher Teil des Marketingbudgets wird für die perfekte Inszenierung des Unternehmens auf der Messe in die Hand genommen. Es geht also auch um viel Geld, sehr viel Geld. Wieviel das wirklich ist, darauf kommen wir in einer der nächsten Episoden dieser Podcast-Reihe noch zurück.

Beschäftigen wir uns nun zu Beginn mit den Erwartungen, die wir im B2B-Vertrieb an unseren Messeauftritt knüpfen. Alle im Unternehmen erwarten von uns, dass wir den Höhepunkt – also die Tage auf der Messe selbst – dazu nutzen, das bestmögliche Ergebnis herauszuholen. Was macht das Ergebnis nun zum besten Ergebnis, was macht es gut oder eben nicht so gut?

Ich lade Sie ein – begeben wir uns auf eine kleine Reise und gehen wir gemeinsam in die Situation auf dem Messestand

Stellen Sie sich vor, es ist der erste Messetag und Sie sind auf dem Messestand Ihres Unternehmens eingetroffen. Sie sehen sich um und orientieren sich erst einmal. Gemeinsam mit Kollegen erkunden Sie den Messestand und die vielen tollen Ausstellungswände. Sie sind angemessen gekleidet – tragen also Ihren dunklen Anzug und dazu ein schönes, weißes Hemd samt neuer Krawatte und Ihre eleganten Lederschuhe glänzen im hellen Licht der vielen Scheinwerfer um Sie herum. Es ist zehn vor neun, in wenigen Minuten soll es dann losgehen und die ersten Besucher werden in die Messehallen strömen.

Was erwarten Sie nun von den bevorstehenden Stunden und Tagen, die Sie auf Ihrem Messestand verbringen?

Einerseits möchten wir gerne all unsere wichtigen Ansprechpartner und Entscheider unserer Kunden auf dem Messestand sehen und gemeinsam die Geschäftsbeziehung noch intensiver machen. Speziell die Messe mit ihrem ganz besonderen Umfeld und Flair gibt uns aber auch die ideale Gelegenheit, die persönliche Beziehung mit den Menschen bei unseren Kunden zu entwickeln. Selbstverständlich gibt es auf dem Messestand auch immer was Neues vorzustellen, da sind wir dann in unserem Element. Wenn wir stolz präsentieren dürfen, welchen Nutzen unsere neue Lösung, unser neues Produkt vielen Kunden bringen wird, das macht Freude!

Andererseits bietet uns die Messe auch die Riesenchance dafür, neue potentielle Kunden auf uns aufmerksam zu machen und mit Entscheidern von möglichen Zielkunden ins Gespräch zu kommen, wo wir bisher keinen Einstieg geschafft haben. Ja, es sind sogar Unternehmen dabei, deren Namen wir noch nicht mal kennen. Und all diese Menschen kommen von selbst in diese Messehalle wo sich Ihr Stand befindet und werden früher oder später auch auf Ihren Stand aufmerksam werden und hier vorbeispazieren.

Das klingt doch alles sehr, sehr verlockend und man würde jetzt unbedingt meinen, dass es doch für jeden eine große Ehre sein wird, wenn er sein Unternehmen auf diesem wichtigsten Kundenevent des Jahres vertreten darf. Und nicht nur das – er bekommt dabei auch noch die Chance, die Schienen für eine noch bessere Kundenbeziehung zu legen und zusätzlich neue Kunden zu finden.

Die Realität sieht aber häufig anders aus

Nicht bei jedem, der im technischen B2B-Vertrieb arbeitet, kommt große Freude auf, wenn die nächste Messe vor der Tür steht und der eigene Name auf dem Plan für den Messedienst auftaucht:

„Bitte – keinen Messe-Standdienst für mich. Bitte nicht. Bitte, es gibt doch eine ganze Reihe an Kollegen, die das gerne machen werden. Und es gibt Kollegen, die noch nie auf der Messe waren und die auch gerne Mal hinauskommen möchten aus ihrem Büro. Bitte nicht schon wieder ich. Ich verstehe, Messe ist toll und Messe ist wichtig – aber bitte diesmal nicht schon wieder ich…“

So hört sich das Flehen vieler Kollegen im Vertrieb an, die ihr Unternehmen auf der Messe repräsentieren dürfen.
Warum ist das so? Warum treten viele im Vertrieb nur mit Widerwillen und großem Respekt ihren Messedienst an?

Die meiste Arbeit ist doch schon erledigt: Marketing und Messeteam stecken schon seit Monaten in den Vorbereitungen, haben ein Messekonzept erstellt, den Standbau organisiert, alle Ausstellungsflächen mit Produkten und Highlights versehen, Getränke und Verpflegung für die Besucher und das Messeteam organisiert, die Zimmer für Ihre Übernachtung gebucht, den Standaufbau erledigt und alles gereinigt. Einladungen wurden entworfen, verworfen, neu entworfen, gedruckt und versendet. Für Ihre E-Mail Signatur haben die Kollegen aus dem Marketing sogar einen eigenen Hinweis auf die bevorstehende Messe mit einem tollen Bild erstellt und die IT-Kollegen haben diese in sämtliche Korrespondenzvorlagen eingebaut. Diese Aufzählung können wir beliebig fortsetzen und detaillieren und all diese Aufgaben sind schon erledigt wenn Sie den Messestand betreten.

Warum brechen dann nicht alle im Vertrieb sofort in Begeisterung aus, wenn sie nun tatsächlich das fertige Märchenschloss – also den herrlichen Messestand – betreten dürfen und dort ihrer doch recht überschaubaren Aufgabe nachkommen dürfen?

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Die Gegenargumente

1. Es ist anstrengend

Klar, so ein Messetag fordert schon einiges ab. Den ganzen Tag in Schuhen stehen und gehen, die man sonst nicht jeden Tag trägt, dazu eine steife Krawatte, die einem die Luft abschnürt und die Scheinwerfer auf dem Messestand heizen kräftig ein. Viele Gespräche führen, zuhören und dann punktgenau antworten. Der Lärmpegel auf der Messe fördert das Wohlbefinden auf Dauer auch nicht. Der Messetag ist lang, beginnt früh am Morgen mit der Anreise vom Hotel inklusive dem morgendlichen Stau auf den Zufahrtsstraßen zum Messegelände und endet oft erst nach 18 Uhr. Dann die Rückfahrt ins Hotel, wieder Stau. Endlich unter der Dusche. Wenn dann noch eine Abendveranstaltung oder ein gemeinsames Abendessen ansteht, dann werden die Nächte schon recht kurz. Da ist es dann eben ratsam, sich nicht die halbe Nacht um die Ohren zu schlagen, sondern sich für den nächsten Messetag zu erholen.

2. Es fehlt ein klares Messeziel

Wenn man die Ansprechpartner bei unterschiedlichen Messeständen fragt, was denn das Ziel der Messeteilnahme ist, dann bekommt man nur recht selten eine klare, schlüssige Antwort. Auch wenn sich die Führungs- und Marketingteams auf ein Messekonzept festgelegt haben, dann werden die Ziele oftmals nicht klar formuliert und dem Team auf der Messe vermittelt. Dann wissen die Mitarbeiter auf dem Messestand nicht so recht, worum es eigentlich geht: soll möglichst viel Zeit mit wichtigen Kunden auf dem eigenen Stand verbracht werden, sollen andere Anbieter auf der Messe genau unter die Lupe genommen werden, sollen viele kurze Gespräche mit neuen Kontakten geführt werden, sollen Passanten aktiv angesprochen werden, und, und, und…
Wenn das Ziel des Messeauftritts nicht für alle aktiv Beteiligten sonnenklar ist, dann wissen die Standbetreuer auch nicht genau, was sie auf dem Messestand wirklich machen sollen. Dann macht jeder was er für das Beste hält und das erzeugt Ihr Messestand überhaupt keine interessante Wirkung. Das merken dann auch die Besucher und die bleiben dann instinktiv diesem Messestand fern.

3. Unsicherheit im Gespräch

Ein Gespräch mit einem potentiellen Kunden auf einer Messe zu führen ist eine komplett andere Angelegenheit als ein Gespräch im Zuge eines Erstbesuchs bei einem neuen Zielkunden. Und es ist auf jeden Fall eine ganz andere Nummer, als ein Gespräch mit einem Kontakt bei einem Bestandskunden, den man schon jahrelang kennt.
Zum einen kennt der Besucher Ihr Unternehmen unter Umständen noch nicht und Sie haben keine Idee, was dem Besucher wichtig ist und nach welchen Lösungen er sucht. Falls er überhaupt nach einer Lösung sucht, das wissen Sie ja auch noch nicht. Um das herauszufinden und dann den Besucher noch dafür zu gewinnen, ein intensives Gespräch mit Ihnen zu führen, haben Sie nur wenige Sätze und wenige Sekunden Zeit. Dann kommen noch die unterschiedlichen Persönlichkeiten hinzu – die einen wollen sich nur umsehen, die anderen haben eine ganz gezielte Frage und wollen von Ihnen hier und jetzt ein Ja oder Nein. Um diese Unsicherheiten zu beseitigen hilft es sehr, Messegespräche vor der Messe intensiv zu üben.

4. Das Ergebnis aus einer früheren Messe war nicht berauschend

Schnell wird da die Behauptung aufgestellt, dass diese Messe “nichts taugt”. Klar, es gibt Messetage, da ist weniger los als an anderen Tagen. Und es gibt auch Messen, die besser besucht sind als andere. Das ändert aber nichts daran, dass hier und heute eine neue Messe stattfindet und Sie daher auch hier und heute das Beste geben können, um das bestmögliche Ergebnis zu erzielen. Da hilft es reichlich wenig, wenn Sie sich im Vorfeld schon gemeinsam mit Ihren Kollegen selbst bemitleiden und schon prophezeien, dass auch diesmal nichts herauskommen wird. Dann wird leider auch nichts für Sie dabei herauskommen.

5. Es ist die falsche Messe

Sie haben das Gefühl, dass Sie für diesen expliziten Besuchertypus, der diese Messe besucht nicht der richtige Gesprächspartner sind. Klar, manchmal gibt es auch Experimente aber in der Regel hat sich Ihr Führungsteam schon was dabei gedacht, genau auf dieser Messe auszustellen und ein namhaftes Budget zu investieren.
Wenn für Sie und Ihre Kollegen der Eindruck entsteht, dass dies die falsche Messe ist, dann hat das sehr häufig wiederum damit zu tun, dass ein klares Messeziel fehlt oder nicht klar kommuniziert wurde. Vielleicht geht es hier und jetzt gar nicht darum, die Verbindung mit Bestandskunden zu intensivieren oder eine bestimmte Anzahl an neuen Zielkunden zu finden. Vielleicht gibt es für diese Messe ein anderes Ziel – etwa einen neuen Markt zu durchleuchten um besser zu verstehen, was Kunden in diesem Umfeld erwarten.

6. Der Standplatz auf der Messe ist schlecht

Oftmals entsteht so etwas wie Neid, wenn man den von Menschenmassen überfluteten Messestand des Marktführers in zentraler, idealer Position betrachtet. Scheinbar finden sich dort die Besucherströme von selbst ein und Interessenten stellen sich bei den Messeberatern förmlich für ein persönliches Gespräch an.
Wenn Sie mit Ihrem Unternehmen noch nicht diese Marktstellung erreicht haben, dann sollten Sie sich und Ihren Messestand auch nicht damit vergleichen. Sie sollten Ihren Messestand überhaupt nicht vergleichen, denn das bringt Sie nicht weiter. Selbst wenn der Standplatz Ihres Messestandes diesmal aus Ihrer Sicht nicht der beste ist – Sie können es hier und jetzt nicht ändern. Holen Sie dennoch das Beste aus dieser Situation heraus und gehen Sie freundlich und aktiv auf jeden Besucher zu. Das ist in dieser Situation umso wichtiger, sonst gehen auch die wenigen Besucher ohne von Ihnen Notiz zu nehmen einfach weiter.

7. Der Messestand ist langweilig gestaltet oder er wirkt überladen

Auch hier gilt: teilen Sie Ihre Meinung gerne nach der Messe mit Ihrem Führungs- und Marketingteam. Hier und jetzt auf der Messe sollten Sie sich aber darauf konzentrieren, Ihren Besuchern ein guter Gastgeber zu sein. Ihren konstruktiven Input bezüglich des Designs für den Messestand sollten Sie nach der Messe unbedingt einbringen, das ist für die künftige Ausrichtung für Ihr Unternehmen sehr wertvoll. Heute zählt aber etwas anderes – nämlich jeden Besucher freundlich zu empfangen und für ihn die perfekte Wohlfühlatmosphäre im Gespräch zu schaffen.

8. Ich kann die vielen Leads aus den Messegesprächen ohnehin nicht nachbearbeiten

Manchmal ist sogar die Klage zu hören, dass es so viele Messeberichte gibt, dass es unmöglich ist, all diese Gespräche im Anschluss an die Messe zeitnahe zu bearbeiten. Das ist zwar ein Luxusproblem, kommt aber auch vor. Manche Vertriebsteams geben dann gleich auf und machen sich gar nicht die Mühe, die Gesprächsberichte nach Priorität und Dringlichkeit zu ordnen. Vielleicht enthalten die Gesprächsnotizen von der Messe auch nicht mit den dafür notwendigen Informationen. Auf jeden Fall wird es niemals notwendig sein, jedem Kontakt von der Messe hinterher zu telefonieren und einen Termin zu vereinbaren. Wenn Sie sich auf die wirklich interessanten und wichtigen Gespräche konzentrieren, dann ist immer eine sinnvolle Nacharbeit zu schaffen.

Das Fazit aus dem ersten von fünf Teilen

Ja, das sind einige der am häufigsten genannten Argumente dafür, warum viele Vertriebsmitarbeiter keine echte Liebe zu Ihrem Messeauftritt und Ihrem Standdienst auf der Messe entwickeln. Schade eigentlich wenn man bedenkt, dass das Umfeld einer Messe die Gelegenheit ist, neues über die Anforderungen von Kunden und Zielkunden zu erfahren und auch so manches Unternehmen als potentiellen Kunden zu entdecken, von dem Sie bisher noch nie gehört haben.

Wie Sie diese Situation so verändern können, dass für Sie dabei das Maximum herauskommt und es obendrein noch Spaß macht, darüber unterhalten wir uns dann in der nächsten Episode in einer Woche.

In der MWI-Campus Lounge – also im kostenlosen Bereich des Mehrwert-Ingenieur-Campus finden Sie Ihre Arbeitsunterlagen zum Thema “Endlich wieder Messe!”. Melden Sie sich kostenlos an und holen Sie sich die Unterlagen, damit auch Sie in Zukunft noch mehr Erfolg bei Ihrem Messeauftritt haben.

Links und Shownotes aus dieser Episode

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In dieser Episode erfahren Sie …

  • Was Sie tun können um nach der Urlaubszeit mit Ihrer Neukunden-Akquise wieder rasch auf Drehzahl zu kommen
  • Wie Sie durch eine kleine Änderung in Ihrer Akquise-Arbeit wesentlich mehr Erfolg bei der Vereinbarung von Erstterminen haben werden
  • Wie Sie mit einem kleinen Trick Ihren inneren Schweinehund überlisten und dadurch mehr potentielle Neukunden kontaktieren können
  • Welche Überraschungen es aus den Ergebnissen der Online-Abstimmung zum Thema “So gewinne ich in den kommenden Monaten mehr Neukunden” gibt
  • Wie Sie anhand der Erkenntnisse aus dieser Abstimmung ab heute mehr und bessere Neukunden mit mehr Umsatz akquirieren werden

Im Blogpost der vorangegangenen Woche habe ich eine Umfrage zum Thema gestartet, wie Sie in den kommenden Monaten mehr Neukunden gewinnen werden. Danke für die rege Teilnahme, die Umfrage hat interessante und in manchen Bereichen für mich auch sehr überraschende Ergebnisse gebracht. Dazu ein wenig später noch mehr, gerne teile ich die Ergebnisse aus der Online-Abstimmung mit Ihnen.

Die Abstimmung zur Frage, wie wir in den kommenden Monaten Mehr Neukunden gewinnen werden habe ich nicht ganz zufällig während der Haupturlaubszeit gestellt. Das ist nämlich genau jene Zeit, wo in der Neugeschäftsentwicklung für die meisten von uns weitaus weniger vorangeht als in den Monaten zuvor. Klar, das liegt natürlich daran, dass viele unserer Kontaktpersonen im Urlaub weilen, auch in den Wochen vor der Urlaubszeit ist oftmals eine gewisse Starre bei Entscheidungen zu bemerken. Entscheider haben viel um die Ohren, sie arbeiten noch an Projekten die Sie dringend fertigstellen müssen. Alles was nicht absolut unter den Fingernägeln brennt wird erst einmal in der Prioritätenliste nach unten gereiht und für die Zeit nach dem Urlaub aufgehoben.

In diesem Jahr ist mir besonders aufgefallen, dass viele meiner Kontakte zwar für kürzere Zeit – also nur für eine oder eineinhalb Wochen im Urlaub waren – dafür aber zwei oder sogar dreimal auf Urlaub gegangen sind. Das zieht die entscheidungslose Zeit noch mehr in die Länge. Erst jetzt – also Ende August / Anfang September sind viele Ansprechpartner bei unseren Kunden endgültig aus der Sommerpause zurück und die liegen gebliebenen Entscheidungen rücken wieder in den Fokus.

Ist im Sommer in der Neukunden-Akquise nur Ebbe?

Das bedeutet natürlich nicht, dass wir in der Sommerzeit hinsichtlich des Aufbaus von neuen Kunden gar keine Fortschritte machen können, allerdings ist jeder Schritt im Prozess aufwändiger. In der Urlaubszeit im Sommer sinkt zum Beispiel die Terminrate aus den Telefonaten für Erstgespräche. Wenn Sie dann nach mehreren Anrufversuchen die gewünschte Kontaktperson endlich doch am Telefon haben, dann gibt es meist auch keinen kurzfristigen Termin sondern aufgrund der knappen Ressourcen durch abwesende Kollegen während der Urlaubszeit haben Ihre Kontaktpersonen eben noch mehr zu tun.

Auch bei Zielkunden, wo Sie im Akquise-Prozess schon fortgeschritten sind, kommt dieser meist ins Stocken. Nicht, weil Ihre Kunden das Interesse verloren hätten sondern einfach deshalb, weil Entscheidungen fast immer von mehreren involvierten Personen getroffen und beeinflusst werden – und einige davon fehlen eben immer in der Haupturlaubszeit.

Das ist jedoch “normal” und auch so zu erwarten und es sollte uns daher im B2B-Vertrieb nicht verunsichern, wenn wir während der Sommermonate eben weniger Fortschritte machen als das außerhalb dieser Zeit der Fall ist.

Das ist auch genau einer der Gründe, warum es für uns im Vertrieb durchaus Sinn macht, einen Teil unseres Urlaubs ebenfalls in diese Zeit zu legen.

Jetzt ist allerdings die Zeit gekommen, wo die allermeisten unserer Kontaktpersonen aus dem Urlaub zurück sind und wo wir gut daran tun, unsere Motivation für die Neugeschäftsentwicklung rasch wieder aufzubauen. Die Gefahr ist nämlich, dass wir jetzt einfach davon ausgehen, dass sich in den kommenden Wochen wieder der Alltag einstellen wird und sich unsere Geschäftsmöglichkeiten dann wieder automatisch weiterentwickeln werden.

Wenn Ihnen jetzt nicht sonnenklar ist, an welcher Stelle im Akquise-Prozess Sie mit jedem Ihrer Zielkunden stehen, dann ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass es auch jetzt nach der Urlaubssaison nicht so vorangeht wie Sie sich das wünschen.

Das ist auch einer der Gründe die für einen klar strukturierten Ablauf für Ihre Neukunden-Akquise sprechen. Falls Sie bisher für Ihre Neugeschäftsentwicklung noch nicht einer methodischen Vorgangsweise gefolgt sind, dann ist jetzt der perfekte Zeitpunkt dafür, sich diesen Prozess neu zu überlegen und vor allem auch schriftlich festzuhalten und fortan danach zu arbeiten.

Tipp: Nicht mit dem Zielkundentelefonat starten

Dazu habe ich einen wertvollen Tipp aus meiner persönlichen Praxis für Sie: starten Sie die Neukunden-Akquise nicht damit, mögliche Entscheidungsträger bei Ihren Kunden oder andere wichtige Kontaktpersonen anzurufen sondern führen Sie vor Ihrem Zielkundentelefonat noch zwei Stufen in Ihren Prozess ein.

Warum? Ich sehe mehrere Gründe, die dafür sprechen, Ihre Kontaktpersonen nicht sofort anzurufen mit dem Ziel einen ersten Gesprächstermin zu vereinbaren…

Zum einen haben Sie wesentlich mehr Erfolg bei der Vereinbarung von Erstterminen, wenn Ihre Kontakte bereits wissen, dass Sie sich telefonisch melden werden. Sie können Ihre Kontakte ganz einfach darüber informieren: schreiben Sie einen kurzen, prägnanten Brief, unterschreiben Sie diesen selbst und senden Sie den Brief zusammen mit einer kleinen Aufmerksamkeit per Post an Ihren gewünschten Gesprächspartner. Im Schreiben kündigen Sie bereits an, dass Sie sich in den kommenden Tagen telefonisch melden werden.

Mit einer kleinen Aufmerksamkeit meine ich etwa einfache Giveaways, die Ihr Unternehmen bereithält – etwa einen Kugelschreiber oder einen Notizblock, eine Dose mit Mints oder was Sie eben sonst zur Verfügung haben. Dieser Brief, den Ihr gewünschter Gesprächspartner mit der kleinen Aufmerksamkeit per Post erhält, wird dazu führen, dass sich die meisten Menschen daran erinnern werden, wenn Sie sich dann tatsächlich telefonisch melden. Das führt dazu, dass sich Ihr Gesprächspartner beim Telefonat wohler fühlt und eher gewillt ist, einem Termin zuzustimmen.

Der zweite Grund warum Sie nicht sofort anrufen sollten ist folgender: noch bevor Sie den genannten Brief mit Ihrer Aufmerksamkeit senden dürfen Sie erst einmal feststellen, ob Ihr neuer Zielkunde überhaupt also solcher für Sie in Frage kommt. Klar, Sie haben schon Informationen zum Unternehmen gesammelt, sonst hätten Sie es ja wohl gar nicht als neuen Zielkunden ins Auge gefasst. Manche Vertriebsprofis gehen dann daran, das Unternehmen als Zielkunden zu qualifizieren. Das ist ein Schritt, den ich sehr häufig in der Praxis beobachten kann. Gehen Sie ganz am Anfang Ihres Prozesses für die Neukunden-Akquise aber noch einen wichtigen Schritt weiter. Qualifizieren Sie Ihren neuen Zielkunden nicht sondern versuchen Sie, das Unternehmen für Sie als Zielkunden zu disqualifizieren. Ja, Sie haben richtig gehört:

Erst wenn auf Ihren neuen potentiellen Kunden keines Ihrer K.O.-Kriterien zutrifft, dann gehen Sie zum nächsten Schritt und senden Ihrem bevorzugten Ansprechpartner bei Ihrem neuen Zielkunden den vorhin beschriebenen Brief.

Ist das nicht gleichgültig, ob Sie Ihren neuen Zielkunden qualifizieren oder disqualifizieren? Es gibt da einen kleinen aber wichtigen Unterschied: wenn Sie nämlich ganz zu Beginn Ihrer Akquise-Tätigkeit das Ziel haben, Ihren Zielkunden zu disqualifizieren, dann werden Sie wesentlich genauer recherchieren und weitaus mehr Informationen vorab zusammentragen als bisher. Sie wollen ja schließlich sicherstellen, dass Sie keinen Zielkunden disqualifizieren und von Ihrer Liste streichen, nur weil Sie sich nicht die Mühe gemacht haben, alle dafür wichtigen Fakten und Infos zu sammeln.

So starten Sie viel schneller in die Neukunden-Akquise

Es gibt noch einen weiteren triftigen Grund dafür, warum Sie Ihre Neukunden-Akquise nicht mit einem Zielkundentelefonat starten: dabei geht es um Ihre eigene Motivation. Hand auf Herz: Wie oft haben Sie sich schon vorgenommen, sich diesen einen Zielkunden vorzunehmen, der Ihren Vertriebserfolg auf eine neue Ebene bringen könnte? Sie wissen aber nicht so ganz genau, wie Sie es angehen sollen. Wie oft haben Sie dann schon Argumente gefunden, warum Sie diesen Kunden jetzt nicht anrufen können? Irgendetwas kam bisher immer dazwischen.

Entweder mussten Sie dringend etwas für einen Ihrer besten Kunden erledigen oder es war ein wichtiges E-Mail in Ihrem Posteingang dem Sie sich vorher noch widmen wollten. Oder es war Ihnen einfach jetzt in diesem Moment nicht danach, einen wildfremden Menschen anzurufen und einen Gesprächstermin vorzuschlagen mit einem Inhalt, den Sie bisher noch gar nicht so genau überlegt haben.

In der Neugeschäftsentwicklung dürfen wir uns auch selbst ein wenig überlisten…

Durch den vorgelagerten Schritt, einfach einen Brief mit der Ankündigung Ihres Telefonats zu schreiben und diesen per Post zu senden, macht Ihnen die Entscheidung zu diesem Zeitpunkt einfach, Ihre Arbeit mit dem Zielkunden aufzunehmen. Dieser Schritt ist für Sie ja vollkommen ohne Risiko, Sie können dabei nichts verlieren, Sie können keine Absage erhalten. Gleichzeitig schließen Sie damit aber einen Pakt mit Ihrem inneren Schweinehund: einige Tage nachdem Sie Ihren Brief gesendet haben, MÜSSEN Sie Ihren Zielkunden schließlich anrufen, sonst brechen Sie ja Ihr eigenes Wort. Sie haben Ihrem Zielkunden ja schriftlich angekündigt, dass Sie sich telefonisch melden werden. Und – Sie stehen zu Ihrem Wort!

Und mit den beiden vorgelagerten Schritten – also zuerst mit der Disqualifikation und danach durch den persönlichen Brief an jene Kunden, die Ihre Disqualifikation überstanden haben –  machen Sie es sich selbst sehr einfach, zum Hörer zu greifen und mit einem höflichen, bestimmten Gespräch auch Ihren Ersttermin zu bekommen.

Bereits in dieser frühen Phase ist es daher extrem wichtig, dass Sie einen klar definierten Prozess für Ihre Neukunden-Akquise haben und pflegen. Übrigens – zum Thema Motivation gibt es noch ein wichtiges Argument:

Es ist völlig unerheblich, wie aktiv oder wie erfolgreich Sie bisher in der Neukunden-Akquise waren oder ob Sie bisher überhaupt versucht haben, neue Kunden von Ihrem Nutzenangebot zu begeistern, denn…

Und Ihre Zukunft bestimmen Sie selbst und zwar dadurch was Sie ab heute tun und wie Sie es von jetzt an tun. Der Zeitpunkt ist nie falsch um Ihren Prozess für die methodische Neukundenakquise zu beschreiben, eines ist aber sicher – jetzt nach dem Sommerurlaub sind alle Ihre Ansprechpartner und auch deren Kollegen und Mitarbeiter vom Urlaub zurück und voller Energie um in die der zweite Jahreshälfte viel zu bewegen. Jetzt ist auch für Sie ein herrlicher Zeitpunkt dafür, diese Menschen von Ihrem Nutzenangebot zu begeistern.

Wie Sie das machen können? Nun, das bringt mich direkt zum Ergebnis der Online-Abstimmung, die ich im Zuge des Blogposts vorige Woche gestartet habe. Die Abstimmung hat ja das Thema “So gewinne ich in den kommenden Monaten mehr Neukunden” und mit einem einzigen Mausklick können Sie sich auch heute noch daran beteiligen und Ihre Stimme abgeben. Die Online-Abstimmung ist nach wie vor offen.

In der Online-Abstimmung habe ich vier Wege vorgeschlagen, wie Sie künftig mehr und bessere Neukunden finden können.

Überraschende Ergebnisse aus der Online-Abstimmung

Lediglich rund 6% der Teilnehmer an der Online-Abstimmung haben gemeint, dass es für sie derzeit keinen Grund für eine Neukunden-Akquise gibt. Das ist ein sehr kleiner Anteil und es gibt natürlich für manche auch die Situation in der sie keine Neukunden akquirieren können oder dürfen.

Was mich jedoch überrascht ist die Tatsache, dass nur etwa 7% angegeben haben, Ihre bestehenden Kontakte danach zu fragen worin sie wirklich gut sind. Es überrascht mich deshalb, weil es eine sehr einfache Methode ist um rasch herauszufinden worin Sie und Ihr Unternehmen wirklich gut sind und wo Sie sich noch verbessern dürfen. Sie brauchen lediglich Ihr Telefon in die Hand zu nehmen und einige jener Kontaktpersonen nochmals anrufen mit denen Sie in diesem Jahr bereits persönlichen Kontakt hatten.

Sie brauchen dazu nicht hunderte Kontakte anrufen, 15 oder 20 Kontakte reichen dazu vollkommen aus. Das können Sie mit etwas Vorbereitung an einem einzigen Tag relativ locker erledigen! Wichtig ist dabei der Mix: wählen Sie fünf Kontakte von Kunden mit denen Sie heuer erstmals Geschäfte gemacht haben, fünf Kontakte aus bestehenden Kunden mit denen Sie gemeinsam wachsen konnten, fünf Kontakte von Kunden, die Ihnen offensichtlich den Rücken gekehrt haben und nicht mehr bei Ihnen einkaufen und fünf Kunden wo Sie Geschäftsmöglichkeiten hatten, jedoch bisher nicht zu Zug gekommen sind.

Fragen Sie diese Kontakte einfach danach was Sie künftig mehr und öfter machen sollten, unbedingt weiterhin anbieten und machten sollten, weniger intensiv machen sollten und fragen Sie auch danach was Sie nicht mehr tun sollten.

Aus diesen Fragen bekommen Sie ein sehr klares Bild, wie Sie von Ihren Geschäftspartnern wahrgenommen werden und was diese an Ihnen und an der Zusammenarbeit mit Ihrem Unternehmen schätzen. Diese Erkenntnis ist extrem wertvoll, da sie sich sehr oft nicht mit dem Selbstbild deckt.

Ich hatte erwartet, dass mehr B2B-Vertriebsprofis diese einfache Möglichkeit nutzen, den Mehrwert und Nutzen für die künftigen Zielkunden noch besser formulieren zu können.

An der nächsten Stelle sind es bereits 19% aller Teilnehmer, die angegeben haben, dass Sie Ihre besten Kunden nach Empfehlungen zu Entscheidern bei anderen Unternehmen fragen. Dieses Ergebnis hätte ich so nicht erwartet, das muss ich ehrlich zugeben. Ich hatte erwartet, dass nur relativ wenige Vertriebsprofis diesen Weg nutzen. Das ist eine äußerst positive Überraschung, dass fast jeder Fünfte der abgestimmt hat diesen extrem wirkungsvollen und dennoch einfachen Weg nutzt, um zu neuen Zielkunden zu kommen.

Der Weg ist auch deshalb so genial, da Sie nicht nur Firmennamen bekommen sondern noch dazu die direkten Kontakte zu Entscheidern, die auf einer persönlichen Empfehlung beruhen! Noch mehr Qualität beim Start mit einem neuen Zielkunden gibt es gar nicht. Dazu brauchen Sie auch gar keine ausgeklügelte Vorgangsweise; fragen Sie einfach bei einem Ihrer Gespräche mit Ihren wichtigen Kunden danach. Fragen Sie Ihre Kontaktpartner bei Ihren langjährigen Kunden, fragen Sie aber auch Ihre Neukunden und scheuen Sie auch nicht zurück jene Kunden zu fragen, wo Sie  bisher noch nicht zu einem erfolgreichen Abschluss gekommen sind.

Mit knapp über 23% der bisher abgegebenen Stimmen wurde der mathematische Ansatz bewertet. Hier nochmal kurz zusammengefasst, was damit gemeint ist. Blicken Sie in Ihren Kalender und notieren Sie die Anzahl Ihrer Termine und unterscheiden Sie dabei nach Neukunden und nach bestehenden Kunden. Was können Sie ändern, um im aktuellen Geschäftsjahr mehr Neukunden zu gewinnen? Haben Sie Ihre bestehenden Kunden vernachlässigt oder brauchen Sie mehr Gespräche mit neuen Kontakten? Dabei können Sie auch feststellen, dass es etwas sinnvoll ist, an bestimmten Schritten im Akquise-Prozess zu arbeiten um Ihre Ergebnisse daraus zu verbessern. Dieser Ansatz basiert auf dieser einfachen These “mehr hilft mehr”. Wenn Sie mehr potentielle Neukunden kontaktieren, werden Sie auch mehr Geschäftsmöglichkeiten und schlussendlich mehr Umsatz aus Neugeschäft gewinnen können.

Mit fast doppelt so vielen Stimmen in der Online-Abstimmung – also mit rund 45% gibt es eine klare Nummer eins in der Frage wie Sie in den kommenden Monaten mehr Neukunden gewinnen werden. Und diese klare Nummer eins ist die Konzentration auf jene Marktsegmente wo bereits bisher erfolgreich akquiriert wurde.
Soll heißen: Überlegen Sie sich, bei welchen Gesprächen Sie bisher die besten Ergebnisse erzielen konnten und welche Kunden es sind, die aus Ihrem Nutzenangebot den meisten Nutzen ziehen. Berücksichtigen Sie außerdem, mit welchen Kontakten Sie die besten Gespräche führen konnten und wo Sie Ihren Mitbewerbern überlegen sind. Berücksichtigen Sie unbedingt jene Kunden, welche Ihre Lösung und Ihre Dienstleistung perfekt einsetzen können und vor allem auch solche Unternehmen mit denen Sie faire Abschlüsse verhandeln konnten.

Finden Sie für Ihre wertvollsten Kunden die gemeinsamen Nenner. Hier einige Beispiele dafür:

  • Industriesegment
  • Unternehmensgröße
  • Verantwortungsbereich Ihrer Kontaktperson
  • Entwicklungsphase des Unternehmens (Startup, Expansion, Konsolidierung, …)
  • Eigentumsverhältnisse bei Ihrem Kunden (Familienunternehmen, GmbH, börsennotiertes Unternehmen, …)

Hier der Stand der bisher abgegebenen Stimmen:

6%: Es gibt für mich keinen Grund nach einem Neukunden zu suchen
7%: Ich befrage einige meiner Kontakte und lerne daraus womit ich die besten Chancen habe
19%: Ich frage meine besten Kunden nach Empfehlungen zu Entscheidern bei anderen Unternehmen
23%: Über den mathematischen Ansatz – mehr hilft mehr
45%: Durch die Konzentration auf jene Marktsegmente wo ich bereits erfolgreich akquiriert habe

Spannende Erkenntnisse

Klar, in der Abstimmung müssen Sie sich auf einen einzigen Weg festlegen und können nicht mehrere Wege wählen. Aus meinen persönlichen Gesprächen zu diesem Thema erfahre ich aber sehr häufig, dass oft nur ein einziger Weg beschritten wird. Also zum Beispiel der mathematische Ansatz: “mehr hilft mehr”.

Jeder Weg hat seine Grenzen – wenn Sie sich etwa ausschließlich auf die Marktsegmente konzentrieren wo Sie bisher erfolgreich waren, entgehen Ihnen eine Menge an Geschäftsmöglichkeiten bei anderen Kundensegmenten wo Ihr Nutzenangebot auch perfekt passen kann.

Auf lange Sicht werden Sie die besten Ergebnisse erreichen, wenn Sie unterschiedliche Wege beschreiten. Fragen Sie auch einmal bei jenen Kunden nach wo Sie nicht zum Abschluss gekommen sind. Fragen Sie was diesen Kunden besonders gut an der bisherigen Zusammenarbeit mit Ihnen gefallen hat und welche Bereiche sie nicht so prickelnd gefunden haben.

Machen Sie doch eine Routine daraus, Ihre bestehenden Kunden im Zuge Ihrer persönlichen Gespräche nach Empfehlungen zu fragen. Das stellt keinen Mehraufwand dar und wird Ihnen neue Zielkunden in einer unglaublich hohen Qualität bringen. Probieren Sie es aus und Sie werden überrascht sein, wie viele Ihrer Kontakte bei Ihren bekannten Kunden gerne gute Tipps geben und Kontakte zu wichtigen Entscheidern herstellen.

Wie sieht nun Ihr Plan für die zweite Jahreshälfte und darüber hinaus aus?

Machen Sie weiter wie bisher?

Oder werden Sie andere, bisher nicht beschrittene Wege dafür nutzen können, andere und besseren Ergebnisse mit mehr Neukunden und mehr Umsatz zu erreichen?

Shownotes und Links zu dieser Episode:

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In dieser Episode erfahren Sie…

  • Warum die Neukunden-Akquise im B2B-Vertrieb die Königsdisziplin ist
  • Welche 8 Kardinalfehler in der B2B-Neukunden-Akquise Sie besser vermeiden
  • Wie Sie mit stetem Training wie ein Profi-Sportler zu immer besseren Ergebnissen kommen
  • Was Sie konkret tun können, Ihren Ergebnisse im Business Development einen mächtigen Schub nach vorne zu verpassen

Die 8 Kardinalfehler in der B2B-Neukunden-Akquise

Erfolgreiches Business Development im B2B-Umfeld zu betreiben ist nicht irgendeine Aufgabe, es ist die Königsdisziplin.

Es ist deshalb die Königsdisziplin, weil Sie überdurchschnittlich viel Zeit und Energie in die Vorarbeit stecken dürfen, bis eine neue, auf lange Zeit angelegte Geschäftsbeziehung wachsen kann. So manch erfahrender B2B-Vertriebsprofi spricht davon, dass der Aufbau eines Neukunden, der sich künftig auch merklich in den Umsatz-Zahlen bemerkbar macht 10x mehr Aufwand erfordert, als eine bestehende Kundenbeziehung zu pflegen und weiter auszubauen.

Ob es wirklich 10x so viel Aufwand ist, darüber kann man diskutieren, allerdings steht außer Frage, dass strategisches Business Development erheblich mehr Energie, Kompetenz, und Motivation erfordert als viele Vertriebsmitarbeiter neben ihren Tätigkeiten rund um ihr Tagesgeschäft aufzubringen können. Aus der Unterschätzung der Aufgaben für die Neukunden-Akquise entstehen eine Reihe an Fehlern, die positive Ergebnisse verhindern und so die Motivation rasch kippen lassen.

Kardinalfehler #1: Ohne Kompetenz, ohne Strategien und ohne Motivation in die Neukunden-Akquise starten

ball01Hier gibt es Parallelen zu Neujahresvorsätzen: Wenn zu Beginn eines neuen Geschäftsjahres oder eines neuen Quartals der Beschluss gefasst wird, jetzt endlich intensiv am Aufbau von neuen Kunden zu arbeiten, dann hält der Schwung oft nicht lange an. Zu steil geht es gleich los auf den Achttausender, der vor einem liegt.

Wenn der gesamte Vorgang beginnend bei der Festlegung des Nutzenangebots bis hin zur Umstellung beim Kunden nach einem erfolgreichen Abschluss am Ende nicht klar beschrieben wurde, kann das Unterfangen insgesamt auch nicht gelingen. Dann kommt noch die mangelnde Ausdauer dazu. Mit Ausdauer meine ich im B2B-Vertrieb die Motivation und das Mindset. Einfach drauf losmarschieren – so wird das eher nichts mit dem Achttausender…

achttausender

Kardinalfehler #2: Das Nutzenangebot für den Zielkunden ist vage

ball02Im Business Development besteht das Ziel darin, Kundennutzen zu erbringen, der für den einzelnen Zielkunden unwiderstehlich ist. Der Nutzen darf so stark sein, dass der Zielkunde aus eigenem Antrieb dazu bereit ist, in die neue Lösung zu investieren.

Klar ist, dass man dazu mit Produktbeschreibungen, deren Eigenschaften und deren Vorteilen nicht vom Fleck kommt. Sie können mit Ihrem Nutzenangebot dann bei Ihrem Kunden ins Schwarze treffen, wenn Sie seinen Bedarf, seine Anforderungen, seine Herausforderungen und seine Ziele genau kennen. Dann können Sie mit sich selbst oder mit einigen Ihrer Kollegen in Klausur gehen und überlegen, wie Sie Ihr Konzept so aufbauen und Ihrem Kunden präsentieren, dass die einzelnen Bestandteile für ihn von einzigartigem Wert, von extrem hohen Nutzen sind.

Kardinalfehler #3: Jedes Unternehmen am Markt wird als potentieller Zielkunde torpediert

ball03Unternehmen werden sehr häufig einfach danach bewertet, wie interessant eine gemeinsame, künftige Geschäftsbeziehung scheint. Alleine der feste Wille des B2B-Vertriebsmitarbeiters muss ausreichen: “Ich WILL diesen Kunden gewinnen”.

Leider reicht der gute Wille alleine jedoch nicht aus. Das Nutzenangebot findet nämlich keinen Zuspruch, wenn alle möglichen Zielkunden auf diesem Planeten mit ein und denselben Nutzenargumenten überschüttet werden.

Die einfache Lösung dafür lautet: Das Nutzenangebot muss für eine bestimmte Kundengruppe geschärft werden, und zwar in mehreren Stufen. Vielleicht bleibt dann vom ursprünglichen Nutzenangebot nicht mehr viel übrig – aber genau diese Essenz ist für den einen Zielkunden perfekt und unwiderstehlich.

Kardinalfehler #4: Verkaufen am Telefon

ball04Wenn schon Mal ein interessanter Zielkunde im Zielfernrohr auftaucht, dann muss jetzt sofort ein persönliches Gespräch geführt werden. Der bis unter die Haarwurzeln motivierte B2B-Vertriebsprofi greift sofort zum Telefon, ruft bei seinem neuen Zielkunden an und feuert unverzögert seine Argumentations-Salven ab.

Alles wird auf eine Karte gesetzt, um den mutmaßlichen Entscheider auf der anderen Seite des Telefons dazu zu bewegen, einem persönlichen Gespräch zuzustimmen; und das soll möglichst bald stattfinden.

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Was eigentlich diese überhastete Überfallsaktion auslöst ist oftmals die Hoffnung im Vertrieb. Oder genauer gesagt ist es wohl die Verzweiflung. Es ist die Verzweiflung über den bisherigen Umsatzverlauf in Bezug auf das vereinbarte Ziel. Und wenn jetzt auf die Schnelle gerade dieser spannende Zielkunde gewonnen werden könnte, dann wäre wieder alles in bester Ordnung und der Umsatz für dieses Jahr wäre gerettet.

Der Prozess für die Neukunden-Akquise kann dann funktionieren, wenn er von Aktivitäten rund um kurzfristige Umsatzziele vollkommen abgekoppelt ist.

Kardinalfehler #5: Im Erstgespräch mit allen Mitteln überzeugen

ball05Zugegeben, es ist verlockend: endlich ist es geschafft, einen Termin mit Ihrem neuen Zielkunden zu vereinbaren, nun kann einen nichts mehr bremsen und die Firmenpräsentation wird von der Willkommen-Seite bis zum bitteren Ende mit der Schlussfolie mit dem meist sinnigen Text “Noch Fragen?” durchgezogen.

Ja, das ist kein Schreibfehler: NICHT verkaufen.

Das Ziel für uns ist in dieser Phase der Neukunden-Akquise muss es sein, alles über die Ziele, Herausforderungen, die strategische Ausrichtung, die Anwendungen, und die Entscheidungsstruktur des Kunden herauszufinden. Und natürlich wollen wir wissen, welche Hürden uns auf unserem gemeinsamen Weg zu einer möglichen Geschäftsverbindung erwarten werden.

Es braucht also eine Methode zur Gesprächsführung, die unseren Gesprächspartner zwar mit für ihn interessanten Infos und unserem Nutzenangebot versorgt, gleichzeitig aber dazu beiträgt, dass wir an die so wichtigen Informationen kommen.

Kardinalfehler #6: Der erste Lösungsvorschlag ist perfekt

ball06Nachdem im Erstgespräch ausschließlich der Vertriebsverantwortliche Informationen und Verkaufsargumente für sein Nutzenangebot abgefeuert hat, steht er jetzt vor einer unlösbaren Aufgabe:

Jetzt ist er gefordert, ein Konzept und eine Lösung für seinen neuen Zielkunden zu erarbeiten. Und zwar nicht irgendein Konzept, sondern einen Lösungsvorschlag, der für den Kunden unwiderstehlich ist.

Nachdem aber im Erstgespräch kaum neue Erkenntnisse gewonnen wurden, bleibt jetzt nur die Möglichkeit, eine universelle Lösung zu präsentieren. Eine Lösung, die schon bei anderen Kunden in der Vergangenheit gut angekommen ist. Und anstatt sich einzugestehen, dass für ein professionelles, passgenaues Nutzenangebot noch nicht ausreichend Informationen auf dem Tisch liegen, wird das Universalheilmittel als die perfekte Lösung angepriesen.

Die Chance ist nun riesengroß, dass diese Universallösung keinen Aha-Effekt bei den Entscheidern des Zielkunden hervorrufen.

Kardinalfehler #7: Den Zielkunden zu einer Entscheidung drängen

ball07Einer der wichtigsten Schritte im Verkaufsprozess ist es, den Geschäftsfall positiv abzuschließen – Stichwort “ask for the order”.

Allerdings wird das nicht gelingen, wenn der Geschäftsfall dafür noch nicht ausreichend aufgearbeitet ist und der Zielkunde daher den unwiderstehlichen Nutzen aus dem vorgelegten Konzept (noch) nicht erkennen kann. Jetzt ist die feine Klinge gefordert, auf die jedoch oftmals sträflich verzichtet wird:

Anstatt den Zielkunden für seine Entscheidung die dafür gebührliche Zeit zuzugestehen wird nun heftig Druck gemacht. Wenn der Konzeptvorschlag jetzt nicht perfekt den Nerv der Entscheider beim Zielkunden trifft, dann wird die Geschäftsmöglichkeit eine der beiden folgenden Wendungen erfahren:

 

1) Entweder Ihr Kunde fühlt sich jetzt an die Wand gedrängt und er bricht den Vorgang ab.
2) Oder die Entscheider nutzen jetzt ihre Chance und zerpflücken das vorgelegte Angebot kommerziell.

Da dem Kunden kein unwiderstehlicher Nutzen für seine Geschäftstätigkeit dargelegt wurde, bleibt der positive Abschluss eine Illusion.

Kardinalfehler #8: Auf zum nächsten Abenteuer

Ab und dann entsteht dennoch zusätzliches Geschäft und neue Kunden werden gewonnen. Die Freude ist jetzt riesengroß und das ist auch gut so!

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ball08Gerne wird jetzt allerdings ganz in den Hintergrund gerückt, dass die Arbeit mit dem neuen Kunden noch lange nicht zu Ende ist, denn jetzt beginnt ja erst die gemeinsame Umsetzung.

Viele Vertriebsverantwortliche ziehen sich jetzt auf die Position zurück, die Umsatzentwicklung mit ihrem neuen Kunden kritisch im Auge zu behalten. Nachdem in aller Regel das Geschäftsvolumen mit dem neuen Kunden nicht von heute auf morgen von Null auf Hundert hochschnellt, wird dann dem Kunden die Frage gestellt, ab wann denn mit dem vereinbarten Geschäftsvolumen zu rechnen sei.

Das hilft jedoch niemandem in der Kette, das Gegenteil ist der Fall, da sich die für die Umsetzung verantwortlichen Ansprechpartner beim Zielkunden unter Druck gesetzt fühlen.

Viel schlauer ist es, dafür zu sorgen, dass der Kunde die bestmögliche Erfahrung mit seinem neuen Geschäftspartner macht – und zwar unabhängig davon, wie rasch und intensiv sich die Verbindung entwickelt. Dann wird er selbst alles in Bewegung setzen, so rasch wie möglich das Lösungskonzept des neuen Geschäftspartners umzusetzen.

Fazit

Obwohl die Aufgaben und Ziele in den einzelnen Schritten des Akquise-Prozesses ganz unterschiedlich sind, lässt sich folgendes  Muster in den 8 Kardinalfehlern erkennen:

Unregelmäßige Übung, fehlende Ausdauer und wenig Erfahrung.

Einmal im Jahr für zwei Tage an einem Vertriebsseminar teilzunehmen oder ein schlaues Fachbuch zu lesen sind zwar förderliche Maßnahmen, werden jedoch für eine wirklich spürbare Verbesserung der Ergebnisse in der B2B-Neukunden-Akquise nicht reichen.

Um in der Königsdisziplin des B2B-Vertriebs wirklich gut und immer besser zu werden, braucht es mehr:

  • Die Installation von Kompetenzen und Routinen durch fortwährendes Training
  • Den wertvollen Wissens- und Erfahrungsaustausch
  • Ein offenes Gespräch mit einem Business Development Profis für das Überwinden von Hürden

Wer richtig gut werden und Spaß daran haben will, darf dafür trainieren. Dann stellen sich auch positive Ergebnisse ein und es beginnt Spaß zu machen. Das ist der Start in die positive Entwicklungs-Spirale.

An wirksamen Trainingsmöglichkeiten mangelt es nicht, eine davon ist der Business Development Booster Online-Kurs von b2b-ingenieur.com.

Kennen Sie den Business Development Booster?

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Mehr dazu unter http://b2b-ingenieur.com/kurs

 

Shownotes und Links aus dieser Episode:

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Meine 9 größten Fehler als neuer Vertriebsleiter – Teil 3

In dieser Episode erfahren Sie …

  • Wozu es führt, wenn Sie den Vertriebs-Ergebnissen mehr Aufmerksamkeit schenken als den Arbeitsweisen Ihrer einzelnen Mitarbeiter
  • Welche Auswirkungen es für Ihr Team hat, wenn Sie unterdurchschnittliche Leistungen einzelner Mitarbeiter tolerieren
  • Welche Dynamik in Ihr Team kommt, wenn es so weit gewachsen ist, dass Sie mehrere Gruppen mit eigenen Aufgabenstellungen einrichten
  • Mehr über meine Fehler als neuer Vertriebsleiter

In der vorigen Episode 19 habe ich Ihnen berichtet, wie mir an allen Ecken und Enden die Zeit zu knapp wurde und warum ich viel zu spät erkannt habe, dass Delegieren nicht überheblich oder schlecht ist sondern rechtzeitig Beachtung finden sollte und allen Beteiligten hilft.

Noch eine Episode davor – in der Episode 18 – habe ich von meinem Weg hin zu meiner Verantwortung als Vertriebsleiter erzählt. Dabei haben Sie auch von meinem selbst so bezeichneten “Masterfehler” als neuer Vertriebsleiter erfahren.

Außerdem haben ich darüber berichtet, warum meine ständige Erreichbarkeit nicht nur für mich sondern auch für meine Mitarbeiter eine Last war und wie schnell man (ich!) die Kontrolle über den eigenen Kalender verlieren kann.

Wenn Sie die beiden vorherigen Episoden noch nicht gehört haben, dann empfehle ich Ihnen, das jetzt nachzuholen. Zusammen mit der heutigen Episode 20 bilden diese eine zusammenhängende, 3-teilige Podcast-Serie.

Heute teile ich meine Fehler #7, #8 und #9 die ich als neuer Vertriebsleiter gemacht habe und selbstverständlich einige Erkenntnisse daraus.

Ich hatte lange Zeit einen inspirierenden Chef, der hat mir einen tollen Vergleich mit auf meinen Weg gegeben:

Soll heißen: Falls Sie gerne und viel in Ihren Rückspiegel schauen, dann wird es unweigerlich zu einem Crash – also zu einem schweren Unfall kommen.

Obwohl dieser bildliche Vergleich sich wirklich tief in meinem Bewusstsein verankert hat, war es für mich doch eine ziemliche Herausforderung, die Leistung meines Teams nicht ausschließlich über deren Ergebnisse zu bewerten.

Das bringt mich direkt zu Fehler Nummer 7:

Fehler #7: Ergebnisse zählen mehr als die Arbeitsweise

Sie könnten jetzt ruhigen Gewissens die Ansicht vertreten, dass dies ja kein Fehler sondern eine sehr effiziente Management-Strategie wäre:

Vergessen Sie die Qualifikation, die Weiterbildung, die Motivation und überhaupt – vergessen Sie einfach, WIE Ihr Team arbeitet und bewerten Sie einfach was dabei herauskommt.
fehler7

Nun, zugegeben – dieser Ansatz hat schon eine sehr interessante Seite.

Und genau das hatte mich auch eine ganze Zeit lang wirklich fasziniert: es ist doch vollkommen unerheblich, WIE Ihre einzelnen Team-Mitglieder zu einem Ergebnis kommen, die Hauptsache ist ja, DASS sie zu einem hervorragenden Ergebnis kommen. Ist ein Ziel erst erreicht, fragt niemand mehr nach dem WIE.

Also hatte ich als neuer Vertriebsleiter beschlossen, einfach alle Konventionen und die sonst so üblichen Vorgaben über Bord zu werfen und mein Team einfach machen zu lassen.

 

Und das hatte sogar herrlich funktioniert! Na ja – zumindest teilweise. In meinem Team mit fünf Vertrieblern gab es zwei, die hatten jahrelange, einschlägige Erfahrung, waren selbst Profis im Business.

Denen konnte ich nichts mehr beibringen – dachte ich damals zumindest. Und die beiden brachten auch tolle Ergebnisse hervor. Ein Mitarbeiter brachte seine Ergebnisse vorwiegend aus dem Ausbau bestehender Kundenbeziehungen, der andere war offenbar darauf spezialisiert, neue Kunden aufzustöbern und diese für unser Angebot zu begeistern.

Beide waren auf ihre ganz eigene Art und Weise erfolgreich. Wie gesagt, eine gewisse Zeit lang zumindest.

Dann kam das Jahr 2008 und für alle, die damals noch nicht im B2B-Geschäft aktiv waren: ich beschreibe kurz was 2008 geschah.

Im Herbst 2008 wurden die Auswirkungen der soeben neu ausgebrochenen Finanz- und Wirtschaftskrise spürbar. Und zwar richtig. Von einer Woche auf die andere brach der Auftragseingang um 40% und mehr ein, Kunden entließen reihenweise Mitarbeiter, führten Kurzarbeit ein oder schlitterten gleich in die Insolvenz.

Ich selbst war gerade in der Phase, einen zusätzlichen Mitarbeiter für mein Vertriebsteam zu suchen, nachdem ich nach monatelanger Überzeugungsarbeit bei der Geschäftsführung die Freigabe dafür erhalten hatte mein Team zu erweitern.

Im Dezember 2008 war dann Schluss damit und ich musste die Mitarbeitersuche abbrechen und einstellen. Zumindest musste ich aus meinem Vertriebsteam niemanden an die frische Luft setzen, das war Ende 2008 tatsächlich als Erfolg zu werten!

Den Vertriebsteams anderer Unternehmen ging es in dieser Zeit heftig an den Kragen und deren Vertriebsleiter hatten schwierige Entscheidungen zu treffen…

Nun war es mit den Erfolgen meiner beiden Star-Performer im Team auch vorbei

Zaubern konnten auch sie offensichtlich nicht. Der Parameter, an dem die beiden gemessen so gut abgeschnitten hatten – nämlich der Umsatz-Zuwachs – war plötzlich nicht mehr aussagekräftig.

Zu unterschiedlich und zu undurchsichtig waren die Auswirkungen der Finanz- und Wirtschaftskrise auf die unterschiedlichen Verkaufs-Gebiete und Umsatz-Zahlen.

Lebensmittel- und Getränke-Industrie etwa erlebten einen Aufschwung während alle Bereiche, die mit Metall- und Automobil-Industrie zu tun hatten verheerende Einbußen im Geschäftsverlauf hatten. Minus 80% und noch mehr…

Klar – alle wussten, WARUM die Ergebnisse plötzlich so schlecht waren und WELCHE Kunden am meisten darunter litten oder gleich ganz von der Landkarte verschwanden.

Leider half das aber nicht weiter… Ich stand aber noch vor einem anderen Dilemma:

Wie sollte ich nun die Leistung meiner einzelnen Team-Mitglieder bewerten?

Wenn doch die ultimativen Messgrößen Umsatz und Deckungsbeitrag keinen Aufschluss mehr darüber zuließen, wer seine Arbeit gut machte und wer Unterstützung benötigte.

Das war auch die Stelle, an der die Formel meines damaligen Chefs – Sie wissen schon: nicht zu lange in den Rückspiegel sehen – absolut Sinn machte.

Was ich nämlich im Rückspiegel sah, hatte absolut nichts mehr mit der damals aktuellen Realität zu tun. Vor der Krise bemühte sich jeder, Umsatz-Steigerungen im 2-stelligen Prozentbereich zu schaffen, alles andere war nicht akzeptabel.

Plötzlich war es schon als Erfolg zu werten, wenn der Umsatz sich “NUR” um 20% verringert hatte.

 

Das war für mich der Auslöser, mich intensiv darum zu bemühen, der Arbeitsweise meines Teams wesentlich mehr Bedeutung zu geben und den Fokus nicht mehr auf das Umsatzergebnis zu richten.

Das klingt im Nachhinein recht logisch, war mir damals aber keineswegs sonnenklar. Ich hatte begonnen, die Geschäftsmöglichkeiten im Einzelnen mit jedem meiner Team-Mitglieder durchzugehen und zu qualifizieren.

Das waren meist 4-Augen-Gespräche mit dem Ziel, meinen jeweiligen Mitarbeiter so zu fokussieren, dass er der Ist-Situation keine Aufmerksamkeit mehr schenkte, sondern alle Energie darauf konzentrierte, wie er die Geschäftsmöglichkeiten weiterentwickeln konnte, die künftig den größten Erfolg versprachen.

Jede einzelne Geschäftsmöglichkeit wurde gemeinsam zerpflückt und wir haben dann die Ist-Situation, die Hürden, mögliche Lösungen für diese Hürden und schließlich eine Strategie für die Gewinnung der Geschäftsmöglichkeit erarbeitet.

Jeden Monat wurde über die Entwicklung berichtet und der Weg und die Strategie gemeinsam angepasst oder – falls erforderlich – auch komplett verändert.

Nicht für jeden meiner Vertriebsmitarbeiter war das ein Segen…

Manche aus meinem Team waren der Meinung, dass das alles weit übers Ziel geschossen sei und dass sich – nachdem die Krise abgeklungen sei – schon wieder alles einrenken würde und wir einfach dort weitermachen wo wir vor einigen Monaten aufgehört hatten.

Und – ja, die Krise hat sich nach etwa eineinhalb Jahren abgeschwächt und die Umsätze bei manchen Kunden haben sich wieder erholt, bei vielen aber auch nicht.

Was auf jeden Fall geblieben ist, war die Erkenntnis, dass es absolut notwendig war, jede einzelne Geschäftsmöglichkeit genau zu analysieren und gemeinsam an einer Strategie zu arbeiten und diese Schritt für Schritt umzusetzen.

 

Es hilft nämlich nicht weiter, wenn sich alle auf die Brust klopfen, wenn alles gut läuft und wenn alle wissen, woher die Umsätze gekommen sind. Es hilft noch weniger, wenn es bergab geht und alle wissen, welche Umsätze NICHT mehr gekommen sind. Der Rückspiegel hilft da nicht weiter.

Das einzige was hilft: beharrlich und unbeirrt nach Geschäftsmöglichkeiten zu suchen und diese zu entwickeln.

Meinem Freund Günther werde ich mit auf dem Weg geben –

– Sie haben Günther ja bereits in den Epioden 18 und 19 kennen gelernt:
Ignoriere die aktuellen Ergebnisse deines Teams. Ja, Erfolge gehören anständig gefeiert und der Sieger darf seinen Triumph mit dem Team feiern, das ist extrem wichtig für das Ego jedes Vertrieblers – auch für meines!

Noch wichtiger ist es jedoch, eine strukturierte Vorgangsweise zu installieren, die sicherstellt, dass unaufhörlich nach neuen Geschäftsmöglichkeiten gesucht wird und die gefundenen Möglichkeiten konzentriert und priorisiert bearbeitet werden.

Ganz egal, wie der Wind am Markt gerade weht…

Fehler #8: Faule Äpfel tolerieren

Der Übergang zu Fehler #8 war fließend. Mein Fehler #7 war ja, viel zu lange auf die Ergebnisse zu sehen und nicht auf die Arbeitsweise, die künftige Vertriebserfolge ausmachten.

Wie Sie sich bildlich vorstellen können, war meine Erkenntnis nicht für alle meine damaligen Team-Mitglieder eine willkommene Abwechslung…
fehler8

Es gab da nämlich ein oder zwei Mitarbeiter, die hatten zwar schon vorher keine herzeigbaren Ergebnisse erzielen können und waren jetzt – mitten in der Wirtschaftskrise – die ersten, die wussten, WARUM jetzt nichts ging.

Es waren auch jene Mitarbeiter im Team, die vorschlugen, dass wir erst einmal abwarten sollten.

Allerdings hatte ich ja die Spielregeln geändert – wir blickten jetzt in die Zukunft und nicht mehr in die Vergangenheit.

Und genau das wollte oder konnte so mancher Mitarbeiter so gar nicht verstehen. Selbstverständlich hatte ich Trainings und nachfolgende Coachings für jeden einzelnen, unter anderem auch für mich organisiert und mein Team als Ganzes hatte auch wirklich gute Fortschritte bei der Entwicklung von Geschäftsmöglichkeiten gemacht.

Ein kleiner Teil meines Teams blieb jedoch resistent gegen die Veränderung. Dieser Teil wusste nach wie vor, warum dies und das nicht funktioniert hatte.

Bei den monatlichen 4-Augen-Gesprächen, wo wir die Fortschritte zu den einzelnen Geschäftsmöglichkeiten analysierten und die Strategie mit den nächsten Schritte erarbeiteten, ging – salopp gesagt – rein gar nichts weiter.

Viel zu lange habe ich diese Situation darauf geschoben, dass die beiden Mitarbeiter eben noch mehr Zeit benötigten, um den neuen Prozess und die neuen Ziele auch wirklich verstehen und schließlich umsetzen zu können.

Nach dem fünften, sechsten und siebenten Monatsgespräch war ich immer noch der Überzeugung, dass ich die lahmenden Pferde fit bekommen würde.

Ich hatte mich aber gründlich geirrt – zu den beiden kam nämlich plötzlich ein drittes lahmendes Pferd hinzu und auch ein viertes zeigte verdächtige Ermüdungserscheinungen.

 

War der eingeschlagene Weg etwa doch komplett falsch?

Hatte ich mein Team in eine Einbahnstraße manövriert?

Genau diese Zweifel sind damals in mir aufgestiegen und ich dachte wirklich stark daran, dass der Weg, den ich fast ein Jahr lang mit meiner Mannschaft beschritten hatte, bald zu Ende sein könnte.

“You need to sort out the bad apples in the tray. Otherwise the rest will start rotting as well.”

Hey, noch so ein schlauer Spruch meines früheren Chefs! Dieser Spruch ist mir damals immer öfter in den Sinn gekommen.

Also – womöglich war die Ursache für die schlechten Ergebnisse des gesamten Teams gar nicht in der Strategie und im neuen Weg finden?!

Vielleicht handelte es sich ja um einen faulen Apfel in meiner Schachtel?

Ein fauler Apfel reichte offensichtlich tatsächlich aus, um die gesamte Schachtel voller gesunder Äpfel verderben zu lassen.

Diese Erkenntnis war zwar hilfreich, dennoch verheerend. Denn Sie ließ mich erkennen: ich habe zu lange, viel zu lange akzeptiert, dass in der Schachtel ein oder zwei faule Äpfel waren.

Ich hatte zweck- und erfolglos versucht, diese wieder fit zu bekommen. Nur diese beiden Äpfel konnten und wollten gar nicht fit werden.

Das hatte sich in einigen Monaten auf den Rest des Teams negativ ausgewirkt.

“Wenn diese Kollegen keine Aktivitäten setzen und es wird toleriert, dann reiße ich mir auch nicht meinen Allerwertesten auf.”

Genau das war die mentale Einstellung beim gesunden Rest des Teams, die ich damit gefördert hatte.

Damit verbunden aber gleich die nächste Herausforderung: Was mache ich nun, wenn ich mich mit einem Schlag von zwei Mitarbeitern trennen muss – bei einem Team von damals bereits 6 Vertrieblern in meiner Mannschaft? Damit würde ich ja die Schlagkraft mit einem Satz noch weiter verringern.

Ich tat es dennoch, denn das Bild sagt ja alles aus:

Und zwar sofort, nicht erst nachdem ein neuer, schöner, grüner Apfel gefunden wurde, der in die Schachtel passt. Je länger der faule Apfel da drinnen liegt in der Schachtel, umso schlimmer wird die Situation für alle anderen Äpfel.

Genau so werde ich das meinem Freund Günther auch schildern.

Das Bild mit dem faulen Apfel ist simpel und genial zugleich! Ja, und so begann mein Team auch weiter zu wachsen – und zwar sowohl in der Schlagkraft wie auch in der Anzahl der Mitarbeiter.

Und damit machte ich mich auf – und zwar direkt zu Fehler Nummer 9 als neuer Vertriebsleiter.

Fehler #9: Im Team sind alle gleich

Die Untiefen und Stürme der ersten Jahre waren überwunden, sogar die Wirtschaftskrise hatte ihr hässlichstes Gesicht verloren. Umsatz und Ergebnis stiegen wieder und alles war in bester Ordnung.
fehler9

Die Unternehmensführung hatte vollstes Vertrauen in mich und mein Team und so bekam ich die Freigabe dafür, meine Vertriebs-Mannschaft weiter auszubauen.

Also nichts wie ran – die Suche nach neuen Mitarbeitern mit technischem Wissen und Erfahrung im Vertrieb gestaltete sich mittlerweile als Monster-Aufgabe.

Und ich suchte nicht nur einen sondern gleich mehrere neue Mitstreiter für mein Vertriebsteam…

Die Organisation hatte zudem eine Größenordnung erreicht, wo es keinen Sinn mehr machte, dass alle Vertriebsmitarbeiter der gleichen Aufgabe nachgingen.

Es war also angesagt, die Zuständigkeiten neu zu ordnen.

Insgesamt 3 unterschiedliche Ausrichtungen sollte das Vertriebsteam bekommen. Das machte auch die Suche nach den neuen Mitarbeitern nicht einfacher, da die Anforderungen nun noch genauer definiert werden durften. Das schränkte die Anzahl der möglichen Kandidaten für die neu geschaffenen Stellen zusätzlich ein.

In der Zwischenzeit hatte ich damit begonnen, das bestehende Team auf die neue Struktur im Team einzuschwören. Soweit war das auch kein großes Thema, natürlich gibt es immer wieder Unkenrufe aber dramatisch war das nicht.

Auch die Neuen kamen nach und nach an Bord und auch wenn nicht jede Personalentscheidung ein Volltreffer war, hatte ich doch eine mehr als passable Mannschaft beisammen.

Mannschaft stimmt hier auch im wörtlichen Sinn, denn ich hatte es in all den Jahren nie geschafft, eine Dame in mein Vertriebsteam aufzunehmen. Nicht eine einzige Bewerberin gab es für die die ausgeschriebenen Stellen. Das ist schade, denn ich habe in anderen Organisationen gesehen, wie überdurchschnittlich erfolgreich Damen im technischen Vertrieb sein konnten.

Aber zurück zum Thema: die Umstrukturierung, sprich die Aufteilung in 3 Aufgabenbereiche und somit in 3 Sub-Teams verlangten natürlich auch einiges an Schulungs- und Coaching-Maßnahmen.

Die kamen keinesfalls zu kurz und ich legte diese langfristig an, schließlich hatte ich bereits Erfahrung darin, die strategische Ausrichtung für das Team zu schärfen und dazu ist es eben notwendig, das Team auch in der Weiterbildung zu unterstützen.

Auch einige mentale Hürden einzelner Team-Mitglieder gab es da zu überwinden.

Diese Auftrennung in die drei Bereiche funktionierte soweit sehr gut, jede Gruppe hatte ihr eigenes Trainings- und Coaching-Programm und alle zwei bis drei Monate traf sich die gesamte Vertriebsmannschaft zu einer Vertriebssitzung.

In diesen Sitzungen wurden gemeinsam Geschäftsmöglichkeiten analysiert, abermals die Hürden dazu festgemacht und gemeinsam Lösungen und Strategien für die nächsten Schritte gefunden.

Diese Vorgangsweise sollte helfen, die weniger erfahrenen und vor allem die neuen Team-Mitglieder rasch auf “Reisegeschwindigkeit” bringen. Dieser Effekt ist auch weitgehend rasch eingetreten.

Einen anderen Effekt hatte ich dabei jedoch übersehen…

Zwei erfahrene Vertriebler aus dem Team hatten innerhalb von wenigen Monaten die Segel gestrichen und das Unternehmen verlassen.

Der wahre Grund dafür ist mir erst etwas später klar geworden, damals hatte ich den Abgang der beiden Mitarbeiter so für mich begründet, dass Änderungen – und das war zweifelsohne eine einschneidende Änderung – eben nicht von allen mitgetragen wurden und auf diese Art und Weise eben auch seine Opfer forderte.

Was mir dann jedoch wie gesagt erst später klar wurde: die beiden hatten sich nicht mehr wohl gefühlt, da plötzlich sehr viel Fokus auf die Entwicklung der neuen Kollegen gerichtet war.

Das hatte nämlich zur Folge, dass diese erfahrenden Mitglieder ihr Tempo drosseln mussten und sich in so mancher der zahlreichen Trainings- und Coaching—Sitzung langweilten.

Das gesamte Vertriebsteam wurden ja gemeinsam – eben in der Gruppe – als Gesamtheit trainiert und gecoacht.

Und so hörten die erfahrenen, langjährigen Profis erneut und immer wieder die gleichen Inhalte und wurde dazu verdonnert, immer wieder Ihre wertvolle Zeit im Besprechungsraum zu verbringen obwohl sie viel lieber das getan hätten, was sie bereits gut konnten:

Bestehende Kunden weiter ausbauen und neue, potentielle Kunden vom Nutzenangebot des Unternehmens zu begeistern.

Während also der eine oder andere Vertriebsmitarbeiter überfordert war mit den Neuerungen und der Strategie, begannen sich andere langsam zu langweilen und fühlten sich gebremst.

Zu wenig konnten Sie nun Ihren eigenen Weg gehen und mussten zu sehr auf die unerfahrenen, neuen Kollegen Rücksicht nehmen und das gleiche Trainingsprogramm durchlaufen.

Genau das war die Stelle, die zum Ausscheiden einiger sehr wichtiger Team-Mitglieder geführt hatte und genau das war mein Fehler Nummer 9.

Ich habe dazu auch schon einen Blogpost veröffentlicht mit dem Titel “Wie Sales Manager Spitzen-Teams verhindern” , lesen Sie auch diesen gerne mal durch.

Was ich lernen durfte ist die Tatsache, dass auch bei größeren Teams jeder einzelne Mitarbeiter die gleiche Aufmerksamkeit und die gleiche Chance für seine Weiterentwicklung bekommen darf.

Das bedeutet aber nicht, dass jeder Mitarbeiter auch die gleichen Maßnahmen dazu aufgebrummt bekommen sollte.

Es ist eben so, dass jeder einzelne Mitarbeiter im Vertriebsteam seine ganz eigenen, für seine Situation und seine jeweilige Entwicklungsgeschwindigkeit passenden Förderungen bekommen darf.

Und genau das war mir für mein Team abhanden gekommen. Weil ich übersehen hatte, dass nicht alle innerhalb der einzelnen Teams die gleichen Voraussetzungen hatten.

Was werde ich dazu wohl meinem Freund Günther raten?

Hm… am besten soll er dazu selber seine Erfahrungen machen und ich empfehle ihm nur, dass er sich hüten soll, alle Vertriebler in seinem Team über einen Kamm zu scheren.

Am Schluss zählt doch nur, ob sich jeder Einzelne im Team die Mühe macht, sich selbst jeden Tag ein Stück weiter zu entwickeln.

Und dabei ist es eben wichtig zu sehen, an welcher Stelle er sich auf seiner persönlichen Lernkurve gerade befindet.

Fazit:

Gerne fasse ich hier nochmals alle 9 Fehler für Sie anhand der Überschriften zusammen – auch jene aus Episode 018 und Episode 019:

  • Fehler #1: Mein Versuch, ein Kollege zu bleiben
  • Fehler #2: Ständig erreichbar
  • Fehler #3: Kollaps in der Zeitplanung
  • Fehler #4: Mitarbeiterführung? Aufwand brachial unterschätzt!
  • Fehler #5: Alle Aufgaben weiter machen wie bisher
  • Fehler #6: Delegieren ist gut für alle anderen
  • Fehler #7: Ergebnisse zählen mehr als die Arbeitsweise
  • Fehler #8: Faule Äpfel tolerieren
  • Fehler #9: Im Team sind alle gleich

Es ist herrlich und ein Genuss, ein Team führen zu dürfen und die Fortschritte beobachten zu können.

Was immer auch Ihr Antrieb ist, eine Führungsrolle im Vertrieb einzunehmen – ob es die Ehre, der Rang und die Stellung im Unternehmen sind, manche lockt ein toller Firmenwagen, viele schielen nach einem ansehnlichen Gehalt und für mich war und ist es der Antrieb, selbst viel probieren und selbst eine Menge gestalten zu können – also ganz egal, was Sie antreibt:

Lassen Sie sich meine 9 Fehler nochmal durch den Kopf gehen und überlegen Sie, ob Sie selbst jeden einzelnen dieser Fehler selbst machen und daraus lernen dürfen oder ob Sie eben auch von den Fehlern anderer Ihre Lehren ziehen können.

Shownotes und Links zu dieser Episode:

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Meine 9 größten Fehler als neuer Vertriebsleiter – Teil 2

In dieser Episode erfahren Sie…

  • Warum das Führen eines Teams mit einer Hand voll Mitarbeitern durchaus eine zeitliche Herausforderung sein kann
  • Weshalb Sie nicht zeitlebens immer mehr Aufgabenbereiche anhäufen dürfen
  • Warum das Delegieren von Aufgaben oft als Mangel oder als Schwäche empfunden wird
  • Welche Grundregeln Sie für das Delegieren von Aufgaben unbedingt beachten dürfen

In der vorhergehenden Episode 18 habe ich Ihnen von meinem Weg zu meiner Verantwortung als Vertriebsleiter beschrieben und ich habe mich geoutet über meinen “Masterfehler” als neuer Vertriebsleiter.

Außerdem haben Sie davon erfahren, warum ständige Erreichbarkeit nicht nur für mich sondern auch für meine Mitarbeiter eine Last war und wie schnell man (ich) die Kontrolle über seinen eigenen Kalender verlieren kann.
Wenn Sie die vorherige Episode noch nicht gehört haben, dann sollte Sie das nachholen. Die heutige Episode ist der zweite Teil dieser 3-teiligen Reihe und knüpft direkt an die Episode 18 an.

Was ist die eigentliche Herausforderung ist, wenn man plötzlich die Verantwortung über ein Vertriebsteam und dessen Ergebnisse hat?

Bei mir war das nämlich so, dass ich die Verantwortung gefühlt nicht über Nacht übernommen hatte…

 

Ich war ja bereits mehrere Jahre im technischen Vertrieb tätig und hatte die Verantwortung für den Vertrieb eines gesamten Geschäftsbereichs inne und ich hatte auch einen Mitarbeiter in meinem kleinen Team.

Die damit verbundenen Aufgaben, die Vorgänge, die Berichterstattung, das Thema Marketing, et cetera waren mir schon bekannt.

In einigen dieser Bereiche hatte ich bereits intensiv gearbeitet und meine Erfahrung aufgebaut, in anderen war ich zwar auch drinnen aber nicht ganz so tief.

Somit war für mich der Sprung in die Verantwortung als Vertriebsleiter gefühlt ein relativ kleiner

.
Ich hatte einfach nur mehr von all dem, was ich bisher schon gerne gemacht hatte. Und genau in diesem schleichenden Aufbau der Führungsverantwortung liegt aus meiner Sicht der Hund begraben:

Es gibt zwar einen Stichtag, an dem der neue Dienstvertrag mit dem Jobtitel “Vertriebsleiter” gültig ist und es gibt eine allererste Vertriebssitzung mit dem Team und viele Menschen im beruflichen und privaten Umfeld gratulieren einem zur Beförderung und wünschen Glück und Erfolg für die neue Aufgabe.

Dennoch war für mich die Veränderung zum Vertriebsleiter kein “digitaler Wechsel” und die drei Fehler, die ich Ihnen in der heutigen Episode beschreibe, rühren alle von dieser schleichenden Entwicklung hin zu kompletten Vertriebsverantwortung.

Fehler #4: Mitarbeiterführung? Aufwand brachial unterschätzt!

Hey, was soll denn dabei sein, wenn man ein Team mit 5 Mitarbeitern zu führen hat, die noch dazu allesamt schon eine Weile in der Branche und in Ihrem Job im Vertrieb aktiv waren?!
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Noch dazu, da ich ja bereits ein Mini-Team mit einem Mitarbeiter und mir selbst verantwortet hatte. Die Vorgänge wie das Jahresgespräch, das Motivieren meines Kollegen, das Erfassen der Fortschritte in den Geschäftsmöglichkeiten und die Unterstützung dabei waren mir ja bereits bestens bekannt.

Und ich hatte ja bereits die Verantwortung für einen wichtigen Geschäftsbereich – dieser machte in etwa ein Drittel des gesamten Unternehmensumsatzes aus. Ich erstattete seit Jahren Bericht über diesen Bereich:

  • Jahresplanung
  • Monats-Vorschau
  • Jahres-Vorschau
  • Einschätzung der Geschäftsmöglichkeiten
  • Priorisierung einzelner Geschäftsfälle

Et cetera.

Andere Führungskräfte die ich kennenlernen durfte, hatten zu diesem Zeitpunkt 10, 15, 20 – ja sogar 30 Mitarbeiter in Ihrem Team. Somit sollte das auch für mich nicht die Mega-Aufgabe werden – dachte ich zumindest zu diesem Zeitpunkt.

Was ich nicht bedacht hatte:

Zum einen, dass ich meine Aufgabe mit der von ANDEREN Führungskräfte in ANDEREN Unternehmen verglichen hatte und zum anderen: dass ich einen anderen Anspruch an mich selbst gestellt hatte, was die Intensität und Qualität meiner Mitarbeiterführung betraf.

Mein Ziel war klar:

Ich wollte ein zufriedenes, motiviertes Team, dem ich die Steine aus dem Weg räumte, damit jedes Teammitglied seine Arbeit so produktiv wie nur möglich verrichten konnte.

Jeder im Team sollte seine Kollegen und mich respektieren und jeder sollte andere unterstützen wo es Sinn machte. Dennoch trug jeder Mitarbeiter für seine Ergebnisse die Verantwortung.

 


Ich bin der festen Überzeugung, dass dieses Ziel damals richtig war und auch heute noch richtig ist. Ich würde daran auch heute nicht rütteln.

Was ich aber eben komplett unterschätzt hatte, war der Zeitaufwand, der damit verbunden war.

Zu der Zeit, als ich einen Mitarbeiter im Team hatte, war mir der Aufwand dafür nicht einmal bewusst geworden, das alles ließ sich beim Mittagessen, zwischen Tür und Angel oder während der gemeinsamen Fahrt zu einem Kunden bewältigen. Und natürlich auch ab und dann bei einem gemeinsamen Bier nach der Arbeit…

Mit den fünf Mitarbeitern, die ich jetzt in meinem Team hatte, war das schon sehr “anders” geworden.

Nachdem es sich um Vertriebsmitarbeiter handelte, die von Ihrem Home-Office aus arbeiteten, hatte ich auch nicht ständig persönlichen Kontakt und Treffen fanden entweder ungeplant statt, wenn einer der Mitarbeiter im Büro auftauchte, oder diese durften einige Wochen im Voraus geplant werden.

Kurzum: ich hatte anfangs viel zu wenig zusätzliche Zeit für die Führungsaufgabe – also für meine Vorgesetztenrolle – eingeplant.

Was ist denn dabei nun wirklich zu tun?

» Das beginnt mit ganz banalen Vorgängen wie der Urlaubsplanung, die Urlaubsanträge prüfen und freigeben; auch da kommt es mitunter dann zu Überschneidungen, dann darf eine Lösung mit den Kollegen gesucht und gefunden werden.

» Bei fünf Menschen im Team kommt es auch immer wieder zu zwischenmenschlichen Konflikten. Kollege A kommt plötzlich mit Kollegen B nicht mehr zurande. Bei jedem Treffen geraten sich die beiden in die Haare.

Also – Ursachenfindung und Konfliktlösung ist angesagt. Wir wollen ja die Energie im Team nicht intern vergeuden sondern auf die Entwicklung neuer Geschäftsfälle richten.

» Damit dabei was weiterging, waren regelmäßige Status-Besprechungen zu den einzelnen Geschäftsmöglichkeiten angesagt. Anfangs hatte ich das mit dem gesamten Team in einer Sitzung gemacht, habe aber schnell bemerkt, dass das nicht effizient war.

Daher habe ich dann jeweils 4-Augen-Gespräche geführt. Nachdem mir insgesamt zu wenig weitergegangen war, habe ich die Frequenz dieser Besprechungen dann auf 1x im Monat erhöht.

Ja, und dabei kam es natürlich wozu es kommen musste…

Ich stellte fest, dass einer meiner Mitarbeiter zwar überdurchschnittlich viele Kundentermine machte, dabei kam aber unterdurchschnittlich wenig (ehrlich gesagt: absolut gar nichts) heraus.

Jeder neue Besuch bei einem Zielkunden versprach zwar eine neue, höchst interessante Geschäftsmöglichkeit, aber dann jedes Mal das gleiche Bild.

Es sollte sich jeweils sehr rasch herausstellen, dass es zwar eine Geschäftsmöglichkeit gab – leider aber immer nur im Kopf meines Mitarbeiters und nicht aus der Sicht des Kunden!

Und hier ging der Aufwand für mich erst richtig los: Coaching mit dem Mitarbeiter war angesagt.

Davon abgesehen, dass ich das selbst erst noch lernen durfte. Ich versorge Sie hier besser mit der gekürzten Version: Mit dem Mitarbeiter war kein Krieg zu gewinnen und ich hatte mich dazu entschlossen, das Dienstverhältnis mit ihm zu beenden.

Was ich damals zwar schon wusste aber hinsichtlich des Zeitaufwands auch unterschätzt hatte, war die Suche von neuen Mitarbeitern.

 

Sie wissen schon – das volle Programm:

    • Stellenbeschreibung erstellen – denn die gab es bis zu diesem Zeitpunkt noch gar nicht so wie ich mir das vorgestellt hatte
    • Anzeigen schalten (ja, damals hatte das manchmal noch einigermaßen funktioniert)
    • Parallel dazu mit Personaldienstleistern sprechen und Angebote einholen
    • Bewerbungsunterlagen durchsehen und qualifizieren
    • Termine für die Erst-Gespräche vereinbaren und natürlich…
    • Die Erst-Gespräche durchführen
    • Für die Geschäftsleitung dazu Berichte erstellen
    • Technische Eignung der interessanten Kandidaten prüfen und auswerten
    • Termine für die Folge-Gespräche finden, meist mit der Geschäftsleitung
    • Besprechungen zur Entscheidungsfindung
    • Budgetfreigaben einholen – falls der gewünschte Kandidat nicht in den Budgetrahmen für das Gehalt passte
    • Finales Einstellungsgespräch führen
    • Unterlagen für die Lohnbuchhaltung bereitstellen
    • Vorbereitungen für den Einstieg des neuen Mitarbeiters
    • Schulungsplan erstellen
    • Arbeitsmittel wie Laptop, Mobiltelefon, Dienstwagen organisieren
    • On-Boarding und Training mit dem neuen Mitarbeiter durchführen
    • Kunden-Übergabe-Gespräche
    • Gemeinsame Kundenbesuche
    • Und… Fertig.

Später sollte sich mir für diesen Vorgang dann noch passende Checklisten erstellen – aber das ist ein anderes Thema.

Jetzt konnte ich nur noch hoffen, dass der neue Mitarbeiter wie erwartet einen hervorragenden Job machte, sonst würde das alles wieder von vorne starten.

Glück gehabt – er machte einen tollen Job und meine Erste Veränderung im Team war perfekt! In den kommenden Jahren sollte es noch eine Menge an Veränderungen im Team geben…

Schon deshalb, weil wir es gemeinsam geschafft hatten, die Vertriebsergebnisse massiv zu steigern und so konnte ich mein Team nach und nach verstärken.

Was ich meinem Freund Günther (sie wissen schon, mein Jugendfreund aus der Episode 18) sagen werde:

Lass dich nicht blenden von der Tatsache dass du in deinem Team “NUR” drei Mitarbeiter in deinem Team hast!

Egal ob es drei, fünf oder zehn Mitarbeiter sind – plane dafür mindestens ein Drittel deiner gesamten Arbeitszeit ein, um dich mit der Führung deines Teams befassen zu können. Genau so werde ich ihm das sagen.

Und falls diese Aufgabe doch mal weniger Zeit in Anspruch nehmen sollte: es wird genügend anderen Aufgaben geben, die liebend gerne auf den gewonnen Zeitpuffer zugreifen werden…

Fehler #5: Alle Aufgaben weiter machen wie bisher

Was ich bereits vorher vermutet hatte: ich werde meinem bisherigen Kollegen in unserem 2-Mann Team fehlen, denn die ganze Arbeit alleine zu stemmen wird meinem bisherigen Mitarbeiter wohl etwas zu viel werden.
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Natürlich hatte ich mit der Geschäftsführung beschlossen, Ersatz für mich für mein “altes” Team zu suchen – aber Sie wissen ja vom vorhin beschriebenen Fehler #4:

aber das hatten wir ja bereits…

Klasse wäre halt gewesen, wenn ich rasch einen neuen Mitarbeiter als Ersatz für mich gefunden hätte, das war aber leider nicht der Fall.

Immerhin suchte ich einen Mitarbeiter für die Automatisierungstechnik, der zum einen fachlich schon was von der ganzen Angelegenheit verstand, zum anderen aber auch gleich auf Kunden losgelassen werden konnte.

Raten Sie Mal, was nun geschah:

Die Suche nach dem neuen Mitarbeiter zog und zog sich weiter hin. Und ich machte natürlich meinen bisherigen Job weiter. Natürlich nicht genauso wie bisher, es gab nun ja auch noch eine Menge anderer Aufgaben für mich.

Mein Kollege im Automation-Team war ein Super-Typ, auf den man sich absolut verlassen konnte. Der anfallende Arbeitsaufwand war das für einen alleine jedoch viel zu hoch.

Also waren die Kunden, die ich bisher betreut hatte auch nach wie vor zu mir gekommen, wenn sie Fragen hatten oder wenn es Probleme mit Anlagen oder der Anwendung gab. Auch technische Workshops hatte ich nach wie vor gemacht.

Das machte mir immer noch einen riesen Spaß – das war ja genau das Klavier, auf dem ich jahrelang gespielt hatte – und diese Klaviatur beherrschte ich perfekt. Nach wie vor konnte mir da keiner so schnell was vormachen.
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Endlich hatten wir einen neuen Kollegen für das Team gefunden

Ich hatte bezüglich seiner Erfahrungen im Vergleich zur ursprünglichen Anforderung jedoch erhebliche Abstriche machen müssen.

Der neue Kollege hatte auf der Haben-Seite, dass er sehr selbstbewusst und sehr motiviert war und er konnte auch sehr gut am Telefon mit Kunden umgehen. Er hatte dazu eine sehr gewinnende, lockere Art.

Zudem lernte er fachlich sehr schnell. Aber – er hatte keine technische Erfahrung in diesem Umfeld und er hatte auch keinerlei Erfahrung im direkten Kontakt mit Kunden.

Somit begaben wir uns gemeinsam auf seine Lernkurve. Für mich hieß das: weiter meine bisherigen Kunden auch technisch betreuen und gemeinsam mit meinem Mitarbeiter den neuen Kollegen so rasch wie möglich auf Drehzahl bringen.

Und das war noch nicht alles: ich hatte während meiner Zeit in meiner Verantwortung als Automatisierungs-Vertriebsspezialist auch einige hilfreiche Tools für die Erstellung von technischen Konzepten und Angeboten in die Welt gesetzt.

Diese sparten dem gesamten Team irrsinnig viel Zeit und lieferten unseren Kunden dazu noch herrliche Angebote, die alle Stücke spielten.

Die Tools waren fertig aber verlangten natürlich nach Aufmerksamkeit: Neue Produktegruppen einpflegen, Preiswartungen, zusätzliche Funktionen hinzufügen und ein paar Bugs gab es selbstverständlich auch.

Nachdem ich die Tools selbst entwickelt hatte, kannte ich natürlich jede Ecke darin und so kam es, dass ich auch diese selbst weiter gepflegt hatte, denn das Team in der Automatisierungs-Abteilung hatte ja aufgrund meines Abgangs dort ohnehin “Land-unter”.

Was ich eine ganze Weile jedoch nicht bemerkt hatte: ich selbst steckte noch ein viel tiefer unter Wasser!

Es gab noch eine Reihe weiterer Aufgaben aus meiner Historie, die ich einfach weiterführte. Heute weiß ich:

Viel schlauer wäre es gewesen, bei den “eingeführten Aufgaben” schnell einen Schnitt zu machen, auch wenn das vorübergehend zu einem Absinken des gewohnten Service- und Qualitäts-Niveaus für einige unserer Kunden geführt hätte.

 

Damit hätte ich mich aber rascher und besser um meine neuen Aufgaben kümmern können, die aus strategischer und langfristiger Sicht wesentlich wichtiger und wertvoller für das Unternehmen waren.

Die Krux an der Sache hier ist die:

Selbstverständlich reizte mich die Verantwortung und die damit verbundenen Aufgaben als Vertriebsleiter – sonst hätte ich das Angebot der Geschäftsleitung nicht angenommen!

Dennoch zieht es einen immer wieder in die die Bereiche zurück, die man kennt und perfekt beherrscht. Im meiner Zeit als neuer Vertriebsleiter hatte ich ja auf einmal viele neuen Felder zu bestellen.

Da gab es viele Aufgaben, die ich vorher nie gemacht hatte, ja – von denen ich vorher nicht einmal wusste.

Und so kamen mir die Gelegenheiten ganz recht, die mich bekannte, bewährte Vorgangsweisen und Abläufe machen ließen, obwohl diese überhaupt nichts mehr mit meiner neuen Verantwortung zu tun hatten.

Meinem Freund Günther werde ich dazu folgendes mitgeben:

Dass er sich von seinen bisherigen Aufgaben einfach von jetzt auf gleich verabschieden soll, auch wenn das schmerzt und den einen oder anderen Kollegen vor riesige Herausforderungen stellen sollte.

Es hilft nichts – Sie können sich nicht klonen und so tun, als ob Sie mehrere Jobs einfach gleichzeitig machen könnten. Irgendein Job den Sie erledigen wird darunter leiden. Und es wird dieser sein, worin Sie bisher weniger Erfahrung gesammelt haben und Neuland betreten dürfen.

Fehler #6: Delegieren ist gut. Aber nur für die anderen

Bevor ich Verantwortung als Vertriebsleiter übernommen hatte, war ich jahrelang die einzige Anlaufstelle für alle Belange zum Thema Automatisierungstechnik.

Da war es kein Thema zu delegieren. Zumindest konnte ich fachliche Themen nicht delegieren, es gab im Unternehmen ja sonst niemanden, der sich mit dieser Thematik beschäftigte.
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Selbstverständlich gab es auch Aufgaben, die ich an meine Kollegen weitergegeben hatte: etwa die Ablage der Angebote, die Erfassung von Kundenaufträgen, die Abklärung von Lieferterminen und so weiter.

Das hatte aber den “normalen” Arbeitsablauf und die geplante Aufteilung der Aufgaben im Unternehmen betroffen. Mit Delegieren hatte das überhaupt nichts zu tun.

Schon das Wort “Delegieren” hatte mich nie begeistert, das war für mich immer negativ behaftet. Irgendwie hatte das den Charme von “Delogieren”.

Für mich war das immer mit Abschieben von Arbeit, die ich selbst nicht machen wollte verbunden. Oder noch schlimmer: Arbeit abschieben, die für mich zu minder oder zu langweilig war.

Und genau diese Vorstellung widerstrebt meiner innersten Vorstellung von Aufgaben und Arbeit: ich war und bin mir auch heute für keine Arbeit und für keine Aufgabe zu schade. Ich habe kein Problem damit, mir die Hände schmutzig zu machen.

Daher hatte mein Unterbewusstsein fest abgespeichert: Delegieren ist nichts für mich, dass ist vielleicht für manch andere Menschen ein Thema die Arbeit gerne meiden. Für mich aber sicher nicht.

Ja, und dann kam der Tag an dem plötzlich das Wort “Vertriebsleiter” in meiner E-Mail Signatur stand. Da hätte ich schon mal aufwachen können und meine Einstellung zur Delegation von Aufgaben zumindest mal neu überdenken können.

Das hatte ich aber nicht gemacht: im Paarlauf mit dem Leitsatz “Leading by Example” – Sie kennen diesen schon aus Fehler #2 in der Episode 18 – wollte ich jetzt erst recht demonstrieren: auch ein Vertriebsleiter ist sich nicht zu schade, so manche Aufgabe zu erledigen, die ganz gut auch jemand anderer im Unternehmen machen könnte.

Schließlich war das auch meine Erwartungshaltung an meine Team-Mitglieder:
Ärmel aufkrempeln und im Notfall auch Mal zupacken wo es sonst andere machen.

Ah – und genau hier ist das Stichwort gefallen: „Im Notfall“!

Das war für mich der Augen-Öffner für das Delegieren: ich war nach wie vor in der Lage, Aufgaben und Dinge zu erledigen, die auch jemand anders tun konnte, ich MUSSTE diese aber nicht ständig selber erledigen!

Genau das machte für mich den Unterschied aus, der mich plötzlich erkennen ließ, dass Delegieren ein Segen für mich sein würde. Wenn es absolut notwendig war, konnte ich die Sache ja selbst erledigen.

Notwendigkeit dafür bestand entweder, wenn ich ganz kurzfristig was zu erledigen hatte uns sonst niemand greifbar war und wenn das gesamte Team miteinander angreifen durfte, um eine Herausforderung gemeinsam zu lösen.

So glatt ist das allerdings nicht gelaufen wie ich das soeben geschildert hatte, der wirkliche Auslöser für meine Erkenntnis zum Thema Delegieren war folgende Tatsache:

Mir wurde an allen Ecken und Enden die Zeit zu knapp.

Wenn die Zeit knapp wird, dann ist diese Situation anfangs recht einfach zu lösen: Sie beginnen damit, am Abend einfach eine Stunde anzuhängen.

Am Anfang nur ein- oder zweimal in der Woche, später dann jeden Tag. Danach werden daraus zwei Stunden jeden Tag. Wenn das nicht mehr reicht, dann können Sie am Morgen eine halbe Stunde früher anfangen.

Danach kommen die Wochenenden und Feiertage dran, die auf einmal willkommene Zeitfenster bieten, liegen gebliebene Arbeiten fertig zu stellen. Ja – und dann war irgendwann Ende im Gelände.

Als ich praktisch alle freien Zeitfenster für die Arbeitswoche vollgepackt hatte, ging ich schlussendlich daran, mich endlich mit der Kunst des Delegierens zu beschäftigen. Es ging einfach gar nicht mehr anders.

 

Also begann ich damit, Aufgaben die ich bis zu diesem Punkt ausnahmslos selbst erledigt hatte an meine Mitarbeiter und an andere Teams im Unternehmen zu delegieren.

Das war aber leider nicht so einfach, wie ich mir das immer vorgestellt hatte…

Im Zusammenhang mit dem Delegieren kamen nämlich zwei weitere Herausforderungen auf mich zu:

 

1) Ich durfte erst einmal Zeit investieren, um eine Aufgabe überhaupt delegieren zu können

2) Ich dufte lernen zu akzeptieren, dass die Aufgabe zumindest vorübergehend nicht in der gleichen Geschwindigkeit und Qualität erledigt wurde wie ich es gewohnt war und erwartet hatte

Warum beim Delegieren Zeit investiert werden darf

Wenn Sie nun eine Aufgabe, die Sie jahrelang selbst erledigt haben jemandem übertragen, der diese noch nie gemacht hat, dann werden Sie merken, dass es sich fast nie um eine in sich geschlossene Aufgabe handelt.

Fast immer sind im Zusammenhang mit einer Aufgabe entweder weitere Vor- und Nacharbeiten zu erledigen oder es ist die Kenntnis über den übergeordneten Prozess erforderlich.

Und um für sich selber genau zu dokumentieren, was eine andere Person alles wissen und erledigen muss, bevor diese die Aufgabe übernehmen kann, dürfen Sie erstmal Zeit investieren.

Für mich war das deshalb eine echte Herausforderung da ich ja erst begonnen hatte zu delegieren, als meine Zeit hinten und vorne nicht mehr für meine Aufgaben ausgereicht hatte.

 

Zudem durfte ich mit den einzelnen Kollegen, an die ich einige Aufgabe delegiert hatte ja auch Zeit verbringen, um ihnen die einzelnen Schritte genau zu erklären.

In der Regel reichte dazu eine einzige gemeinsame Sitzung nicht aus, ich hatte mir die Fertigkeiten dazu ja auch nicht über Nacht aneignen können.

Also – mehrere Male gemeinsam die Aufgaben verrichten, danach noch einige Male zusehen wie die Aufgabe von einem Mitarbeiter verrichtet wurde – das alles kostete viel Zeit. Zeit, die mir an dieser Stelle anderswo absparen musste.

Ich habe mir geschworen, künftig nie wieder in die Anti-Delegations-Falle zu geraten und nicht zu warten, bis ich selbst mit meiner Zeit am Ende war.

Und der zweite Punkt ist anfangs auch nicht einfach für mich gewesen – nämlich:

Akzeptieren, dass jemand anders ein Vielfaches der Zeit für die Erledigung benötigte…

…und das Ergebnis daraus zudem nicht die erwartete Qualität hatte.

Das war zumindest in den ersten Monaten nach dem Delegieren einer Aufgabe mit wenigen Ausnahmen immer der Fall gewesen. Ich durfte lernen, meinen Mitarbeitern zuzugestehen, dass sie Zeit dafür benötigten, selbst die notwendigen Fertigkeiten für das Erledigen einer Aufgabe zu erlangen.

Ich selbst hatte ja auch mehrere Monate gebraucht, um mein eigenes Fachwissen aufzubauen und meine Erfahrungen zu sammeln.

Und dann stellte sich noch heraus, dass ich in manchen Fällen die Aufgabenstellung nicht klar genug formuliert hatte. Ich war davon ausgegangen, dass der Mitarbeiter bereits eine Menge zu den einzelnen Themen wusste und deshalb auch am Ergebnis interessiert sein müsste.

Also – zurück zu Start, Aufgabe und Rahmenbedingungen klar definieren, das gewünschte Ergebnis klar beschreiben. Erst danach führte mein Delegieren auch zu einer merkbaren Entlastung für mich selbst.

Ich habe keine Ahnung davon, welche Aufgaben Günther delegieren könnte, was ich ihm aber auf jeden Fall mitgeben werde ist folgendes:

Setz dich hin und schreibe alle Aufgaben nieder, die du heute machst. Danach markierst du jene Aufgaben, die du nicht unbedingt selbst machen musst.

Für jede dieser Aufgaben suchst du dir dann Ressourcen im Unternehmen, an die du diese Aufgaben delegieren wirst.
Und noch was: warte nicht, bis dir die Zeit ausgeht sondern mach das sofort. Jetzt hast du wahrscheinlich noch Zeitreserven; wenn die erstmal aufgebraucht sind wird jedes Delegieren für dich und für deinen Mitarbeiter zur Qual.

Auch wenn Sie heute keine Führungs- oder Personalverantwortung haben:

Es ist dennoch hilfreich und sinnvoll, wenn Sie sich mit den damit verbundenen Aufgaben auseinander setzen. Wenn die Chance dann vor Ihrer Türe steht, dann wissen Sie bereits besser, welche Herausforderungen auf Sie zukommen können.

Und noch was: es ist unerheblich, ob Sie in Ihrem Team 1, 4, 5, 10 oder 15 Mitarbeiter haben oder haben werden; es kommt der Punkt, wo Ihre eigene Zeit nicht mehr ausreicht, um alle Aufgaben zu erledigen und alle Verantwortungsbereiche perfekt abzudecken.

Ich bin sicher: Sie können es dann besser und rascher auf die Reihe bekommen als ich das geschafft habe. Sie dürfen ja nicht nur aus Ihren eigenen Fehlern lernen. Mehr dazu in der nächsten Episode!

Shownotes und Links zu dieser Episode:

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Auf der falschen Seite des Zauns…

In dieser Episode erfahren Sie …

  • Wie ich zu meiner Verantwortung als Vertriebsleiter als junger Verkäufer gekommen bin
  • Welche Herausforderungen in der Führung der Mitarbeiter zukommen können
  • Warum es Sinn macht, nicht ständig erreichbar zu sein
  • Was Sie bei Ihrer Zeitplanung berücksichtigen dürfen, wenn Sie selbst die Kontrolle über Ihren Kalender behalten möchten

Vor ein paar Tagen habe ich Günther, einen guten Bekannten und Freund aus meiner Jugend getroffen und wir haben uns beide sehr gefreut als wir festgestellt haben, dass wir folgende Gemeinsamkeit haben: wir sind beide im technischen Vertrieb gelandet.

Günther ist um einige Jahre jünger als ich und er hat mir erzählt, dass für die Service-Abteilung verantwortlich war und das hat ihm einen riesen Spaß gemacht. Nach etwas mehr als zwei Jahren in dieser Position hat ihn sein Chef gefragt hat, ob er sich nicht vorstellen könne, in den Vertrieb zu wechseln.

Sein Chef hatte mitbekommen, dass Günther in den allermeisten Fällen die Kunden zu deren bester Zufriedenheit bediente und von Zeit zu Zeit auch ungewöhnliche Lösungen für deren Probleme aufzeigte. Viele Kunden, die mit der Service-Abteilung Kontakt hatten, wollten unbedingt mit Günther zu tun haben.

Sein damaliger Chef hatte das natürlich auch mitbekommen und hatte ihn gefragt, ob er sich denn vorstellen könne, in den Vertrieb zu wechseln. Günther erzählte mir, dass er etwas zögerte, da er keine Ahnung hatte, was da auf ihn zukommen würde.

Aber er wagte den Schritt und übernahm den Vertrieb für eine Produktsparte, die damals relativ neu war und erst einige Monate aktiv vertrieben wurde.

Günther erzählte mir, dass er Glück hatte, den das die Produkte für die er im Vertrieb verantwortlich war hatten einige echte Alleinstellungsmerkmale und die ganze Sache ist für ihn hervorragend angelaufen.

Und ab diesem Punkt konnte ich einige Parallelen zu meiner Karriere erkennen:

Günther erzählte weiter, dass er bereits nach 18 Monaten im Vertrieb erneut ein Angebot von seinem neuem Chef bekommen hatte – dieser hatte ihm angeboten, die Vertriebsleitung für Ostösterreich zu übernehmen.

Das war gerade Mal vor drei Monaten und Günther erzählte mir voller Stolz, dass er nun weiterhin einige seiner bisherigen Kunden betreuen würde und zudem noch drei Vertriebsmitarbeiter in seinem Team habe.

Na ja und natürlich musste ich Günther dann erzählen, dass es bei mir an dieser Stelle vor fast 10 Jahren ganz ähnlich verlaufen war und auch ich ohne Erfahrung in der Führung von Mitarbeitern die Vertriebsleitung für ein Team mit damals fünf Mitarbeitern übernommen hatte.

Günther war jetzt natürlich sehr daran interessiert, wie ich es damals angestellt hatte, als junger Vertriebsleiter mein Team zu motivieren und überhaupt – wie ich es mir mit dieser Aufgabe damals ergangen ist.

Nachdem ich aber auf dem Weg zu einem Kundentermin war hatten wir nicht mehr allzu viel Zeit um uns weiter zu unterhalten aber ich habe mit Günther vereinbart, dass wir uns wieder treffen werden und dass ich ihm dann gerne von meinen Herausforderungen und von den Wegen, die ich eingeschlagen hatte, erzählen werde.

Während meiner Autofahrt zu meinem Kundentermin habe ich dann begonnen nachzudenken, wie die Situation für mich vor fast 10 Jahren war.

Fest steht: ich konnte extrem viele spannende Dinge ausprobieren, meine damaligen Vorgesetzten hatten mir in vielen Belangen komplett freie Hand gelassen.

Genau aus dem Grund, da ich viel Freiraum hatte, habe ich natürlich auch sehr viel ausprobiert und einiges davon hat auch herrlich funktioniert und ist bis heute in dieser Form im Unternehmen, in dem ich damals Vertriebsleiter war, noch etabliert.

Aber natürlich hat bei weitem nicht alles funktioniert und sehr schnell sind mir dann auch viele Fehler eingefallen, die ich als neuer Vertriebsleiter gemacht habe.

Da gab es schon einige Fallen, in die ich zielsicher hinein getappt bin!

 

Und während ich nachdenklich im Auto saß und auf dem Weg zu meinem Kundentermin war, habe ich mir vorgenommen, dass ich Günther auch von meinen Fehlern erzählen werde, man kann ja schließlich von Fehlern lernen – und das müssen nicht unbedingt ausschließlich die eigenen Fehler sein.

Und so ist mir die Idee gekommen, diese Fehler aus meiner Anfangszeit als Vertriebsleiter in eine Podcast Episode zu packen. In meinem Büro habe ich dann aufgeschrieben, was denn wohl die größten Fehler waren und ich bin auf 9 Stück gekommen.

Zu jedem einzelnen dieser Fehler gibt es etwas zu erzählen und der gesamte Umfang hätte den Rahmen einer einzelnen Episode komplett gesprengt!

Ja, und aus diesem Grund habe ich beschlossen, einen 3-Teiler zu machen…

…und in 3 Podcast Episoden jeweils 3 meiner größten Fehler aufzurollen. Danke Günther – für unser Gespräch! Das hat mich erst auf diese tolle Idee gebracht.

Nun, das war jetzt eine umfangreiche Einleitung zu diesem Thema, daher komme ich jetzt auch gleich zum ersten meiner 9 größten Fehler als neuer Vertriebsleiter:

Fehler #1: Mein Versuch, ein Kollege zu bleiben

Ich habe lange überlegt, ob ich mit diesem Punkt starten soll, bin aber zum Ergebnis gekommen, dass dieser Punkt so etwas wieder mein “Masterfehler” als junger Vertriebsleiter war.
fehler1

Dazu darf ich kurz beschreiben, wie ich Vertriebsleiter geworden bin…

Ich hatte mich bei meinem damaligen Arbeitgeber als technischer Support-Mitarbeiter beworben und hatte die Stelle auch prompt bekommen. Ich war damals in diesem Unternehmen der erste und einzige Support-Mitarbeiter für Automatisierungslösungen in Österreich.

Und ich war auch an diesem Standort der einzige Mitarbeiter, der tief in die Automatisierungslösungen eintauchen konnte und wurde sehr früh von meinen damaligen Vertriebskollegen zu Kundenterminen mitgenommen. Ich präsentierte Produkte und Lösungen, erarbeitete Konzepte und erstellte auch die Angebote.

Ja, und wenn wir gemeinsam erfolgreich waren, dann machte ich auch die Schulung für unsere späteren Kunden, unterstützte bei der Applikationserstellung und machte natürlich auch den technischen Support.

So war es natürlich nicht sehr weit zu dem Punkt, wo ich komplett in den Vertrieb eingetaucht bin, und das machte mir auch sofort riesigen Spaß. Einige Jahre später konnte ich dann die Verantwortung für den Vertrieb von Automatisierungslösungen übernehmen und ich hatte den ersten Mitarbeiter in meinem Team.

Ich hatte schon so etwas wie eine Führungsverantwortung, aber zu zweit im einem Team ist das keine wirkliche Herausforderung, ich hatte mich zudem bestens mit meinem Mitarbeiter verstanden und so war das alles relativ easy.

Wir hatten zusammen herrliche Erfolge und die Kunden waren glücklich mit den von uns erarbeiteten Lösungen. Und die Vertriebskollegen waren natürlich auch glücklich, denn die hatten mit dem kleinen Automatisierungsteam ja ein komplett-sorglos-Paket, da wir uns zu zweit in unserem Bereich um so ziemlich alles kümmerten.

Vom ersten Gespräch angefangen, über Konzept und Angebot bis zur Schulung und Unterstützung der Kunden bei der Umsetzung und auch noch danach.

Und dann kam an einem sonnigen Dienstag-Morgen der CEO der Firma auf mich zu.

Er hatte mich beim Hotel abgeholt wo ich übernachtet hatte, da wir einen gemeinsamen Termin hatten und bot mir während der Autofahrt an, die Vertriebsleitung für das Team in Österreich zu übernehmen.

Das waren damals eben die vorhin schon erwähnten fünf Mitarbeiter, die ich zu führen hatte. Am Abend des gleichen Tages sagte ich zu, nachdem ich vorher noch mit meiner Frau telefoniert hatte.

Ein paar Tage später war alles klar und meine bisherigen Kollegen wurden von der Geschäftsleitung informiert, dass ich nun für den Vertrieb in Österreich verantwortlich war. Und bereits an dieser Stelle habe ich begonnen, meinen Masterfehler zu entwickeln:

Meine fünf Mitarbeiter waren ja bis zu diesem Tag meine Kollegen gewesen und zum Teil auch schon länger im Unternehmen als ich es zu diesem Zeitpunkt gewesen war.

 

Ich stellte mir vor, dass es wohl schlau wäre, wenn ich versuchte, auch in meiner Verantwortung als Vertriebsleiter ihr Kollege zu bleiben!

Ich war ja auch selbst weiterhin ein Angestellter des Unternehmens, nur eben mit dem Unterschied, dass auf meiner Visitenkarten und in meiner E-Mail Signatur nun “Sales Manager” zu lesen war.

Ich wollte “Kollege” bleiben, da ich hoffte, dass ich auf diese Weise von einigen der erfahreneren Mitarbeiter bei Bedarf Hilfestellung erwarten konnte und auch von deren Erfahrung profitieren konnte.

Außerdem lag mir nichts daran, als “Vorgesetzter” gesehen zu werden, Positionen und Stellen haben mich nie beeindruckt und das ist auch bis heute so geblieben.

Was ich allerdings nicht bedacht hatte war die Tatsache, dass ich in der Sekunde der Bekanntgabe meiner neuen Verantwortung als Vertriebsleiter über einen imaginären Zaun gesprungen war.

 

Der imaginäre Zaun existiert natürlich nur in meinem Kopf aber er beschreibt sehr schön, was passiert, wenn Sie Führungsverantwortung übernehmen:

 


Von Ihrem Team werden Sie sofort als Dienstgeber und nicht mehr als Dienstnehmer und Kollege angesehen.

Das heißt, aus Sicht meines Teams war ich nun eben auf der Seite des Dienstgebers und nicht mehr auf ihrer Seite des Zauns.

Das hatte überhaupt nichts damit zu tun, dass ich mit jedem einzelnen meiner Mitarbeiter weiterhin eine sehr gute persönliche Beziehung hatte und mein Team hatte mich auch stets als Führungsperson respektiert.

Aber – wie gesagt – ich war – obwohl ich selbst angestellt und somit Dienstnehmer war – auf der anderen Seite des Zauns gelandet.

Dieser Zaun hatte folgende Auswirkungen:

Auf der anderen Seite stehend erfuhr ich auf einmal nicht mehr all die Meinungen und Sichtweisen der Kollegen, was gut, schlecht oder sonst noch so läuft.

Als Dienstgeber erfahren Sie nicht mehr automatisch davon, ob sich einer der Kollegen einen groben Schnitzer bei einem Kunden erlaubt hat und Sie erfahren auch nicht mehr ungefiltert über die team-interne Dynamik. Sie wissen schon – wer mit wem welche Probleme hat, wer wo Hilfe benötigen könnte, und so weiter.

Ich brauchte etwas Zeit um meine Lektion zu lernen und musste eben erkennen, dass es nicht schlau war, mich auf meiner bis dahin “gewohnten” Seite zu wähnen.

Falls mich mein Freund Günther dazu um meinen Rat fragen sollte:

Ich werde ihm empfehlen, erst gar nicht zu versuchen, auf der alten Seite seines Zauns zu bleiben.

Mit der Übernahme der Führungsrolle springt der Verkaufsleiter über den Zaun auf die andere Seite – zumindest aus Sicht des Teams, dass er führt. Genau so dürfen Sie sich auf dieser Seite des Zauns auch verhalten: Sie haben Verantwortung für das Team, für die Strategie und für die Ergebnisse Ihres Teams übernommen.

Es ist für alle Beteiligten viel einfacher, wenn die Fronten klar sind und der Vertriebsleiter die Verantwortung übernimmt und das auch zeigt. Das Vertriebsteam erwartet sich von seinem Vertriebsleiter eine klare Richtung, die Vorgabe einer Strategie und vor allem Hilfestellung bei der Bewältigung von Herausforderungen.

Ja, und es gehört eben auch zur Verantwortung als Vertriebsleiter dazu, Entscheidungen zu treffen, die nicht populär sind und nicht den Geschmack von jedermann treffen.

Das weiß und erwartet das Team auch und es zollt seinen Respekt. Es war schön, als ich endlich erkannt hatte, auf welcher Seite des Zauns ich stand.

Ich bezeichne diesen Fehler deshalb auch als den “Masterfehler”, da es eine fundamentale Anforderung ist, die Führungsverantwortung auch zu akzeptieren mit allen Ecken und Kanten wenn man auf seiner Visitenkarte auf das Wort “Vertriebsleiter” oder „Sales Manager“ unter seinem Namen stehen hat.

Fehler #2: Ständig erreichbar

Als Vertriebsleiter übernimmt man Verantwortung. Das tat auch ich.

Verantwortung für die Performance und die Weiterentwicklung des Teams, für das Vertriebsergebnis, also für den Umsatz und auch den Deckungsbeitrag und dafür, dass die Kunden des Unternehmens so bedient werden, dass sie zufrieden sind und immer wieder kommen.
fehler2

“Leading by Example” – das ist einer der Leitsätze, den ich mir gleich zu Beginn meiner Vertriebsleiter-Tätigkeit hinter die Ohren geschrieben habe.

 

Soll heißen – stets und immer mit gutem Beispiel vorangehen.

Heißt auch: bei jeder Gelegenheit selbst vorleben was auch von den Mitarbeitern des Vertriebsteams erwartet wird oder was zumindest nachahmenswert ist, um damit bessere Ergebnisse zu erzielen.

Der Leitsatz “Leading by Example” war und ist mir bis heute ein sehr wertvoller und nützlicher Begleiter, dieser hält auch davon ab, dem Druck nachzugeben der gelegentlich herrscht und auf der anderen Seite spornt dieser Leitsatz in jenen Phasen an, wo es mal nicht so gut läuft.

“Nicht so gut” bedeutet im Vertrieb ja sehr oft auch: es läuft weniger gut als ursprünglich geplant.

Nur – in dieser Sache habe ich in meiner frühen Vertriebsleiter-Karriere übertrieben:

Ich dachte ich müsste immer und überall erreichbar sein!

Und zwar telefonisch, per E-Mail und auch persönlich wenn ich im Büro war.

Für wen wollte ich erreichbar sein?

Für jeden: für meine Mitarbeiter, für die Kunden, für Lieferanten und Geschäftspartner, für meinen Chef und für die Mitglieder der Unternehmensleitung und für meine Kollegen in anderen Führungspositionen.

Ich frage mich heute, was mich wohl angetrieben hat zu der Vorstellung, immer erreichbar sein zu müssen. Nun, es waren wohl drei Faktoren:

 

1. Der Leitsatz “Leading by Example”

2. Das Risiko irgendetwas Wichtiges zu verpassen

3. Die Angst, als Führungsperson nicht da zu sein, wenn eine wichtige Entscheidung zu treffen ist

Heute weiß ich: alle drei Gründe sind völliger Unsinn!

Wenn man als Vorgesetzter mit Führungsverantwortung ständig erreichbar ist, dann hat das einige Auswirkungen, die ganz und gar nicht positiv sind. Und zwar nicht nur für einen selbst sondern auch für das Vertriebsteam und dessen Ergebnisse.

Gerne beschreibe ich Ihnen nun einige Beispiele die Ihnen zeigen werden, warum eine ständige Erreichbarkeit unsinnig ist.

1) Sie bekommen keine Arbeit mehr erledigt.

Wenn Sie im Büro sind und Sie mehrmals pro Stunde durch Anrufe und persönliche Gespräche unterbrochen werden, führt das dazu, dass Sie während der normalen Arbeitszeit nichts mehr weiterbringen.

Produktiv arbeiten können Sie dann nur mehr, wenn die anderen noch schlafen oder sich auf dem Weg zur Arbeit befinden oder schon nach Hause gegangen sind.

2) Das führt in weiterer Folge zur Situation, dass Sie Ihre Freizeit dazu verwenden, all jene Aufgaben zu erledigen, die Sie in Ihrer Arbeitszeit nicht geschafft haben.

Da Sie jedoch Freizeit brauchen, um etwa mit Ihrer Familien und Ihren Freunden was zu unternehmen oder einfach mal auszuspannen, wird mit der Zeit alles Eins: Arbeit, Familie, Freizeit, Freunde – alles wird zu einem einzigen Brei den Sie nur mehr mit extremer Anstrengung rühren können.

3) Das alles bekommt besonders Ihre Familie zu spüren.

Die bekommt Sie nämlich nicht nur immer seltener zu Gesicht sondern die Familie bemerkt auch, dass Sie in Gedanken immer noch bei Ihren beruflichen Aufgaben sind. Das ist schlecht.

4) Sie demotivieren Sie Ihrer Dauer-Erreichbarkeit ihre Mitarbeiter.

Sie vermitteln Ihren Mitarbeitern ja indirekt, dass Ihr Verhalten, immer und überall erreichbar zu sein auch für Ihr Team gilt.

Damit setzen Sie Ihre Mitarbeiter unnötig unter Druck. Denken Sie daran, wenn Sie das nächste Mal am Abend um 23:00 Uhr eine E-Mail an Ihre Mitarbeiter senden mit der Aufforderung um eine Antwort oder mit der Bitte um Informationen zu einem Geschäftsfall oder dergleichen.

Damit machen Sie Ihrem Team ein schlechtes Gewissen, da Ihre Mitarbeiter hoffentlich nicht wie Sie Tag und Nacht damit beschäftigt sind, die Aufgaben zu erledigen und spät abends keine E-Mail mehr lesen.

Was soll das bringen, wenn Sie am Samstag-Nachmittag eine Aufforderung für die Übersendung eines Statusberichts an Ihre Mitarbeiter senden?

 

Besonders motivierte und eifrige Mitarbeiter werden sich sogar über das Wochenende die Zeit nehmen, um die gewünschten Unterlagen zusammenzustellen um Sie nicht zu enttäuschen.

So zwingen Sie auch einzelnen Mitarbeitern Ihren Erreichbarkeits-Wahn auf und stören deren wertvolle Freizeit, wo sie neue Kraft tanken, ausspannen oder etwas unternehmen können.

5) Und genau das bringt Sie noch weiter in den Teufelskreis hinein.

Am Samstag senden Sie E-Mails, am Sonntag bekommen Sie die Antwort.

Diese sehen Sie sich natürlich auch an, da ja am Montag wegen der vielen unproduktiven Zeit – Sie wissen schon: die vielen Unterbrechungen – keine Zeit dafür bleiben wird.

Ja, und schon sind Sie auch am Sonntag immer wieder mit Ihrer Verantwortung als Vertriebsleiter beschäftigt. Völlig unsinnig.

6) Im Urlaub kümmern Sie sich natürlich auch um das geschäftliche Geschehen.

Sie lesen täglich Ihre E-Mails und ohne Mobiltelefon wäre es ohnehin zu riskant. Was, wenn eine wichtige Entscheidung getroffen werden muss, die nur Sie treffen können?

Sehen Sie auch das einmal aus Sicht Ihrer Mitarbeiter: damit zeigen Sie Ihrem Team, dass Sie es ihm nicht zutrauen, die Geschäfte für eine Woche alleine zu bewältigen. Sie mischen sich so immer wieder in Vorgänge ein, die Ihre Mitarbeiter auch selbst in den Griff bekommen können.

Weil Sie aber ständig erreichbar sind, wird man Sie auch ständig um Rat und Hilfe fragen. Das ist der beste Weg, um Ihre Mitarbeiter in die Unmündigkeit zu zwingen.

Das fördert jene Mitglieder in Ihrem Team, die gerne schwierige Fälle abschieben und sich lieber zurücklehnen wenn es heikel wird und es demotiviert Ihre Zugpferde im Team, da Sie sich ja immer und überall einmischen.

Die Absicht und das Ziel, ständig erreichbar zu sein war keine gute Sache und ich bezeichne das heute als schweren Fehler.

Ich habe Jahre gebraucht, um das zu erkennen und vor allem auch um aus dieser Nummer wieder herauszukommen.

Das werde ich Günther auf jeden Fall sagen wenn wir uns treffen: schaffe von Anfang an klare Fronten und mache allen um dich herum klar, wann und wie du erreichbar sein wirst und vor allem auch wann du nicht erreichbar sein wirst.

Sie brauchen Zeit, in der Sie anspruchsvolle Arbeit erledigen können und in der Sie selbst produktiv und kreativ sein können. Und Sie dürfen Ihrem Team durchaus zutrauen, auch eine Weile ohne Sie auszukommen.

Fehler #3: Kollaps in der Zeitplanung

Was ich von Anfang an völlig unterschätzt hatte ist die Tatsache, dass ich plötzlich sehr viel Zeit für die vielen Besprechungen, Sitzungen und Telefonkonferenzen aufwenden durfte.
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Da ich als Vertriebsleiter ja sehr häufig nicht nur als passiver Teilnehmer dabei war, sondern fast immer eine aktive Rolle dabei hatte, gab es natürlich auch Vorbereitungen dafür zu treffen. Präsentationen, Reports, Stellungnahmen, et cetera.

Oftmals war die Vorbereitung länger, als die eigentliche Besprechung dauerte.

Dann rächte sich natürlich der Fehler #2 von vorher nochmals:

Durch die ständigen Unterbrechungen hatte ich die Vorbereitungen tagsüber nicht fertig bekommen und ich legte Abend- und Wochenend-Schichten ein.

Dabei hatte ich für eine Vielzahl der Treffen selbst die Zügel in der Hand, da ich ja selbst Besprechungen und Telefonkonferenzen angesetzt hatte. Wenn dann noch dazu kam, dass auch von externen Partnern und Kunden immer wieder Anfragen für Besprechungen kamen, dann wurde es wirklich eng.

Genau das ist mir passiert: ich war zu freizügig in der Vergabe meiner Arbeitszeit für Besprechungen. Mein Kalender war für alle Mitarbeiter im Team einsehbar und meine Mitarbeiter konnten mich so auch für Ihre Termine direkt einladen.

Anstatt von Beginn an klare Regeln über die Vergabe von Terminen zu machen, kam ich dann in die Situation wo ich selbst nicht mehr Herr über meinen Kalender war.

Natürlich können Sie Terminanfragen in Ihrem Kalender auch ablehnen, das habe ich auch hin und wieder gemacht. Aber das ist eben dann schon die falsche Stelle im Prozess – dann kommt eben ein weiterer Vorschlag für die Besprechung an einem späteren Zeitpunkt.

Wenn Sie selbst nicht mehr die Kontrolle über Ihren Kalender haben, dann sind Sie nur mehr Passagier in Ihrer eigenen Zeitplanung.

Ja, und dann ist da natürlich noch was:

Wie lange die Besprechungen dauern sollten Sie natürlich auch im Auge behalten. Da dürfen Sie ruhig Mal etwas forscher zur Sache gehen, wenn eine Besprechung viel länger dauert als ursprünglich geplant.

Auch diesen Fehler habe ich gemacht: weil ich selbst so konzentriert im Besprechungsthema gesteckt bin, habe ich gar nicht bemerkt, dass die vorgesehene Zeitdauer längst überschritten war.

Bis das Smartphone fröhlich zu vibrieren begonnen hatte, weil bereits der nächste Termin an der Reihe war. Ja und dann wurde es Abend, ich hatte noch 30 neue, ungelesene E-Mails im Posteingang und für die Besprechung am nächsten Morgen sollte ich mich auch noch vorbereiten.

Also – dem Günther werde ich raten, wirklich von Anfang an eisern in seiner Zeitplanung für Besprechungen, Sitzungen und Telefonkonferenzen zu sein:

 

Erstens: selbst die Kontrolle über den Kalender zu behalten.

Zweitens: die geplante Maximaldauer strikt einzuhalten.

Drittens: ausreichend Zeit für die Vorbereitungen einzuplanen.

Die Alternative ist ein gehetzter Verkaufsleiter, der noch dazu schlecht vorbereitet zu den Besprechungen kommt. Das will keiner und Günther selbst will das schon gar nicht. So gut kenne ich ihn.

Fazit:

Das waren die ersten 3 meiner 9 größten Fehler als neuer Vertriebsleiter…

Wie Sie bemerken können: ich durfte da einiges lernen! Jeder darf und soll auch Fehler machen, aber man kann eben nicht nur aus seinen eigenen Fehlern sondern auch aus den Fehlern anderer lernen.

Bereits in der nächsten Episode gibt’s den zweiten Teil zu dieser Reihe – bleiben Sie gespannt, welche Fehler ich in meiner Anfangszeit als Vertriebsleiter noch gemacht habe…

Shownotes und Links zu dieser Episode:

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Warum wird so häufig darüber gesprochen, wie Sie den Kontakt zu Ihren Kunden und künftigen Kunden “warm” halten können?

Die Qualität Ihrer persönliche Verbindung zu einem Ansprechpartner, der Entscheidungen trifft oder diese beeinflusst bestimmt direkt Ihre Erfolgschancen für den Auf- und Ausbau Ihrer Geschäftspartnerschaft.

Nennen wir diesen Ansprechpartner in weiterer Folge hier der Einfachheit halber den “Entscheider”.
Zur besseren Darstellung gehe ich noch einen Schritt weiter und unterscheide zwischen kalten, warmen und heißen Kontakten zu Entscheidern.

Wichtig ist die Sichtweise: ob ein Kontakt kalt, warm oder heiß ist wird nicht durch Ihr Empfinden bestimmt sondern dadurch, wie der Entscheider bei Ihrem Kunden oder Zielkunden darüber befindet.

Kalt

Unter einem kalten Kontakt können Sie sich eine Beziehung mit einem Entscheider vorstellen, der Sie entweder gar nicht kennt oder der den letzten Kontakt mit Ihnen nicht mehr in seiner aktiven Erinnerung hat. Kalt ist der Kontakt auch, wenn sich der Entscheider zwar an Sie erinnert, damit aber keine positiven Gefühle verknüpft.

Warm

Ein warmer Kontakt besteht, wenn der Entscheider sich jederzeit mit Freude wieder an Sie erinnert wenn Sie ihn anrufen, Sie sich zufällig treffen – etwa auf einer Veranstaltung oder in Ihrer Freizeit – oder wenn er eine E-Mail von Ihnen erhält.

Heiß

Als heiß können Sie den Kontakt dann bezeichnen, wenn der Entscheider Sie aktiv kontaktiert, wenn er Fragen und Wünsche hat oder Lösungen für seine Aufgabenstellungen sucht.

Eine unserer wichtigsten Aufgaben im technischen Vertrieb ist ohne Zweifel die Entwicklung von kalten hin zu warmen und heißen Kontakten mit Entscheidern. Es wird Ihnen allerdings kaum gelingen, zu jedem Menschen mit dem Sie zu tun haben eine heiße Verbindung zu pflegen.

Spontan fallen mir jedoch dazu zwei Fälle ein, wo die Entwicklung von kalt zu warm zu heiß extrem wichtig ist:

 

1) In den meisten Fällen haben Sie nach einem Erstgespräch mit einem Entscheider keinen konkreten Geschäftsfall, an welchem Sie gemeinsam arbeiten werden. Meist gibt es Interesse seitens des Entscheiders aber eben noch keine aktuelle Aufgabe für Sie. Zum Führen eines erfolgreichen Erstgesprächs habe ich übrigens einen Blogpost geschrieben, Sie finden den Link zu diesem Artikel in den Shownotes.
2) Bei einigen Ihrer bestehenden und wichtigen Kunden gibt es Kontaktpersonen, wo Sie die Qualität Ihrer Beziehung als kalt einstufen müssen. Diese Kontaktpersonen halten Sie auf Distanz, dadurch haben Sie ein überdurchschnittlich hohes Risiko diese Kunden als Ganzes oder zumindest zum Teil zu verlieren.

Ist der Kontakt nach dem ersten Gespräch wieder kalt geworden oder haben Sie es nicht geschafft, den Kontakt warm zu halten dann ist es sehr, sehr schwierig, wieder einen neuen, gemeinsamen Startpunkt zu finden. Im Vergleich dazu haben Sie es sogar einfacher, einen komplett neuen Kontakt herzustellen.

Nerven Sie Ihre Kontaktperson nicht

Eine der Schlüsselfragen im Vertrieb ist diese:

Was können Sie tun, um mit Ihren Zielkunden und Ihren bestehenden, wichtigen Kunden Ihre Beziehung zu entwickeln – und jetzt kommt es – ohne damit zu nerven.

Ich wiederhole noch einmal meine Aussage von vorhin:

Es ist extrem wertvoll und wichtig, dass Sie persönliche Beziehungen zu Entscheidern aufbauen.

Warum das notwendig ist und einen so hohen Stellenwert hat?
Auch für B2B Geschäfte im technischen Umfeld gilt, dass Geschäfte nicht zwischen Unternehmen gemacht werden.

Manche verstecken sich gerne hinter dem Ausdruck “B2B” – also Business-to-Business” und meinen, dass der Mensch deshalb in den Hintergrund rückt.

Das krasse Gegenteil ist der Fall: Wenn zwei Unternehmen in einer Geschäftsbeziehung zueinander stehen, sind des dennoch ein paar wenige Menschen in jedem der beiden Unternehmen, die neue Geschäfte anbahnen, darüber entscheiden sie zu beenden, am Leben zu halten oder weiter auszubauen.

Versetzen Sie sich in die Lage des Entscheiders

Wenn der Entscheider bei Ihrem Kunden oder Zielkunden nach einer Lösung für eine neue Aufgabe sucht, dann sind es entweder SIE der ihm in den Sinn kommt – oder es ist einer Ihrer Mitbewerber.

Es geht für Sie also darum, bei Ihrem Kunden im Kopf zu bleiben und so sein Gefühl zu stärken, dass Sie miteinander verbunden sind.

Sprechen wir nun darüber, wie Sie das wirkungsvoll und mit überschaubarem Aufwand schaffen.
Die Zauberformel dazu sind die sogenannten “menschlichen Motivgruppen”.

Menschliche Motivgruppen

Jeder Mensch hat ein natürliches Verlangen nach einigen, immer wiederkehrenden Motiven, dazu gehören:

  • Anerkennung und Selbstwertgefühl
  • Sicherheit, Verlässlichkeit
  • Einfachheit (Bequemlichkeit), Transparenz
  • Wirtschaftlichkeit, Effizienz
  • Neugier
  • Neue Kontakte suchen und finden

Das Verlangen nach diesen Motiven ist in jedem Menschen unterschiedlich ausgeprägt. Das Verlangen nach Neugier und nach neuen Kontakten werden Sie aber praktisch bei jedem Menschen finden.

Die große Überschrift für Sie lautet daher:

Nutzen stiften und neugierig machen…

…ohne dabei Ihre Kontaktperson zu nerven

Zu diesem Thema passt übrigens ein Blogpost-Artikel auf den ich im Zuge meiner Vorbereitung für diesen Artikel aufmerksam geworden bin: Dieser Blogpost in englischer Sprache hat den Titel “How to Sell Without Being Too Salesy” und wirft einige wirklich interessante Aspekte auf. Den Link zum Artikel finden Sie auch in den Shownotes.

Was können Sie nun ganz konkret machen, um Ihre Beziehung zu Entscheidern von einem kalten zu einem warmen und später zu einem heißen Kontakt zu machen?

Nun, zum einen braucht es Zeit und zum anderen braucht es viele einzelne Kontakt-Gelegenheiten die Ihre persönliche Beziehung gedeihen lassen.

Vermitteln Sie Ihrer Kontaktperson bei jeder Gelegenheit das Gefühl, dass Sie sich für sie und ihre Herausforderungen und Ziele interessieren.

Zehn kleine Kontakt-Gelegenheiten sind viel wirkungsvoller zwei Mega-Gespräche

Hier nun mein Katalog mit Gelegenheiten, die Sie selbst herbeiführen und kontrollieren können. Ich habe dazu auch einen PDF-Leitfaden erstellt, den Link dazu finden Sie in den Shownotes zu dieser Episode und auch im MWI-Campus.

Besprechungsnotizen

Verfassen Sie nach einem wichtigen Geschäftstreffen – das Erstgespräch zählt hier ohne Zweifel dazu – unbedingt eine schriftliche Besprechungsnotiz.

Diese erstellen Sie innerhalb von zwei bis fünf Werktagen nach Ihrem Gespräch und senden diese per E-Mail an Ihren Gesprächspartner.

Die Notizen formulieren Sie natürlich positiv und – ganz wichtig – Sie halten darin die gemeinsam getroffenen Vereinbarungen und den nächsten Schritt (oder die nächsten Schritte) fest.

Überraschungen

Kleine Geschenke erhalten die Freundschaft. Sie erhalten die Freundschaft nicht nur sondern Sie fördern sie auch. Senden Sie einige Wochen nach Ihrem Erstgespräch eine kleine Aufmerksamkeit per Post an Ihren Gesprächspartner.

Das Geschenk soll natürlich zum Kontext Ihres Gesprächs und des möglichen Geschäftsfalles passen: dazu bietet sich ein preiswertes Produktmuster oder ein passendes Marketing-Gadget an.

Fachmessen

Besuchen Sie Fachmessen, wo Ihre Kunden ausstellen. Ihren Gesprächspartner in einem für sie ungewohnten Umfeld zu erreichen bewirkt Wunder für Ihre persönliche Beziehung.

Sie besuchen Ihren Kunden ohne Vorankündigung auf der Messe, somit ist es auch eine kleine Überraschung. Parallel dazu haben Sie noch die Möglichkeit, auf einfache Weise mit anderen Unternehmen in Kontakt zu kommen, die ebenfalls in der Branche Ihres Kunden aktiv sind.

Darunter sind auch mögliche neue Zielkunden für Sie…

Veranstaltungen

Nehmen Sie an Tagungen, Seminaren, Fachveranstaltungen teil, wo auch Ihre Gesprächspartner zu finden sind. Noch wirkungsvoller ist es natürlich, wenn Sie es schaffen, dort auch einen Vortrag halten zu können.

Messebus / Demo-Van

Falls Ihr Unternehmen einen Messebus oder einen Demo-Van bereitstellt, nutzen Sie diesen so viel und so häufig wie möglich bei Ihren bestehenden Kunden aber auch bei Ihren wichtigsten Zielkunden.

Auch hier erreichen Sie Ihre Gesprächspartner außerhalb ihres gewohnten und normalen Arbeitsumfeldes.

Gemeinsame Kontakte

Recherchieren Sie, ob Sie gemeinsame Kontakte haben. Gibt es Menschen, mit denen sowohl der Entscheider als auch Sie selbst regelmäßig verkehren?

Dann haben Sie schon ein weiteres Thema gefunden über welches Sie sich unterhalten können oder Ihr gemeinsamer Kontakt kann Sie sogar empfehlen. Am besten finden Sie das über Plattformen wie XING heraus.

Grobkonzept

Erstellen Sie nach Ihrem Gespräch ein Grobkonzept für Ihre Lösung ohne dieses vorher anzukündigen.
Auch hier arbeiten Sie wieder mit dem Überraschungs-Effekt.

Erstellen Sie eine kleine Präsentation wo Sie festhalten, was die Aufgabenstellung ist, wie Ihre Lösung dazu aussehen kann und was der Nutzen für Ihren Kunden daraus ist.

Wichtig: das sollen aber nicht 50 Folien werden. Drei bis acht Folien reichen vollkommen aus.

Detailkonzept

Wenn Sie bei Ihrem Gespräch vereinbart haben, dass Sie ein Detailkonzept erarbeiten werden dann senden Sie diese bitte nicht per E-Mail, sondern stellen Sie dieses unbedingt persönlich vor.

Bestehen Sie darauf. Und – unter persönlich verstehe ich Face-to-Face; Sie fahren also zu Ihrem Kunden hin.

Angebotsbesprechung

Wenn Sie ein umfangreiches Angebot erstellen, dann gilt das Gleiche wie für das Detailkonzept: senden Sie es nicht per E-Mail. Nehmen Sie sich die Zeit, dieses persönlich mit Ihrer Kontaktperson – also mit dem Entscheider – zu besprechen.

Auch wenn das nur 15 Minuten dauern sollte – egal. Jeder persönliche Kontakt intensiviert Ihre persönliche Beziehung viel schneller als jede andere Gelegenheit.

Was gibt es Neues?

Natürlich – zu Ihren Aufgaben gehört es auch, Ihre Kunden und wichtigen Zielkunden über Neuerungen bei Produkten und Lösungen zu informieren.

Aber bitte – nur einmal pro Jahr, nicht öfter. Sonst nerven Sie Ihre Gesprächspartner damit.

Stellen Sie Neues einmal im Jahr vor und zelebrieren Sie es, machen Sie ein Event daraus, dann freuen sich Ihre Gesprächspartner auch darauf.

Produktankündigungen

Machen Sie diesem Wort bitte keine Ehre sondern fragen Sie Ihre Entscheider danach, was Sie von angekündigten Produkten halten und welche zusätzlichen Funktionen für sie noch von Nutzen sein können.

Damit machen Sie dann keine Selbstdarstellungs-Show aus einer Ankündigung sondern Ihre wichtigen Kunden fühlen sich so ernst genommen und in die Entscheidungen Ihres Unternehmens eingebunden.

Weihnachtsbesuch

Unterschätzen Sie diesen bitte nicht. Auch das ist eine tolle Gelegenheit für ein persönliches Gespräch. Speziell ein Gespräch vor Weihnachten bietet Ihnen den idealen Rahmen, Persönliches oder sogar Privates auszutauschen.

Lassen Sie Neuigkeiten oder andere technischen Themen liegen. Auch wenn das Gespräch nur wenige Minuten dauern sollte – nutzen Sie diese Chance unbedingt.

Marktrecherche

Ähnlich wie Produktankündigungen sind Marktrecherchen eine ideale Gelegenheit dafür, Ihren Kunden auf den Thron zu setzen.

Ihre Ansprechperson kann direkt mitgestalten, welche Produkte, Lösungen und Dienstleistungen Ihr Unternehmen künftig entwickeln und anbieten wird.

Einladungen zu Veranstaltungen

Auch hier gilt: senden Sie Ihren wichtigen Kunden nicht einfach eine E-Mail mit einer Einladung zu einem Seminar oder einer für Ihr Unternehmen wichtigen Messe – machen Sie das persönlich.

Noch wichtiger wird das, wenn es sich um eine Veranstaltung handelt, wo Ihre Kunden auch übernachten werden. Das ist die ideale Gelegenheit, Ihre persönliche Beziehung zu boosten.

Unternehmen Sie mit Ihren Kunden am Abend etwas in ungezwungenem Rahmen. Lassen Sie falls möglich den offiziellen Teil komplett weg. Menschen unternehmen gemeinsam etwas mit Gleichgesinnten. Besser geht es nicht.

Social Media

Es ist so einfach und doch wird es viel zu wenig gemacht: vernetzen Sie sich mit Ihren wichtigsten Ansprechpersonen auf XING und LinkedIn.

Das ist zwar wirklich nur eine Kleinigkeit aber dennoch sollten Sie das nutzen.

Bemusterung

Stellen Sie einem Kunden Mustergeräte oder sonstige Leihstellungen bereit, dann stellen Sie diese persönlich zu und holen sie diese auch persönlich wieder ab.

Das gibt Ihnen wieder Gelegenheit für zwei zusätzliche, persönliche Begegnungen. Bei dieser Gelegenheit können Sie auch Ihre Hilfe anbieten und kurz erklären, worauf bei den ersten Schritten mit dem Gerät oder Produkt besonders zu achten ist.

Ad-Hoc Leihgeräte

Wenn Sie bei Ihrem Gespräch merken, dass sich Ihr Gesprächspartner besonders für eine bestimmte Lösung interessiert, dann überlassen Sie ihm doch gleich ein passendes Mustergerät.

Relevante Referenzen

Senden Sie einem wichtigen Entscheider auch unaufgefordert passende Referenzen für die geplante Anwendung Ihrer Lösung.

Das schafft Vertrauen.

Potentielle Kunden vermitteln

Stellen Sie Kontakt zu potentiellen Kunden für Ihren Kunden her, falls Sie die Möglichkeit dazu haben.

Das ist natürlich eine ganz starke Gelegenheit, Ihre Firma als nützlichen und wichtigen Geschäftspartner für Ihren Kunden zu positionieren.

Stellt Ihr Kunde ein Produkt oder eine Maschine her oder bietet er eine Dienstleistung an von der Sie wissen, dass andere in Ihrem Netzwerk diese gut brauchen könnten: stellen Sie die Verbindung her und organisieren Sie ein Treffen.

Lösungen außerhalb Ihres Geschäftsbereichs

Wenn Sie die Möglichkeit haben, Lösungswege für Herausforderungen Ihres Kunden aufzuzeigen, die nicht Ihren Geschäftsbereich betreffen dann machen Sie das unbedingt.

Dazu gehören auch Referenzen und Infos die Sie aufgeschnappt haben, et cetera. Damit demonstrieren Sie Ihrem Gesprächspartner, dass Sie sich für seinen Geschäftserfolg als Ganzes interessieren und nicht nur für die Durchsetzung Ihrer eigenen Ziele.

Einladung in Ihr Unternehmen

Wenn Ihr Kunden auch nur das leiseste Zeichen von sich gibt, dass er gerne Ihr Unternehmen besuchen möchte – schieben Sie das nicht auf die lange Bank.

Ergreifen Sie sofort die Chance und organisieren Sie den Besuch. Holen Sie Ihren Kunden in seinem Unternehmen ab oder vereinbaren Sie sonst einen Treffpunkt von wo aus Sie gemeinsam anreisen.

Das gibt Ihnen weitere Gespräche im Auto oder mit welchem Verkehrsmittel Sie auch immer anreisen.

Informieren Sie über Ihre Abwesenheit

Wenn Sie länger als eine Woche weg sind – etwa bevor Sie in Ihren Sommerurlaub aufbrechen: rufen Sie Ihre wichtigsten Gesprächspartner an und fragen Sie nach, ob Sie vorher noch etwas für sie erledigen können.

Geben Sie den Kontakt zu einem Kollegen bekannt (oder zu Ihrem Chef), damit Ihre Kontaktperson auch in Ihrer Abwesenheit einen kompetenten Ansprechpartner in Ihrem Unternehmen hat.

Damit demonstrieren Sie erneut, dass Sie sich um wichtige Geschäftspartner kümmern – in jeder Lage.

Zeitungsartikel

Finden Sie einen für Ihren Kunden relevanten Artikel in einer Zeitschrift, Tageszeitung, einen Online-Beitrag oder Ähnliches:

Senden Sie den Artikel Ihrer Ansprechperson weiter. Das ist kaum Aufwand und zeigt abermals: Sie interessieren sich für das Geschäft Ihres Kunden und nicht nur um Ihr eigenes.

Termin mit Ihrem Vorgesetzten

Vor allem, wenn Ihr Aufwärmprozess ins Stocken kommt bietet sich diese Möglichkeit an: bieten Sie ein Treffen mit Ihrem Vorgesetzten, dem Geschäftsführer oder Eigentümer Ihres Unternehmens an.

 

“Mein Chef hat großes Interesse, Sie zu besuchen – Sie sind ein Key-Player in Ihrem Markt und er möchte die Herausforderungen in diesem Markt besser verstehen”.

So oder so ähnlich können Sie das formulieren. Speziell bei Menschen, die ein starkes Motiv nach Anerkennung und Selbstwert haben funktioniert das sehr gut.

Informelles Mittagessen

Sprechen Sie eine kurzfristige Einladung zum Mittagessen aus – und nur zum Mittagessen: hängen Sie kein formelles Meeting an.

Sie sind in der Stadt und nehmen sich gerne die Zeit für ein gemeinsames Mittagessen. Manchmal klappt es, manchmal nicht. Einen Versuch ist es aber immer wert.

Hobbies bedienen

Kennen Sie bereits die persönlichen Interessen und Hobbies Ihres Gesprächspartners? Dann bedienen Sie diese.

Informieren Sie ihn über Veranstaltungen zu diesem Thema oder laden Sie Ihren Gesprächspartner ein, Sie zu einem Vortrag, einer Lesung, einer Vernissage, einer Weinverkostung zu begleiten – oder was immer es sein mag was Ihren Kontakt begeistert.

Das können Sie natürlich nicht ständig machen aber ein oder zweimal im Jahr kann das gut funktionieren.

Umfeld

Vergessen Sie nicht die Menschen im Umfeld Ihres Entscheiders: Büromitarbeiter, PAs (personal assistants), et cetera. Kümmern Sie sich auch um diese Menschen.

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Werfen Sie nicht all Ihre Bälle auf einmal

Ganz elementar ist, dass Sie die genannten Gelegenheiten nicht in Bündeln oder gar alle auf einmal (was ohnehin schwierig sein wird!) zu ergreifen!

Vergessen Sie nicht:

Vereinbaren Sie bei Ihren persönlichen Gesprächen auf jeden Fall immer einen nächsten gemeinsamen Schritt.

Falls das aus irgendeinem Grund überhaupt nicht gehen sollte, dann holen Sie sich zumindest die verbale Zustimmung dafür ein, dass Sie sich in ein paar Monaten, in einem halben Jahr oder was auch immer die angestrebte Zeitspanne ist wieder melden werden, um sich dann erneut mit Ihrem Gesprächspartner abzustimmen.

Was Sie in einer Situation ohne Klarheit über die nächsten Schritte immer anbieten sollten ist eine Einladung zum eNewsletter Ihres Unternehmens.

So haben Sie zumindest eine kleine Chance bewahrt, dass der Name Ihres Unternehmens in der Zwischenzeit nicht völlig aus dem Blickwinkel Ihres Entscheiders verschwindet.

LACHEN SIE

Ach ja- das Wichtigste hätte ich jetzt fast vergessen zu erwähnen: lachen Sie gemeinsam und haben Sie Spaß zusammen!!

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Ja, lachen Sie so oft und so viel es geht. Sie wissen ja: Menschen umgeben sich gerne mit positiven Menschen und Lachen steckt an und schafft gute Gefühle.

Lachen und Spaß sind regelrechte Beschleuniger bei Aufbau Ihrer persönlichen Kontakte.

Vergessen Sie aber bitte nicht: die Dosis macht die Wirkung

Starten Sie nicht alles auf einmal sondern führen Sie die Gelegenheiten nach und nach herbei. Jeden Monat oder jeden zweiten Monat starten Sie eine neue Aktivität wie vorhin beschrieben.

Was Sie noch bedenken sollten: Setzen Sie Prioritäten

Sie können das nicht mit jedem Ihrer Kontakte machen, dafür haben Sie nicht genügend Zeit. Sie dürfen hier priorisieren:

 


Bestimmen Sie, wer die 20 bis 30 wichtigsten Entscheider bei Ihren Kunden und Zielkunden sind, mehr werden Sie auf keinen Fall schaffen.

Achten Sie mit besonderer Sorgfalt auf Ihre Kontaktfrequenz

Auf gar keinen Fall dürfen Sie Ihren Ansprechpartnern auf die Nerven gehen. Pushen Sie nicht.

Ihr Ziel ist es, sich durch Ihren immer wiederkehrenden Kontakt mit Ihren Kunden vertraut zu machen und umgekehrt Ihren Kunden damit die Gelegenheit zu geben, sich an Ihre Nähe zu gewöhnen.

Damit bilden Sie eine extrem starke Vertrauensbasis aus. Vertrauen ist die Grundlage für jede erfolgreiche Beziehung, das gilt auch für jede Geschäftsbeziehung.

Für Ihre Kontakt-Gelegenheiten dürfen Sie ruhigen Gewissens alle Ihnen zur Verfügung stehenden Kommunikationswege nutzen:

  • E-Mail
  • Telefon
  • Persönliche Gespräche
  • Social Media
  • Skype (leider sehr selten genutzt)

Bauen Sie Abwechslung ein

Nutzen Sie nicht ständig E-Mails, stehen Sie nicht ständig persönlich vor der Türe – wechseln Sie ab, sonst nerven Sie Ihre Gesprächspartner.

Planen Sie den Aufbau Ihrer Kundenbeziehungen

Wie alle wichtigen Aufgaben im technischen Vertrieb dürfen Sie auch den Aufbau von Kontakten zu wichtigen Entscheidern planen.

Planen Sie, wie Sie von kalt zu warm zu heiß in Ihren Beziehungen kommen.

Erstellen Sie eine Kontaktmatrix und halten Sie darin fest, mit wem Sie wann und über welchen Weg Kontakt hatten. Notieren Sie mit einigen Stichworten den Inhalt dieser Kontakte.

Aktualisieren Sie diese Matrix monatlich und leiten Sie daraus weitere Aufgaben ab. Nutzen Sie dazu entweder Ihr CRM System oder falls Sie keines haben oder Ihr CRM dafür nicht geeignet ist – führen Sie einfach eine Excel-Matrix.

So geht Ihnen kein wichtiger Kontakt durch die Lappen und Sie vermeiden damit auch, dass Sie einzelnen Entscheidern zu wenig oder zu viel Aufmerksamkeit schenken.

Ich sage es nochmal: die Gefahr besteht, dass Sie nerven wenn Sie zu häufig mit demselben Menschen in Kontakt treten.

Es gilt die Wahrscheinlichkeits-Rechnung

Erwarten Sie bitte nicht, dass Sie mit Ihrer Vorgangsweise jeden Kontakt aufbauen und am Leben erhalten können. Im Vertrieb zählt stets: Es ist und bleibt die Wahrscheinlichkeit-Rechnung die über Ihre Ergebnisse bestimmt.

Aber: Sie haben es selbst in der Hand, Ihre Chancen auf Geschäftsabschlüsse zu steigern: arbeiten Sie an Ihrer Kompetenz, legen Sie sich ein paar geeignete Strategien bereit und erhöhen Sie Ihre Schlagzahl.

Fazit

Geben Sie sich nicht damit zufrieden, dass Sie mit manchen Menschen rasch eine gute Beziehung aufbauen können, mit anderen aber nicht.

Ergreifen Sie die Initiative und arbeiten Sie aktiv an der Entwicklung Ihrer persönlichen Beziehungen zu den wichtigsten Entscheidern bei Ihren heutigen und künftigen Kunden.

Es gibt eine ganze Menge Gelegenheiten, die Sie selbst schaffen und nutzen können. Falls Sie zusätzlich noch weitere Gelegenheiten erfolgreich für Ihren Kontaktaufbau nutzen, dann lassen Sie es mich bitte wissen. Ich freue mich auf Ihren Input.

Ich interessiere mich deshalb dafür, da Geschäfte nach wie vor zwischen Menschen gemacht werden, die sich gegenseitig respektieren und ehrlich zueinander sind.

Links und Shownotes zu dieser Episode

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In dieser Episode erfahren Sie…

  • Was Loyalität ist und wodurch sie entsteht
  • Wie Ihr Unternehmen mit langjährigen Kunden immer profitabler wird
  • Was Kunden an Sie und Ihr Unternehmen bindet
  • Wie sich eine Steigerung der Kundenbindung auf das Ergebnis Ihres Unternehmens auswirkt
  • Welche Kunden Sie aufbauen werden damit diese loyal sein werden
  • Wie Ihre Strategie für mehr loyale Kunden aussehen sollte

Heute kommt Licht ins Thema Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Loyalität

Ich gebe zu, den Titel der heutigen Episode habe ich absichtlich etwas “reißerisch” formuliert, denn der Ausdruck “Loyalität” klingt an sich ja nicht besonders attraktiv.

Der Begriff Loyalität ist etwas angestaubt und so manchem fällt dabei ein grauhaariger, steifer, englische Buttler in einem alten Schloss ein, der seinen Herrschaften bedingungslos und unterwürfig dient.

Und genau aus diesem Grund ist es gar nicht so einfach, den Begriff der Loyalität in unser sehr schnell veränderliches, dynamisches Business im technischen Vertrieb unter zu bringen.

Dabei ist es aber genau die Loyalität Ihrer wichtigsten Kunden, die Sie und Ihr Unternehmen langfristig erfolgreich und immer profitabler machen.

Damit auch gleich zur ersten Frage:

Was ist Loyalität überhaupt?

Loyalität beschreibt eine auf auf gemeinsamen, moralischen Werten basierende innere Verbundenheit gegenüber einer Person, einer Gruppe oder einer Gemeinschaft.

Sie können es auch so ausdrücken: Loyalität wird von gemeinsamen Vernunft-Interessen genährt und am Leben erhalten.
Loyalität bedeutet, im Interesse eines gemeinsamen höheren Zieles, die Werte des Anderen zu teilen.

Kennen Sie Synonyme für Loyalität?

 

Anständigkeit
Redlichkeit
Fairness
Objektivität
Geradlinigkeit
Integrität
Treue
Beständigkeit

Und genau die Treue und Beständigkeit sollten Sie für jede einzelne Ihrer Geschäftsbeziehungen anstreben.

Warum sind beständige Kunden so interessant?

Diese Frage kann ich recht schnell beantworten:

Ein loyaler – also ein treuer, ein beständiger Kunde trägt viel mehr zum langfristigen Profit Ihres Unternehmens bei als jeder andere Kunde.

 

In Ihrer Rolle im technischen Vertrieb haben Sie Verantwortung dafür übernommen, Ihren Teil zum Unternehmenserfolg beizutragen.

Es sollte Sie aber schon deshalb interessieren, da Sie mit Sicherheit für lange Zeit für ein erfolgreiches und finanziell stabiles Unternehmen arbeiten möchten.

Wie loyale Kunden entstehen

Wie vorhin beschrieben: loyale Kunden sind treue Kunden.
Sie kennen mich nun ja schon ein wenig – ich habe ein Faible für klare und einfache Formeln.

Das gilt natürlich auch für diesen Fall:

Wichtig ist, dass wir lernen, folgende Begriffe zu unterscheiden:

 

* Vertrauen
* Zufriedenheit
* Wahrgenommener Nutzen
* Kundenbindung

Diese Begriffe werden oft in einem Atemzug genannt, weil damit das Gleiche ausgedrückt werden soll – nämlich eine langjährige, für beide Seiten gewinnbringende Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen.

Tatsächlich sieht die Sachlage aber etwas anders aus. Ich bediene mich einer mathematischen Gleichung um das anschaulich zu machen:

Bindung zwischen dem Unternehmen Ihres Kunden und Ihrem Kunden, Bindung zwischen Ihnen und Ihrem Kunden..
Starke Bindung wiederum führt über die Zeit zu Loyalität.

Wir haben hier also die ganz wichtigen Zutaten

  • Vertrauen
  • Zufriedenheit und
  • Kundennutzen

Vertrauen

…entsteht, wenn beide Geschäftspartner ihre Zusagen und Versprechen einhalten bzw. ehrlich und offen darüber sprechen wenn es Abweichungen gibt.

In Gesprächen wo zwischen den Parteien Vertrauen besteht geht es niemals darum, die Schuld zu suchen sondern gemeinsame Wege und neue Vereinbarungen zu finden.

Zufriedenheit

…entsteht bei Ihrem Kunden, wenn Sie seine Erwartungen immer wieder erfüllen können. Das bedeutet nicht, dass Sie ihm jeden Wunsch von seinen Augen ablesen müssen.
Es bedeutet nicht, dass niemals ein Problem auftreten darf.

Ihr Kunde ist dann zufrieden, wenn Sie ihm gemeinsame Wege aufzeigen können die zur Lösung seiner Probleme führen.

Kundennutzen

…ist eines der Kernthemen für jeden Mehrwert-Ingenieur.

Kundennutzen ist ein starker, vom Kunden wahrgenommene Nutzen an der Geschäftsbeziehung und die Voraussetzung dafür, dass Sie einen Kunden gewinnen können.

Dazu habe ich einen Blogpost mit dem Titel “Wie Sie richtig Nutzen stiften” geschrieben; ich gebe den Link dazu in die Shownotes dieser Episode.

Vertrauen, Zufriedenheit und wahrgenommener Nutzen führen zu Kundenbindung und über Zeit führt diese Kundenbindung zu Loyalität.

Nicht alle Kunden sind loyal

Daher ist es wichtig, dass Sie sich klar darüber werden, wie Sie von Ihren Kunden heute eingeschätzt werden.

Ich empfehle Ihnen, die folgenden drei Kategorien zu verwenden:

 

Erstens: Sehr zufriedene und sehr loyale Kunden …
Diese bleiben für lange Zeit gute Kunden Ihres Unternehmens und sind loyal.
Zweitens: Unzufriedene oder nicht loyale Kunden
Diese wechseln den Geschäftspartner. Das heißt, dass die Chance hoch ist, dass Sie diese Kunden in absehbarer Zeit an Mitbewerber verlieren. Dazu komme ich etwas später noch wenn wir Ihre Strategie für mehr loyale Kunden besprechen.
Drittens: Die “alles ist gut”-Kunden…
Das ist die Gruppe dazwischen. Diese Kunden sind derzeit zufrieden. Kunden aus der dritten Gruppe sollten Sie so rasch wie möglich zu sehr zufriedenen und sehr loyalen Kunden machen. Sonst besteht mit dieser das Risiko, dass die Kunden darin rasch in die Gruppe Ihrer unzufriedenen Kunden abdriften.

In der ersten und zweiten Gruppe gibt es noch extreme Ausprägungen:

In der ersten Gruppe sind dies die Apostel.
In und in der zweiten Gruppe sind es die Terroristen.

Sie können sich schon alleine mit Hilfe dieser beiden Begriffe schon ein Bild dazu machen, dazu aber gleich noch mehr.

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Vorher aber noch zur folgenden Frage:

Warum beständige Kunden über Zeit für Ihr Unternehmen immer profitabler werden

1 Akquisekosten

Ganz klar ist, dass während des Geschäftsaufbaus Kosten in Ihrem Unternehmen entstehen.

Da während des Aufbaus ja noch keine Aufträge abgewickelt werden, sind Sie zu zum Zeitpunkt der ersten Bestellung schon Mal kräftig in Vorleistung gegangen.

Wenn nun nach erheblichem Aufwand für die Akquise nur ein einziger Auftrag folgt, hat das meist zur Folge, dass der Geschäftsfall als Gesamtes betrachtet defizitär ist.

Alleine deshalb ist es wichtig, dass Sie dort in den Aufbau in Neugeschäft investieren, wo dann auch für viele Jahre eine beständige Geschäftsbeziehung zu erwarten ist. Dann fallen die ursprünglichen Akquisekosten nicht mehr ins Gewicht.

2 Basisumsatz

Das Ziel ist, dass Ihr Unternehmen einen Ertrag aus dem Basisumsatz mit diesem Kunden erwirtschaftet.

Dieser Basisumsatz entsteht aus der Kundenbeschaffung von Produkten und Dienstleistungen, die einen direkten Nutzen für ihn erzeugen. Dieser Nutzen ist ja aus Sicht Ihres Kunden der Grund, warum er Sie und Ihr Unternehmen als Geschäftspartner gewählt hat.

3 Zufriedene Kunden kaufen mehr

Ja, Sie erwirtschaften mit einem loyalen und zufriedenen Kunden zusätzlichen Ertrag aus einem größerem Beschaffungsumfang.

Zufriedene Kunden kaufen mit der Zeit auch Produkte, die sie bei anderen Lieferanten beschaffen hätten können. Diese Produkte und Dienstleistungen bieten Ihrem Kunden keinen direkten Mehrwert, vereinfachen aber seine Beschaffungsvorgänge und vermindern sein Risiko; schließlich sind Sie für ihn ein bekannter und wertvoller Geschäftspartner.

4 Mehr Profit durch verringerte Abwicklungskosten

Das bedeutet, dass Ihrem Teams im Innendienst, im Lager, in der Angebotslegung, im Support usw. sich mit Ihrem Kunden abgestimmt haben.

Die Vorgänge sind zur Routine geworden, es werden weniger Fehler gemacht.

Die Produkte, die der Kunde kauft können besser im Voraus geplant werden, oft gibt es auch Rahmenaufträge, die Abnahmemengen und Liefertermine genau festlegen.

5 Zusätzlicher Umsatz und Profit durch Empfehlungen

Da Ihr Kunde sehr zufrieden und mittlerweile sehr loyal ist, empfiehlt er Sie persönlich aber auch Ihre Produkte und Dienstleistungen gerne weiter.

Auf diese Weise wirkt Ihr sehr loyaler Kunde wie eine Erweiterung Ihrer Vertriebstätigkeit. Die meisten Geschäftsfälle, die über Empfehlungen zustande kommen entwickeln sich übrigens in weiterer Folge auch zu sehr loyalen Verbindungen.

6 Höhere Preise

Loyale Kunden bezahlen für viele Produkte und Dienstleistungen höhere Preise als Neukunden.

Bei Neukunden haben Sie sich Grabenkämpfe mit Ihren Mitbewerbern geliefert und Sie mussten die Hosen kräftig runter lassen um für Ihren Kunden einen monetären Anreiz für Ihre Lösung zu schaffen.

Da nun klar ist, warum Loyalität so wesentlich für Ihren Erfolg ist, wenden wir uns nun der nächsten Frage zu.

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Was bindet Kunden an Ihr Unternehmen

Auch hier besteht ein Zusammenhang, der mit der Kundenzufriedenheit beginnt.

Sie sehen, das ist auch mit ein wichtiger Grund, warum so viele Unternehmen gerne wissen möchten, wie zufrieden ihre Kunden sind.

Das alleine reicht aber nicht – Sie wollen nämlich herausfinden, welche Kunden zufrieden sind und aus welchem Grund. Und welche Kunden nicht zufrieden sind und auch hier ist wichtig zu eruieren, warum sie nicht zufrieden sind.

Verwenden Sie dazu die 5 W-Fragetechnik .

Wenn Sie Ihrem Kunden nämlich nur die simple Frage stellen “Warum sind Sie nicht zufrieden”, dann werden Sie auch nur simple Antworten bekommen und nicht die Wurzel seiner Unzufriedenheit finden.

Ich verlinke diesen Blogpost auch in den Shownotes zu dieser Episode.

Zurück zur Frage, was Ihren Kunden an Ihr Unternehmen bindet:

Aus dieser Zufriedenheit wird dann über Zeit eine engere Bindung, Ihr Kunde fühlt sich Ihnen und Ihrem Unternehmen gegenüber verpflichtet.

Das hört sich nun vielleicht etwas lapidar an, aber nachdem Sie über längere Zeit immer wieder Ihre Versprechen erfüllt und den versprochenen Nutzen geliefert haben (und hin und wieder sogar etwas mehr) empfindet auch der Kunde Ihnen Gegenüber eine Verpflichtung, seine Zusagen einzuhalten.

Er fühlt sich verpflichtet, Ihnen seine Herausforderungen offen darzulegen, aber auch seine gemachten Aussagen zum Geschäftsvolumen, zu Rahmenvereinbarungen einzuhalten.

Aus dieser Verpflichtung heraus keimt dann schließlich die loyale Einstellung Ihres Kunden gegenüber Ihnen und Ihrem Unternehmen.

Genau hier beginnt noch eine wichtige Aufwärts-Spirale:
Jetzt sollten Sie Ihren Kunden auf keinen Fall im Stich lassen, auch wenn Ihre Verbindung bereits sehr stark ist und auf Vertrauen basiert.

Wenn Sie nämlich genau jetzt die Zufriedenheit Ihres wichtigen Kunden weiter steigern können, ihn immer wieder auch positiv überraschen, dann wird Ihr Kunde zu einem SEHR loyalen Kunden. Diese positiven Überraschungen müssen keineswegs weltbewegende Aufwände sein, dazu gibt es die englische Abkürzung die das sehr gut beschreibt:

 

TNT … bedeutet Tiny Noticable Things

Zu “TNT” gibt es einen kurzen aber sehr hilfreichen Artikel von Phil Jones.

Der Artikel ist aus 2012 jedoch zeitlos gut und hat den Titel “Use TNT for a dynamite relationship” – by the way auch ein wunderbares Wortspiel zum Merken!

Ich verlinke diesen Artikel auch in Shownotes zu dieser Episode.

Nachdem Sie jetzt schon eine enge Bindung mit Ihrem Kunden aufgebaut haben, kommt ein weiterer Bindungsaspekt ins Spiel:

Die soziale Umstiegshürde

Auch wenn Ihr Kunde ein verführerisches Angebot von einem Ihrer Mitbewerber erhält, wird er jetzt nicht einfach umsteigen.

Er wird mit Ihnen darüber sprechen und Ihnen die Chance geben, darauf einzugehen. Ihr Kunde ist nun auch emotional eng an Sie und Ihr Unternehmen gebunden.

Dann gibt es für Ihren Kunde noch eine Barriere zu überwinden:

Die Hürde der Umstiegskosten

Bei Ihren loyalen Kunden kommen Ihnen die Umstiegskosten zu Gute.

Nachdem sämtliche Vorgänge zwischen Ihrem Kunden und Ihrem Unternehmen eingespielt sind, sämtliche technischen Informationen, Beschaffungsinformationen und Abläufe rund sind, wäre ein Umstieg auf einen anderen Lieferanten eine große Herausforderung was sein Risiko und seine Kosten betrifft.

Ja und schließlich gibt es dann noch einen wichtigen Grund für die Bindung deines loyalen Kunden:

Die Hürde der Gewohnheit

Alle involvierten Personen bei Ihrem Kunden haben sich an die Geschäftsverbindung mit Ihrem Unternehmen gewöhnt.

Solange alles glatt läuft und keine unüberwindbaren Probleme auftreten und Sie Ihren Kunden nicht hinters Licht führen und so tief enttäuschen, dass Sie das Vertrauen zerstören, wird über lange Zeit alles schon nur aufgrund Gewohnheit weiter laufen.

Lassen Sie uns kurz zusammenfassen, was Ihren Kunden an Sie und Ihr Unternehmen bindet.

Aspekte für die Kundenbindung

Zufriedenheit
Die soziale Umstiegshürde
Die Barriere der Kosten für einen Umstieg auf einen anderen Geschäftspartner
Die Gewohnheit

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Sie haben nun folgende, extrem wichtige Erkenntnis erlangt:

Loyalität ist nicht direkt steuerbar

Loyalität ist ein Effekt.

Sie haben es in der Hand, die Umgebungsbedingungen bei Ihrem Kunden so zu stellen, dass Loyalität entstehen kann.

Analog dazu die Kundenbindung eine Auswirkung.

Ich gehe davon aus, dass Sie neben Ihrer Umsatzverantwortung auch eine gewisse Ergebnisverantwortung oder Profit-Verantwortung tragen.

Damit ergibt sich für Sie folgende Schlussfolgerung:

 


Das langfristige Erwirtschaften von Profit ist nicht direkt steuerbar sondern ist eine Auswirkung.

Das ist eben das etwas Verwirrende an dieser Angelegenheit:

  • Sie können Kundenbindung zwar gut messen
  • Sie können den erwirtschafteten Profit klar bestimmen
  •  Sie können jedoch keinen der beiden Faktoren direkt stellen

Und dieses Werkzeug müssen Sie immer wieder neu schärfen.

Aus der soeben gemachten Feststellung ergeben sich noch drei offene Fragen:

Die erste Frage: Sind Sie selbst loyal?

Unternehmen müssen das Ziel haben, die besten Mitarbeiter zu bekommen und diese lange im Unternehmen zu halten.

Damit schaffen Sie eine eine gute und loyale Kundenbasis. Es ist unmöglich, eine Reihe an loyalen und somit profitablen Kunden zu schaffen ohne loyale Mitarbeiter zu haben.
Alleine dieses Thema wird noch genügend Inhalt für eine eigene Episode liefern.

Die zweite Frage: Wie berechnet man Kundenbindung?

Das geht einfach: dividieren Sie die Anzahl Ihrer aktuell kaufenden Kunden, welche bereits vor einem Jahr auch kaufende Kunden waren durch die Anzahl ALL Ihrer Kunden, die vor einem Jahr Kunden von Ihnen waren.

Als Ergebnis daraus bekommen Sie eine Prozentzahl – das ist Ihre Kundenbindung.

Die dritte Frage: Was bringt eine Steigerung der Kundenbindung um einige Prozent überhaupt?

Diese Frage kann abhängig von Geschäftsmodell und Branche in der Sie tätig sind beantwortet werden.

Sie können sich folgenden Wert einprägen:

Ja, Sie haben richtig gesehen:
Steigern Sie Ihre Kundenbindung von derzeit 70% auf 75% in 2 Jahren und der Profit Ihres Unternehmens erhöht sich im Bereich +25% bis +95%.

Nicht schlecht!

Bauen Sie von Anfang an die richtigen Kunden auf

Klingt logisch. Die Frage ist nur, was sind die richtigen Kunden?

In diesem Kontext gibt es drei Kundentypen:

1. Manche Kunden sind von Natur aus berechenbar und loyal.
Diese verfolgen einfach selbst das Ziel, stabile und langfristige Geschäftsverbindungen aufzubauen und wollen nicht wechseln

2. Manche Kunden sind einfach viel profitabler als andere.
Sie zahlen einen fairen Preis, begleichen Rechnungen prompt, senden keine Waren zurück und haben nur sehr geringen Bedarf an zusätzlicher Unterstützung.

3. Manche Kunden finden Ihre Produkte und Dienstleistungen wertvoller und nützlicher als die Ihrer Mitbewerber.
Ihre Nutzenelemente aus Ihrer Value Proposition passen einfach besser an die Anforderungen dieser Kunden.

Je mehr Kunden Sie gewinnen können, die zu einer oder zu zwei oder sogar zu allen drei Gruppen gehören umso besser ist Ihre Chance einen sehr loyalen und somit hoch profitablen Kunden aufzubauen.

 

Ihr Fundament ist die Auswahl Ihrer Kunden

Starten Sie Ihren Erfolgsweg bereits bei der Auswahl Ihrer Zielkunden.

Sie können am Papier den tollsten Zielkunden stehen haben, wenn dieser Kunde keinen Nutzen wahrnimmt, keine Bindung aufbaut dann wird er rasch wieder wechseln und Sie haben viel Zeit, Geld und Energie vergeudet.

Für die Strukturierung Ihrer Kundenbasis gibt es ein tolles Modell als Hilfestellung:

Das Apostel-Modell

Vorhin habe ich schon Mal über Apostel und Terroristen geschrieben, dazu jetzt noch etwas mehr.

Info: Das Apostel Modell stammt nicht aus meiner Feder, ich stelle auch dazu einen Link in die Shownotes, dann können Sie das nachlesen wenn Sie möchten.

Zeichnen Sie einen Graphen mit vier Quadranten und zwei Achsen, also mit einer X- und einer Y-Achse.

Die X-Achse beschriften Sie “Kundenzufriedenheit” und die Y-Achse mit “Bestellfrequenz”.

Die beiden Achsen schneiden sich jeweils in der Mitte, das ergibt also die vier Quadranten.

Diese Quadranten beschreiben die vier Kundentypen, die Sie derzeit in Ihrem Kundenbestand haben.

Die Treuen

Beginnen wir rechts oben, das sind die Kunden, die sehr zufrieden sind und regelmäßig Bestellungen aufgeben.

Nennen Sie diese Kunden “Die Treuen” oder einfach loyale Kunden.

Durch ihre Loyalität sind sie wie eine Erweiterung für Ihre Verkaufstätigkeit, denn sie arbeiten mit ihrer positiven Mundpropaganda für Sie und Ihr Unternehmen.

Und bei diesen treuen Kunden gibt es eine kleine, aber extrem wichtige Gruppe: Das sind…

 

Ihre Apostel
Apostel sind extrem zufrieden und überdurchschnittlich loyal. Sie kaufen regelmäßig bei Ihnen ein und erzählen die positiven Erfahrungen gerne und aus eigenem Antrieb weiter. Apostel empfehlen Sie an all ihre Geschäftspartner, Freunde, Kollegen usw. weiter. Diese Kundenschicht hat eine extrem starke emotionale Bindung zu Ihrem Unternehmen.

Gehen Sie im Uhrzeigersinn weiter, also zum linken, unteren Quadranten. Hier finden Sie…

Die Opportunisten

Opportunisten sind zufrieden aber nicht loyal.

Diese Kunden wechseln häufig, sind sehr fokussiert auf den Preis und wechseln einfach wenn sich Möglichkeiten dazu ergeben. Das sind auch jene Kunden, die aufgrund eines puren Preisvorteils wechseln ohne die Gesamtkosten und den damit verbunden Aufwand ein zu kalkulieren.

Die Geiseln

Geiseln sind nicht zufrieden, werden aber immer wieder kaufen und zwar weil sie müssen.

Diese Kunden sind oft an Spezifikationen gebunden, das heißt sie sind ausgeliefert an Entscheidungen, die andere Firmen, meist ihre eigenen Kunden getroffen haben.

Damit diese Kunden zu Ihnen wechseln muss Ihr Angebot praktisch ohne Mitbewerb sein oder Ihr Produkt oder Dienstleistung ist nicht austauschbar.

Die Abtrünnigen

Abtrünnige sind beides – unzufrieden und nicht loyal.

Abtrünnige werden Ihr Produkt nicht mehr kaufen und sie verbreiten ihre schlechte Meinung über Sie und Ihre Firma weiter.
In dieser Gruppe gibt es noch eine besondere Untergruppe, der Sie Beachtung schenken müssen:
Das sind die Terroristen.

 

Terroristen
Diese sind extrem unzufrieden und sie werden auf gar keinen Fall jemals wieder mit Ihnen Geschäfte machen. Diese Kunden sind aber deshalb Ihr schlimmster Albtraum, weil sie ihre Unzufriedenheit mit allen Menschen teilen, die sie kennen und damit Ihr Unternehmen und Sie persönlich in Misskredit bringen.

Nun kennen Sie die Aufteilung in

  • die Treuen
  • die Opportunisten
  • die Geiseln und
  • die Abtrünnigen

Und Sie kennen die beiden Gruppen, um die Sie sich besonders kümmern müssen:

  • Ihre Apostel und
  • Die Terroristen

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Ihre Strategie für mehr loyale Kunden

Wie kann Ihre Strategie nun aussehen, was sollten Sie mit Priorität angehen.

Wie bereits erklärt ist es wichtig, dass Sie sich bereits bei der Neukundengewinnung klar darüber sind, welche Kunden Sie mit Ihrem Nutzen begeistern können und bei welchen das nicht der Fall sein wird.

Sie wollen ja auf gar keinen Fall neue Terroristen in Ihrem Netzwerk haben.

Daher ist es so wichtig, dass Sie bei Ihrer Neukunden-Evaluierung ehrlich zu sich selbst sind. Dazu hilft Ihnen die Einsicht, dass ein vielleicht interessanter Zielkunde für Sie noch nicht erreichbar ist.

Was Sie mit Ihren Bestandskunden machen können

Vergeben Sie fünf Prioritäten:

Priorität 1: Kümmern Sie sich um die Abtrünnigen

Speziell um die Terroristen.

Überlegen Sie einen Weg, wie Sie diese Kunden umdrehen können und so doch noch für Sie und Ihr Unternehmen gewinnen können. Das wichtigste ist, dass Ihre Terroristen aufhören, schlechte Nachrichten über Sie zu verbreiten.

Sie sollten also genau deshalb daran arbeiten, einen echten Nutzen für diese Kunden zu finden.

Wenn gar nichts geht sollten Sie zumindest verstehen, warum und wie diese Kunden zu Terroristen geworden sind. Vielleicht waren diese Kunden früher zufrieden, es haben sich aber ihre Anforderungen mittlerweile stark verändert und Ihr Unternehmen konnte diese nicht adressieren.

Natürlich – diese Kunden werden sich häufiger beschweren als andere, sie werden mehr Zeit und Energie in Anspruch nehmen aber das ist für Sie immer noch besser als einen aktiven Terroristen im Kreise Ihrer Kunden zu haben.

Priorität 2: Konzentrieren Sie sich auf Ihre bestehenden Apostel

Finden Sie heraus, was die Bedürfnisse der Apostel sind.

Ihr Ziel ist, dass Sie diesen Kundenkreis unbedingt behalten und vergrößern werden.

Ihre Apostel wollen Sie und Ihr Unternehmen erfolgreich sehen.
Durch die starke emotionale Bindung überzeugen sie auch andere Kunden von Ihren Produkten und Dienstleistungen. Vergessen Sie nicht, Ihren Aposteln regelmäßig und ehrlich für ihre Unterstützung und Treue zu danken.

Priorität 3: Finden Sie neue Apostel

Suchen Sie aus Ihren treuen Kunden diejenigen heraus, die das Zeug zum Apostel haben.

Bereits eine kleine Steigerung in der Zufriedenheit eines treuen Kunden kann diesen zu einem Apostel machen. Aus dem Kreis Ihrer treuen Kunden können Sie mit geringstem Aufwand neue Apostel formen.

Priorität 4: Formulieren Sie für Ihre Opportunisten den Nutzen

Sagen Sie Ihren Opportunisten immer und immer wieder, welchen Nutzen sie aus Ihren Produkten ziehen.

Die Opportunisten haben den Preis eines Produkts im Fokus. Auch wenn Sie kaum Kontrolle über die Opportunisten haben, sagen Sie ihnen immer wieder welchen hohen Wert, welchen Nutzen sie aus Ihren Produkten ziehen und dass der Preis den sie dafür zahlen daher vollkommen gerechtfertigt ist.

Bieten Sie Ihnen aktiv auch günstigere Lösungen an, wenn diese mehr Nutzen stiften können.

Es ist immer noch besser, einen weniger profitablen Opportunisten als Kunden zu haben als ihn an Ihre Mitbewerber zu verlieren.

Priorität 5: Besuchen Sie Ihre Geiseln

Geiseln zeigen Ihnen eine falsche Treue an.

Ihre Geiseln wissen ja, dass sie immer wieder bei Ihnen kaufen müssen obwohl sie das überhaupt nicht wollen. Sie sollten Ihre Geiseln dennoch nicht links liegen lassen, denn eines Tages könnte der bestehende Geschäftspartner sie verärgern und dann kommt Ihre Chance.

Versuchen Sie, die Anforderungen Ihrer Geiseln zu verstehen und warum sie derzeit nicht zufrieden sind.

Bauen Sie über die Zeit Ihr Nutzenangebot auf. Wenn die Zeit gekommen ist und Ihre Chance erwacht, dann sind Sie du voll da.
Sprechen Sie mit Ihren Geiseln, halten Sie sie auf dem laufenden ohne aufdringlich zu sein.

Vergessen Sie nie: Es ist einfacher und günstiger einen Kunden zu behalten als neue Kunden aufzubauen.

Wie beantworten Sie nun den Titel dieser Episode – Ist Loyalität noch sexy?

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Loyalität IST sexy, sogar sehr sexy!

Bleiben Sie selbst loyal und werden Sie so zum Mehrwert-Ingenieur für Ihre internen und externen Kunden.

Shownotes zu dieser Episode

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In dieser Episode erfahren Sie…

  • Was die 10 häufigsten Fehler sind, die im technischen Vertrieb gemacht werden
  • Welche Auswirkungen diese Fehler haben
  • Wie diese Fehler von Ihren Kunden wahrgenommen werden
  • Sie lernen alternative Wege kennen, die eine Mehrwert-Ingenieurs auszeichnen

In den letzten Wochen hat mich vermehrt die Frage erreicht, wie ich zu meiner Erfahrung im technischen Vertrieb gekommen bin.

Wenn ich dann beginne, von meinem bisherigen Lebenslauf und meinen Aha-Momenten zu erzählen, kommen mir auch immer wieder meine Fehler in den Sinn. Ich sehe diese Erfahrungen allerdings heute gar nicht mehr als Fehler sondern eben als wertvolle Erlebnisse die mich weitergebracht haben.

 


Auch heute fallen mir unentwegt Verhaltensweisen an mir selbst auf, die ich besser vermieden hätte. Aber genau das ist der der Punkt: alleine dadurch, dass ich sofort darauf aufmerksam werde erkenne ich, dass ich in diesem bestimmten Punkt noch besser werden kann.

Erst vor wenigen Tagen ist mir beinahe wieder ein Anfängerfehler passiert, der nur durch Glück nicht ans Licht gekommen ist.

Ich hatte bei meiner Recherche übersehen, dass ein Unternehmen welches ich zum ersten Mal besuchen wollte mehrere Standorte hat.

Hätte mein Gesprächspartner nicht für mich gedacht und mir noch am Vorabend eine kurze E-Mail gesendet, wo er mich darauf hingewiesen hat wo unser Gespräch genau stattfinden wird, wäre ich an eine komplette andere Adresse gefahren.

Aber ich hatte hier eben Glück. Ich wurde aber dadurch darauf aufmerksam, künftig wieder genauer zu recherchieren und habe das gleich in meine Recherche-Checkliste aufgenommen.

Die heutige Episode habe ich aus zwei Gründen diesem Thema gewidmet:

Erstens: Um Ihnen den einen oder anderen völlig unnötigen Fehler zu ersparen

Dadurch können Sie Ihren Weg zu besseren Ergebnissen als Mehrwert-Ingenieur möglichst kurz halten.

Zweitens: Um Ihnen zu zeigen, dass Fehler einen Teil Ihrer wertvollen Erfahrung ausmachen.

Wertvoll werden Ihre Fehler für Sie aber erst dann, wenn Sie künftig darauf achten, sie zu vermeiden.

Ich kann Ihnen aber versichern, die folgenden 10 Fehler, die ich alle auch selbst am eigenen Leib erfahren habe bringen Sie nicht weiter, wenn Sie wiederholt hinein tappen.

Arbeite Sie daran, dass Sie diese Punkte möglichst schnell in den Griff bekommen und wirksame Alternativen entwickeln. Alternativen sind in diesem Fall positive Lösung für Ihre Fehler.

Für die Vorbereitung dieser Episode habe ich sehr lange gebraucht.
Nicht weil mir keine groben Fehler in Erinnerung geblieben sind sondern weil mir beim Nachdenken gleich dutzende Punkte eingefallen sind.

Alle hier genannten Themen habe ich entweder selbst in meiner bisherigen Laufbahn “verbrochen” oder ich habe diese während meiner langjährigen Führungsverantwortung als Vertriebsleiter aufgeschnappt.

Zu jedem Fehler gibt es mehrere positive Alternativen

Im zweiten Teil dieser Episode gebe ich Ihnen Ideen wie Sie selbst daran arbeiten können besser zu werden.

Damit komme ich gleich zu meiner allerersten Fehler, der mir aus meiner technischen Vertriebslaufbahn in Erinnerung geblieben ist:

1. Präsentieren Sie im Monolog ohne nachzufragen

Das ist ein sehr effizienter Weg, Ihre Kunden rasch einzuschläfern.

Nehmen Sie Ihre Produktpräsentation mit 120 Folien und starten Sie diese auf Ihrem Laptop. Gehen Sie Folie für Folie durch, lesen Sie genau vor was da drauf steht. Super ist es auch, wenn Sie ab und dann selbst davon überrascht sind, was da jetzt für eine tolle Folie kommt und Sie dazu gar nichts Brauchbares zu sagen haben.

Toll für Ihre Zuhörer (in diesem Fall sind das Ihre Opfer!) ist es auch, wenn Sie immer wieder Folien schnell überspringen und betonen, dass “das jetzt nicht wichtig ist”.

Heben Sie in Ihrer Präsentation möglichst viele Eigenschaften Ihrer Produkte und viele Details aus Ihrer Dienstleistung hervor ohne zu fragen, ob das für Ihren Kunden überhaupt relevant ist.

Ehrlich – ich kann mich noch gut an eine meiner ersten Produktpräsentationen erinnern; ich war damals als technischer Spezialist gemeinsam mit einem Vertriebskollegen bei einem unserer bestehenden Kunden. Wir stellten eine neue Steuerungsplattform vor.

Stellen Sie sich die langweiligste Präsentation vor, die Sie jemals erlebt haben; das war in etwa meine Performance. Als ich fast am Ende meiner mehr als 90-minütigen Vorstellung war, stellte ich so ganz nebenbei fest, dass mein Kollege ganz weit hinten in seinem Stuhl lehnte und seine Augen geschlossen hatte.

Er war eingenickt – mein eigener Kollege war eingenickt!

Es fuhr mir durch den gesamten Körper wie ein Blitz. Wie musste sich dann erst der arme Kunde gefühlt haben, den ich mit meinem Monolog gepeinigt hatte.

Dieses Bild hat sich in meinem Kopf festgesetzt und ich habe mir damals fest vorgenommen, nie wieder eine derartig schlechte Präsentations-Performance abzuliefern.

2. Sie sind bei jedem Kundengespräch der Star

Vergessen Sie Ihren Kunden und seine Herausforderung. Inszenieren Sie am besten eine perfekte Show, wo SIE der Star sind und Ihr Unternehmen im Rampenlicht steht.

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Ignorieren Sie sämtliche Einwände und Fragen Ihres Kunden; Der wird schon noch merken, wie toll und herrlich all Ihre Produkte sind wenn der Kunde erst damit begonnen hat sie einzusetzen.

Erzählen Sie allen, was Sie schon alles erreicht haben, wie erfolgreich Ihre Firma ist und warum alle dumm sind, wenn sie das nicht kapieren. Geben Sie sich überzeugt von Ihrer Firma und von sich selbst. Sie haben es nicht nötig, auf Kritik oder kritische Fragen überhaupt einzugehen.

Lassen Sie bei dieser Gelegenheit auch keine Chance aus, über Ihre Mitbewerber her zu ziehen. Hier können Sie deren Schwächen aufdecken und endlich klar machen, wer in der Branche das absolute Highlight ist.

Das sind natürlich Sie!

Die Zuhörer bei Ihrem Kunden werden so mit Sicherheit erkennen, dass sie das falsche Produkt einsetzen, dass sie mit ihrer aktuellen Lösung auf ein krankes Pferd setzen.

Es kann aber auch passieren, dass sie sich Ihre Performance gar nicht anhören, auf Durchzug schalten und Sie nach dem Gespräch freundlich verabschieden.

Dann kann es auch noch ganz leicht passieren, dass Sie bei diesem Unternehmen wie durch Zufall nie wieder einen Termin bekommen, nie wieder Antwort auf Ihre E-Mails erhalten und alle Gesprächspartner ständig außer Haus sind wenn Sie anrufen.

Aber das macht doch nichts, oder? Wie soll man denen helfen, die nicht erkennen wollen wer der echte Star in der Szene ist?

3. Diskutieren Sie über Politik und machen Sie möglichst viele Witze über Religion

Am besten Sie beginnen jedes Gespräch damit, die aktuelle politische Lage zu diskutieren.

Machen Sie dazu auch gleich Ihren Standpunkt und Ihre Idealvorstellungen klar.

Das bringt Sie rasend schnell in ein Gespräch – ja es führt sogar zu einer emotionalen Diskussion. Das ist es ja schließlich was wir im Vertrieb möchten – wir wollen Emotionen erzeugen.

Machen Sie keinen Hehl daraus, welche politische Gesinnung Sie haben und dass alle anderen Sichtweisen für Sie dumm und daher nicht akzeptabel sind.

Auf diese Art und Weise filtern Sie alle Gesprächspartner aus, mit denen Sie ohnehin keine Gesprächsbasis gefunden hätten, da sie anderer Meinung sind und daher für alles Übel in Ihrem Land mitverantwortlich sind.

Toppen können Sie das mit einem eleganten Schwenk zu religiösen Themen. Beschwere Sie sich über den Papst, den Dalai Lama, die Queen und alle anderen religiösen Vertreter die Ihnen in den Sinn kommen.

Oder machen Sie sich zumindest lächerlich darüber. Am besten Sie bringen auch immer wieder die Inquisition und Hexenverbrennungen mit ins Spiel.

Auch damit haben Sie den sofortigen Effekt, dass Sie sich nicht länger mit all den Menschen abgeben müssen, die Ihre Ansichten sowieso nie verstanden hätten. Zumindest haben Sie so angeregte Gespräche und Ihren Standpunkt klar gemacht. Jeder hat schließlich einen Standpunkt den es zu vertreten gibt.

4. Gehen Sie ohne Vorbereitung und ohne Recherche zum Erstgespräch

Vertrauen Sie doch auf Ihre Intuition und verlassen Sie sich auf Ihren Charme!

Gehen Sie daher unvorbereitet in das Erstgespräch mit einem potentiellen Kunden.

Sie können sich Ihre wertvolle Zeit sparen, im Web herum zu suchen oder gar andere Menschen nach Informationen zu dieser Firma zu befragen. Schließlich können Sie Ihren Gesprächspartner ja persönlich nach allem fragen was Sie interessiert.

Bringen Sie dazu am besten einen Standard-Fragenkatalog mit und gehen Sie diesen von oben nach unten mit Ihrem Gesprächspartner durch. So bringen Sie auch gleich eine saubere Struktur in das Gespräch. Notieren Sie bei Ihrem Kunden alles fein säuberlich auf Ihren Fragebogen.

Fragen Sie nach der der Mitarbeiter-Anzahl, nach dem Umsatz und nach dem Unternehmenszweck. Geben Sie sich überrascht, wenn Sie erfahren, dass Ihr potentieller Kunde in einem Markt aktiv ist, von welchem Sie noch nie gehört haben. Natürlich haben Sie auch keine Ahnung davon wer die Kunden dieses Unternehmens sind.

Fragen Sie einfach nach, wer der Geschäftsführer ist – das steht zwar im Impressum der Website des Unternehmens aber wer weiß schon, ob das wirklich stimmt.

Fragen Sie bei dieser Gelegenheit auch gleich nach der Web-Adresse des Unternehmens, dann können Sie diese ja später besuchen falls Sie Zeit haben. Genau so sollten Sie das Ihrem Gesprächspartner auch vermitteln.

Zählen Sie auf den fürsorglichen Instinkt Ihres Gesprächspartners, der sicher Ihre missliche Lage erkennen und verstehen wird und Ihnen alle notwendigen Informationen gerne geben wird. Gerne wird er einige Stunden seiner Zeit dafür opfern.

5. Das Gespräch ist erst zu Ende wenn Sie wissen, wofür Sie ein Angebot erstellen werden

Schließlich hat Ihr Kunde dem Gespräch zugestimmt und er weiß doch, dass Sie im Vertrieb arbeiten. Im Vertrieb geht es schließlich ums Verkaufen und ohne Angebot kommt man im B2B nicht zu einem Abschluss.

Daher macht es doch auch gar keinen Sinn ein Gespräch zu führen, wenn am Ende nicht Klarheit darüber herrscht, was Sie anbieten werden.

Wenn Ihr Kunde das nicht versteht, dann reden Sie auf ihn so lange mit den tollen Eigenschaften Ihrer Produkte ein bis er seinen Widerstand aufgibt und Ihnen endlich sagt, was Sie anbieten sollen.

Auch er wird froh darüber sein, wenn endlich klar ist zu welchem Preis er Ihr Produkt einkaufen darf. Nachdem Ihr Kunde sich dann sicher schon sehr auf das Angebot freuen wird, rufen Sie ihn auch gleich einen Tag später an nachdem Sie das Angebot gesendet haben. Fragen Sie nach, ob er sich schon entschieden hat.

Vielleicht hatte Ihr Kunde dann noch keine Zeit, sich das alles an zu sehen. Daher rufen Sie ihn am besten ab jetzt ein- bis zweimal pro Woche an.

Denn schließlich sollten Sie ihm dabei helfen, seine Entscheidung zu treffen. Das ist Ihr Job. Wenn das nicht zu einem Auftrag führt, dann senden Sie einfach ein neues Angebot und reduzieren Sie darin die davor angebotenen Preise.

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6. Ihr Mobiltelefon dient Ihrer ständigen Erreichbarkeit

Ihre Firma hat Sie mit einem Mobiltelefon ausgerüstet. Natürlich deshalb, damit Sie ständig erreichbar sind.

Sie können es lautlos schalten wenn Sie möchten. Muss aber nicht sein. Wenn nun Ihr Telefon während des Gesprächs läutet, dann sollten Sie den Anruf mit folgenden Worten unbedingt sofort annehmen:

“Tschuldigung, das ist jetzt wichtig, ich muss kurz abheben”.

Ihr Gesprächspartner wird das verstehen, schließlich hat er sicher nicht so viel zu tun wie Sie. Damit zeigen Sie ihm, dass Sie extrem wichtig sind. Das hinterlässt sicher Eindruck.

 


Wirksam ist es auch, wenn Ihr Mobiltelefon bei jedem eingehenden E-mail kurz vibriert und einen netten Pfeiffton von sich gibt 😉

Zum Mobiltelefon habe ich noch einen Tipp:

Lassen Sie unbedingt für Ihre Sprachbox die Standard-Einstellung Ihres Netzanbieters eingestellt und verzichten Sie auf eine persönliche Begrüßung. Dann ist es auch nicht so tragisch, wenn Sie Ihre Sprachnachrichten nicht jeden Tag abhören. Niemand rechnet mit Ihrem Rückruf.

7. Präsentieren Sie sich auf dem Messestand Ihrer Firma geheimnisvoll

Ihre Firma hat beschlossen, auf einer Messe auszustellen und Sie müssen schon wieder Dienst auf dem Stand schieben.

Verschränken Sie Ihre Hände hinter Ihrem Rücken und drücken Sie Ihre Brust raus. So gehen Sie langsam und bedächtig möglichst in der Mitte des Messestandes hin und her.

Wenn sich ein Besucher auf dem Stand einfindet dann fragen Sie höflich aber unverbindlich:

“Suchen Sie irgendwas bestimmtes?”

Der Besucher antwortet dann wahrscheinlich mit den Worten…

“Nein, ich sehe mich nur etwas um”.

Na, da haben Sie ja alles richtig gemacht, denn um ein Haar hätten Sie Ihre wertvolle Zeit mit einem unwichtigen Passanten vergeudet. Schließlich ist die Messe ja da, um mit wichtigen Kunden zu sprechen.

8. Die meisten Probleme von Kunden lösen sich von selbst

Wir kennen das ja: Es sind immer die gleichen Kunden, die ständig Probleme mit Ihrem Produkt haben oder mit der Dienstleistung Ihrer Firma nicht zufrieden sind. Die meisten anderen Kunden haben aber keinerlei Beschwerden und sind zufrieden.

Wie kann das sein? Wer trägt hier wohl die Schuld?

Sie sollten daher Ihren Problemkunden zu verstehen geben, dass der Grund für die Probleme möglicherweise gar nicht beim Produkt oder in der Dienstleistung liegen. Bewährt haben sich dazu folgende Aussagen (in dieser Reihenfolge):

Hier die zweite Variante: Beschwichtigen Sie Ihren Kunden mit einem klassischen…
“Das gibt’s ja gar nicht, dass diese Baugruppe sich so verhält. Das kann nicht sein.”

Das löst zwar das Problem nicht aber Ihr Kunde wird so verstehen, dass er nochmals bei sich selbst zu suchen beginnen muss um so das Thema zu lösen. Wenn Ihr Kunde dann noch immer nicht einsichtig ist, dann wiederholen Sie sicherheitshalber nochmals die Aussagen von vorhin.

Ihr Kunde hat sicher nur eine vorübergehend andere Wahrnehmung der Realität als Sie.

9. Sprechen Sie möglichst häufig im Konjunktiv und verwenden Sie Abkürzungen

Der Konjunktiv wäre ja die Möglichkeitsform. Und durch die häufige Verwendung könnte Ihr Kunde verstehen, was alles möglich wäre.

Gut macht es sich hier, wenn Sie möglichst viele Füllwörter und Weichmacher verwenden.

Sozusagen könnte Ihr Kunde dann eventuell begreifen, dass Ihre Lösung unter Umständen für seine Anwendung passend sein könnte.

Das schafft doch gleich tiefstes Vertrauen, finden Sie nicht?

Möglicherweise könnten Sie mit einer etwas weicheren Formulierung auch unverbindlich bleiben, wenn Sie gewissermaßen erklären müssten, dass deine Lösung eventuell doch nicht die ganz idealste gewesen wäre.

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Da würde es Ihnen auch zweifelsohne helfen, wenn Sie gegebenenfalls, also wenigstens weitgehend möglichst häufig Abkürzungen und Fachausdrücke verwenden würden.

Hört sich doch toll an dieser Satz, oder? Da fühlt sich Ihr Kunde gut aufgehoben.

Abkürzungen bestätigen Sie als Experten. Keiner kann sie so schnell und in so hoher Zahl aus dem Ärmel schütteln wie Sie.

Egal ob Ihr Kunde die Abkürzungen und Fachausdrücke kennt. Am besten Sie verwenden auch viele firmeninterne Bezeichnungen und Abkürzungen, dadurch wird Ihr Kunde wie zu einem Gott zu Ihnen aufsehen.

10. Sie sind der einzige Ansprechpartner für Ihren Kunden

Machen Sie Ihrem Kunden klar, dass SIE sich um alles kümmern, was ihn mit Ihrer Firma verbindet. Um absolut alles.

Es soll schließlich möglichst einfach für Ihren Kunden sein, mit Ihrem Unternehmen Geschäfte zu machen.

Schließlich könnten Ihre Kollegen im Innendienst oder jemand aus dem Support Ihren Kunden falsch verstehen und ihn nicht ideal bedienen.

Da ist es auf jeden Fall besser, wenn SIE sich um alles kümmern. Damit Ihr Kunde noch mehr Vertrauen zu Ihnen aufbaut, machen Sie ihm doch klar, dass Ihre Kollegen oft mit der vielen Arbeit überfordert und außerdem zum Teil nicht ausreichend kompetent sind.

Sie dagegen wissen genau was Ihr Kunde benötigt und Sie verstehen seine Herausforderungen genau. Ihren Kollegen erklären Sie, dass SIE sich um diesen wichtigen Kunden selbst kümmern, da Sie nicht riskieren können, dass jemand aus dem Team einen Fehler macht.

Egal ob es um eine technische Detailklärung geht oder ob ein Angebot gemacht werden muss; SIE nehmen seine Bestellungen entgegen und kümmern sich um Retouren.

Benötigt Ihr Kunde Unterlagen, dann sind Sie die erste Anlaufstelle. Falls er bei der Programmierung einer Steuerung Hilfe benötigt, so machen Sie das selbst.

Wenn Verhandlungen mit dem Einkaufsleiter und der Geschäftsführung anstehen, dann stellen Sie Ihren Mann und nehmen die Termine alleine war. Selbstverständlich.

Damit Sie sich für Ihren Kunden und auch für Ihre Firma unentbehrlich und unsterblich.

Ja, das sind die Top-Ten NO-GO’s für einen Mehrwert-Ingenieur im technischen Vertrieb.

Nun kümmern wir uns noch darum wie Sie es besser machen werden

Und es gibt eine Menge, was man hier besser machen kann 🙂
Hier meine Tipps.

zu Punkt 1: Präsentieren Sie im Monolog ohne nachzufragen

Falls Sie die Episode 6 noch nicht kennen, dann kann ich Ihnen diese Episode zu diesem Punkt empfehlen.

Sie hat den Titel – “Präsentieren Sie noch oder fragen Sie schon?” und Sie erfahren dabei, wie Sie mit nur 10 Folien und einer ganz bestimmten Präsentationstechnik Ihren Gesprächspartner dazu motivieren, wichtige Informationen über sein Unternehmen und seine Herausforderungen preiszugeben.

Ihre Präsentation gibt zwar Informationen über Ihr Unternehmen, Ihre Produkte und Dienstleistungen weiter; ihr Kunde erkennt jedoch daraus einen klaren Nutzen. Vor allem dient sie Ihnen aber dazu, wertvolle Infos für Ihr zielgerichtetes Nutzenangebot zu sammeln.

Wie gesagt: hören Sie sich die Episode 6 dazu an, darin erkläre ich die Details dazu.

zu Punkt 2. Sie sind bei jedem Kundengespräch der Star

Um es gleich klar zu stellen: der Star in jedem Gespräch ist immer Ihr Kunde.

Egal, ob Sie schon eine Geschäftsbeziehung haben oder ob es sich um einen Ihrer Zielkunden handelt.

Ihr Kunde steht im Sonnenlicht und es geht um seine Herausforderungen und um seine Wünsche. Halten Sie sich selbst zurück und vermeiden Sie jegliche Selbstbeweihräucherung Ihres Unternehmens.

Dadurch bauen Sie rasch Vertrauen zu Ihrem Kunden auf und Sie finden heraus, wie Sie Nutzen stiften und helfen können.

zu Punkt 3. Diskutieren Sie über Politik und machen Sie möglichst viele Witze über Religion

Wenn Sie es so machen wie oben beschrieben, treten Sie garantiert regelmäßig ins Fettnäpfchen.

Vermeiden Sie jegliche Art derartiger Gespräche und falls Ihr Kunde damit beginnen sollte dann versuchen Sie das Gespräch so rasch wie möglich auf ein anderes Thema zu lenken. Die Chance ist riesengroß, dass Ihre Meinung auf Widerspruch stößt. Das ist in diesem Zusammenhang unnötig.

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Sie können und sollen natürlich zu diesen Themen Ihre Meinung haben aber diese hat in Ihrer Aufgabe im technischen Vertrieb nichts zu suchen.

Konzentrieren Sie sich im Smalltalk auf Positives, erzählen Sie von schönen Erlebnissen aus Ihrem Urlaub oder was Sie am Wochenende erlebt haben.

Menschen umgeben sich gerne mit positiven Menschen. Das gilt auch für Ihre Kunden.

zu Punkt 4. Gehen Sie ohne Vorbereitung und ohne Recherche zum Erstgespräch

Das ist eines meiner Lieblingsthemen für den Mehrwert-Ingenieur.
Wenn Sie die Episode 3 – In 6 Schritten zu Ihrem Neukunden gehört haben, dann kennen Sie bereits meinen Weg zur idealen Vorbereitung. Recherche ist hier der Schlüssel.

Beweisen Sie Ihrem Kunden, dass Sie es ernst meinen und dass Sie bereits vor dem Gespräch Zeit und Aufwand investiert haben. Sie wollen ihn schließlich als neuen Kunden gewinnen. Das sollten Sie Ihrem Gesprächspartner auch vermitteln. Hier ein Beispiel:

Ich habe mir zum Ziel gesetzt, Ihr Unternehmen als Kunden zu gewinnen.

zu Punkt 5. Das Gespräch ist erst zu Ende wenn Sie wissen, wofür Sie ein Angebot erstellen werden

Nein, nein, nein, nein.

Sie können und werden kein Angebot machen, solange Sie nicht wissen wie Ihr unwiderstehliches Nutzenangebot aussehen wird.

Ein Nutzenangebot ist immer ein gesamtheitliches Geschäftsangebot und keine unverbindliche Auskunft über Preise von Baugruppen oder für eine Dienstleistung.

Das Angebot erstellen Sie erst, wenn Ihnen klar ist wie Sie Ihrem Kunden helfen können, seine Geschäftsziele zu erreichen. Ihr Angebot, welches zu früh in der Akquisephase gegen den Willen des Kunden kommt zerstört Ihre Glaubwürdigkeit.

zu Punkt 6. Ihr Mobiltelefon dient Ihrer ständigen Erreichbarkeit

Obwohl es sonnenklar sein sollte erlebe ich das Phänomen immer wieder:

Das Mobiltelefon wird auf den Tisch gelegt und es vibriert andauernd. Oder es läutet laut aus deiner Tasche heraus.

OK, kann passieren aber dann entschuldigen Sie sich eben und schalten es umgehend aus ohne zu sehen wer anruft.

 


Im Kundengespräch ist der Fokus auf Ihren Kunden gerichtet und auf niemanden sonst.

zu Punkt 7. Präsentieren Sie sich auf dem Messestand Ihrer Firma geheimnisvoll

Dazu werde ich Sie mit Sicherheit noch einer eigenen Podcast Episode versorgen!

Auf jeden Fall gibt es nur einen gangbaren Ansatz für Ihren Messe-Auftritt:

Sie sind gut gelaunt und fit und gehen jedem Besucher auf Ihrem Stand mit ausgestreckter Hand entgegen und begrüßen ihn herzlich. Sie sind schließlich ein guter Gastgeber.

Dann stellen Sie die Frage “Wie kann ich Ihnen helfen?” oder “Welche Aufgabenstellung führt Sie auf die Messe?”.

Sie können auch gerne Ihre Öffnungsfrage anders stellen aber auf jeden Fall muss es eine OFFENE Frage sein.

So beginnen Sie ein Gespräch mit Ihrem Besucher das nicht sofort mit einem einfachen “Ja” oder “Nein” zu Ende ist.

zu Punkt 8. Die meisten Probleme von Kunden lösen sich von selbst

Mir wird übel, wenn ich den Satz “das gibt’s ja gar nicht” höre wenn ich jemandem ein Problem schildere.

Wenn es das Problem nicht geben würde, müsste ich es jetzt ja nicht beschreiben…

Genauso fühlt sich auch Ihr Kunde. Auch wenn Sie es nicht böse meinen, sagen diesen Satz niemals wieder.

Zeigen Sie stattdessen klar, dass Sie sich für das Problem interessieren und dass Sie weitere Schritte unternehmen werden um es zu lösen.

Wenn dazu noch weitere Informationen von Ihrem Kunden erforderlich sind, dann fordern Sie diese höflich aber bestimmt ein. Ihr Kunde möchte ja auch, dass so rasch wie möglich eine Lösung gefunden wird.

zu Punkt 9. Sprechen Sie möglichst häufig im Konjunktiv und verwenden Sie Abkürzungen

Die Lösung dafür liegt auf der Hand: arbeiten Sie an Ihren Texten und entfernen Sie bewusst jeden Konjunktiv.

Das wird Ihnen nicht von heute auf morgen gelingen aber machen Sie sich als ersten Schritt den Konjunktiv in Ihrer Sprache bewusst. In den Shownotes finden Sie einige hilfreiche Links zu diesem Thema.

Streichen Sie alle Abkürzungen und dem Kunden nicht bekannten Fachausdrücke aus Ihrem Vokabular.

Im Zweifelsfall fragen Sie doch einfach nach, ob Sie den Fachausdruck näher erläutern dürfen wenn es für das Gespräch wichtig ist. Je mehr Wörter und Ausdrücke Sie verwenden, die Ihr Gesprächspartner nicht kennt umso undurchsichtiger werden Sie für ihn als Person.

Das wollen Sie auf keinen Fall und daher sorgen Sie dafür, dass Sie bei Ihrem Kunden als transparenter und nachvollziehbarer Gesprächspartner im Kopf bleiben.

zu Punkt 10. Sie sind der einzige Ansprechpartner für Ihren Kunden

Ihr Unternehmen und Sie wirken auf Ihren Kunden unglaubwürdig wenn es nur einen einzigen Menschen gibt, der alles erledigen kann.

Gehen Sie davon aus, dass Ihr Kunde keinen Übermenschen als Ansprechperson haben möchte. Er will ein funktionierendes Team, das seine Anforderungen und Wünsche professionell abwickelt.

Durch Ihre Positionierung als alleiniger Ansprechpartner isolieren Sie sich von Ihren Kollegen. Die brauchen Sie aber unbedingt, um Ihrem Kunden auch den versprochenen Nutzen liefern zu können.

Was Sie tun können, um diese und andere Fehler nicht mehr zu machen

Es klingt seltsam: Fangen Sie damit an, sich selbst Fehler zu erlauben.

Fragen Sie sich bewusst, welche Fehler Sie schon begangen haben und lachen Sie darüber.

Ja, lachen Sie darüber!

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Sie können die Zeit nicht zurück drehen aber Sie können jetzt damit beginnen, künftig bewusster zu arbeiten und ständig besser zu werden.

Überlegen Sie sich dann, wie Sie dafür sorgen können, dass Sie diesen Fehler nicht mehr oder nicht mehr so häufig machen werden.
Schreiben Sie Ihre Maßnahmen nieder und konzentrieren Sie sich dabei jeweils nur auf ein oder zwei Themen.

Wenn Sie über ein oder zwei Monate daran gearbeitet haben und feststellen, dass Sie Fortschritte machen und Sie das Thema bereits viel besser im Griff haben, kümmern Sie sich um den nächsten Punkt den Sie verbessern werden.

Starten Sie keinesfalls viele Verbesserungsversuche auf einmal, dann gelingt es Ihnen auch viel leichter.
Viel Erfolg!

Shownotes und Links zu dieser Episode:

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In dieser Episode erfahren Sie…

  • Was der Unterschied zwischen kurzfristiger und langfristiger Umsatzsteigerung ist
  • Warum Sie im Vertrieb unternehmerisch denken sollten
  • Was das Supermarkt Argument ist und warum es im B2B nicht gilt
  • An welchen Kunden Sie und Ihr Unternehmen gut verdienen
  • Sie lernen die Nutzenwaage kennen
  • Wie Sie Ihr Nutzenangebot wirksam einsetzen

Im Vertrieb zählt der Umsatz. Punkt.

Heute geht es um des Pudels Kern. Umsatz muss gesteigert werden. Immer wieder, jedes Jahr aufs Neue.

Das ist Ihre zentrale Aufgabe in Ihrer Verantwortung im Vertrieb.

Hierzu stelle ich Ihnen nun folgende Frage, die selbstverständlich kontrovers diskutiert wird:

Bei dieser Frage geht es mir darum, eine Unterscheidung zu treffen.
Umsatz ist nämlich nicht Umsatz.

 

Es gibt eine dramatischen Unterschied zwischen einer kurzfristigen Steigerung des Umsatzes und einer langfristigen Entwicklung von Geschäftsbeziehungen mit dem Ergebnis einer Umsatzsteigerung.

Denken Sie für eine Minute wie ein Unternehmer…

Aus Sicht eines Unternehmers geht es nicht primär um Umsatz

Das Unternehmensergebnis ist der Gewinn bzw. Der Verlust eines Unternehmens in einer bestimmten Zeitdauer. Meist innerhalb eines Jahres.

Im Englischen bezeichnet man den Unternehmensgewinn als Profit und den Verlust als Loss.
Unternehmer denken also in Profit und Loss, abgekürzt “P&L” genannt.

Worin liegt der Unterschied zwischen kurzfristigem Umsatz und langfristigem Geschäftsaufbau?

Mit einer kurzfristige Steigerung verfolgen Sie einen der zwei folgenden Hintergründe:

Erstens: kurzfristige Steigerung bedeutet, mit zusätzlichem Aufwand weniger am verkauften Produkt zu verdienen.
Der zusätzliche Aufwand entsteht durch Kosten aus:

  • zusätzlichem Marketing
  • höheren Rabatten die den Kunden gewährt werden
  • höheren Produktkosten – Sie liefern Ihrem Kunden für etwas höhere Kosten viel mehr Leistung

Zweitens: es handelt sich um einen einmaliges Kundenprojekt. Das ist der Klassiker: alle sind überglücklich, dass ein riesiges Projekt an Land gezogen werden konnte.

Nach der Kalkulation verdient Ihr Unternehmen auch ganz gut am Projekt, aber eine ganze Menge an zusätzlichem Aufwand fließt hinein. Je kleiner Ihr Unternehmen ist umso mehr wirkt sich dieser Projektaufwand negativ auf das Ergebnis für Ihr Unternehmen aus.

Das geht so weit, dass bestehende Kunden vernachlässigt werden oder zumindest die Aufwände im Vertrieb reduziert werden, da ja alle Ressourcen in das Projekt gesteckt werden. Ist das Projekt abgeschlossen, stehen Sie vor folgenden großen Herausforderungen:

 

Der Umsatz aus den bestehenden Geschäftsbeziehungen hat sich nicht positiv entwickelt und es wurden keine Neukunden akquiriert.
Im darauf folgenden Jahr kommt dann noch das Problem dazu, dass ein derart großes Projekt nicht ansteht und das Unternehmensergebnis daher merklich zurück geht.

Das gilt zumindest auf lange Sicht; also aus Sicht des Unternehmers.

Was aus Sicht des Vertriebs also durchaus OK scheint, macht aus Sicht des Unternehmers keinen Sinn.

Es ist für Sie als Verantwortlicher im Vertrieb wichtig, darüber Bescheid zu wissen und diesem Thema Beachtung zu schenken.

An dieser Stelle taucht zuverlässig das Supermarkt-Argument auf

Im Supermarkt wird ja auch mit Extra-Rabatt Aktionen geworben…

Und die Kunden kommen.

Minus 25% auf Bier und WC-Papier und der Parkplatz vor dem Supermarkt ist voll und die Einkaufswägen die heraus geschoben werden auch.

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Vergessen Sie jedoch folgende Tatsache nicht:

Sie sind im B2B-Umfeld und nicht im Consumer-Business tätig.

Sie sind im technischen B2B-Umfeld tätig und nicht im Privatkundengeschäft, wo mit Rabattaktionen Kunden in den Supermarkt gelockt werden und diese dann natürlich auch andere Artikel kaufen.

Im B2B-Kontext ist ein Einmal-Rabatt kein Anreiz einen zusätzlichen Lieferanten aufzunehmen oder mehr als nötig zu beschaffen.

Beschaffungsvorgänge sind im B2B zweckgebunden:

  • an eine Investition
  • an eine Maschine
  • an eine Anlage
  • an ein Projekt
  • et cetera

Im B2B-Bereich wird dieses Faktum gerne übersehen und in weiterer Folge werden Marketingmaßnahmen wie im Privatkundengeschäft gestartet und alle wundern sich, dass trotzdem keiner kauft.

Im B2B verfolgen Sie das Ziel, Ihren Umsatz mittel- und langfristig zu steigern

Erst wenn Ihr Kunde zu einem regelmäßig kaufenden, zufriedenen und loyalen Kunden geworden ist, dann verdient Ihr Unternehmen daran.

Warum das für Sie beachtenswert ist

Sie möchten wahrscheinlich in 5 Jahren auch noch Ihrer Leidenschaft – dem technischen Vertrieb in Ihrem Unternehmen nachgehen können. Sie möchten eher nicht daran beteiligt sein, Ihr Unternehmen jeden Tag ein Stückchen näher an den Ruin führen.

Wichtig: Der Inhalt dieser Episode behandelt nicht die kurzfristiger Umsatzsteigerung mit Rabattaktionen, Sonderangeboten, Lockangeboten, etc… sondern beschreibt die nachhaltige, mittel- und langfristige Umsatzsteigerung.

Wenn Sie heute, diese Woche, diesen Monat noch verbissen nach Umsatzsteigerung suchen, dann werden Sie mit dem Inhalt der heutigen Episode nicht glücklich werden.
Das Thema des gesamten Podcasts ist ja: Entwickeln Sie Kundenbeziehungen mit Respekt und Ehrlichkeit.
Das ist deshalb so wichtig, da nur so bleibende Kunden entstehen.

Auf den Punkt gebracht, ist der Zusammenhang sehr einfach dargestellt:

Stellen Sie sich eine Waage vor

Nein, keine digitale sondern eine schöne mechanische Waage mit Skala und Zeiger.

So wie die Waage auf dem Markt beim Obststand. Oder eine Waage wie auf dem Bild ganz oben in diesem Beitrag.

 

– Auf der Linken Seite finden die Waagschale für Kosten + Risiken + Aufwände Ihres Kunden.
– Auf der Rechten Seite ist die Waagschale mit den Vorteile, Vorzügen, Problemlösungen für Ihren Kunden.
– Der Zeiger der Waage zeigt auf die Skala mit der Beschriftung “KUNDENNUTZEN”.

Das ist Ihre Nutzenwaage

Sie gewinnen dann einen Kunden, wenn der Zeiger der Waage eindeutig nach rechts ausschlägt.

Sie sollten dazu noch wissen:

Es ist OK, dass zu Beginn Ihrer Akquise eine ganze Menge in der linken Waagschale liegt – also Risiko, Aufwand und Kosten.

Auch bei bestehenden Kunden kommen immer wieder neue Zutaten in die linke Waagschale hinein:

  • Ihre Firma hat ein Produkt geliefert, das nach kurzer Zeit ausfällt
  • Es gibt Lieferverzögerungen die Ihren Kunden in Probleme bringen
  • Ihre Mitbewerber bringen die Leistung Ihres Unternehmens in Misskredit
  • Und so weiter. Sie können diese Liste gerne selbst fortsetzen.

Ihre Aufgabe im technischen Vertrieb ist es, in die rechte Waagschale gewichtige Argumente aus Vorteilen und Vorzügen zu legen.
In die rechte Waagschale kommt alles hinein, was zur Lösung aktueller Herausforderung oder zur Verbesserung der Lösung beiträgt.

Erst wenn Sie rechts mehr auf die Waage gelegt haben als der Kunde auf der linken Seite an Belastungen sieht, werden Sie Ihren Kunden von Ihrer Lösung langfristig überzeugen können.

Natürlich gibt es im Vertrieb auch die Methode, mit geschickter Argumentation, gefuchster Formulierung und durch zielgerichtetes Auftreten alleine beim Kunden den Schein von großem Nutzen zu erzeugen. Ja, und manche Kunden fallen auch darauf hinein.

Sie fallen aber nur ein einziges Mal darauf hinein, denn sobald Ihr Kunde merkt, dass der Nutzen nicht dem versprochenen Maß entspricht ist er weg.
Dann ist er allerdings für immer weg.

Erfolg im B2B wurzelt stets hier:

Stiften Sie Nutzen für Ihren Kunden.

Nutzen stiften – einfach gesagt

Wie können Sie für Ihre Kunden so viel Nutzen stiften, dass der Zeiger auf der Waage nach rechts ausschlägt?

Ja und dazu sehen wir uns am Besten als Erstes die linke Seite – die linke Waagschale an:

  • Kosten
  • Aufwände
  • Risiken

Sehen wir uns die Kostenseite an:

Denken Sie nicht nur Kosten für Ihre Dienstleistung oder Ihr Produkt sondern an die Gesamtkosten Ihres Kunden!

An dieser Stelle nimmt man als rational denkender Techniker gerne folgende Abkürzung:

Mein Angebot ist Topp, es kostet dem Kunden weniger als das bisher eingesetzte Produkt meines Mitbewerbers. Mein Kunde wird und muss sich für mich entscheiden, alles andere wäre Unsinn.

Ich sage Ihnen – damit liegen Sie kräftig daneben.

Selbstverständlich muss Ihr Angebot marktkonform sein. Sie werden es schwer haben, wenn Sie doppelt soviel Geld für Ihre Dienstleistung oder Ihr Produkt haben möchten als der Kunde bisher ausgibt.

Aber bedenken Sie bitte, dass Ihr Kunde nicht die Produktkosten im Fokus hat sondern in einer ganz anderen Kategorie denkt:

Er denkt an seine Gesamtkosten.

Was sind die Gesamtkosten eines B2B-Kunden?

  • Beschaffungskosten
  • Lagerkosten
  • Finanzierungskosten
  • Umstellungskosten
  • Entwicklungskosten
  • Personalkosten
  • Reisekosten
  • Kosten für die Änderung der Dokumentation

Und, und, und…

Ja, und das waren nur die puren Kosten.

Zusätzliche Aufwände

Der größte Aufwand ist fast immer der Aufwand an Zeit für eine Einführung eines neuen Produkts und einer neuen Lösung.

Als Techniker sieht man gerne nur den Engineering- und Entwicklungsaufwand.

Bedenke Sie, dass jeder neue Lieferant angelegt und gepflegt werden muss, jedes Produkt im Warenwirtschaftssystem eingepflegt werden will, einen Lagerplatz bekommen soll, eine jährliche Preiswartung erfährt und so weiter.

Risiken aus Sicht Ihres Kunden

Auch hier gilt: denke nicht nur materiell oder technisch. Menschen sehen auch Risiken in der zwischenmenschlichen Zusammenarbeit.

Es gibt natürlich das Risiko, dass die Lösung die Sie Ihrem Kunden empfehlen nicht so umgesetzt werden kann wie vorgesehen. Ihr Kunde betritt Neuland und geht damit ein Risiko ein.

Er hat es mit einem neuen Lieferanten zu tun und hat Bedenken:

  • Wird dieser neue Lieferant stets termingerecht liefern?
  • Wird der neue Lieferant es auch dulden, dass gelegentlich das Zahlungsziel um ein paar Tage überschritten wird?
  • Wie geht der neue Lieferant mit Reparaturen und Retouren umgegangen?

Und schließlich geht es Ihrem Kunden auch ums Vertrauen.

Ihr Kunde fragt sich, ob er Ihnen und Ihrem Unternehmen zutraut, seine Aufgabenstellung gleich oder besser zu lösen als das bisher der Fall war.

Diese Liste lässt sich hier noch eine ganze Weile fortsetzen aber ich glaube Sie können bereits erkennen, was Sie alles in der linken Waagschale Ihres Kunden finden:

 

Der Inhalt der Linken Waagschale Ihrer Nutzenwaage ist immer eine Mischung aus Kosten, Aufwand und Risiko.

Wie können Sie das mit der rechte Seite Ihrer Waage ausgleichen?

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Mit den Vorteilen und Vorzügen Ihres Angebots.

Arbeiten Sie aus Ihrem Angebot den Nutzen so heraus, dass Sie aus Sicht Ihres Kunden die Kosten, Aufwände und Risiken reduzieren oder komplett eliminieren.

Dazu ist es natürlich erforderlich, dass Sie Ihren Kunden kennen. Sie müssen bereits wissen, worauf er am meisten Augenmerk legt, wo ihn der Schuh am heftigsten drückt.

Daher haben Sie gründlich recherchiert. Hören Sie sich dazu auch die Episode 3 dieses Podcasts an – “In 6 Schritten zu Ihrem Neukunden”.

Dort erfahren Sie genau, was Sie recherchieren müssen und wie Sie Ihr Erstgespräch so führen, dass Sie möglichst viel über Ihren Kunden und seine Herausforderungen erfahren.

Sie erfahren außerdem, was Ihr Kunde an Gegenargumenten zu Ihrer Präsentation bringt; damit haben Sie bereits die Grundelemente der linken Waagschale beisammen.

Zu diesem Thema passt auch herrlich die Episode 6 – “Präsentieren Sie noch oder fragen Sie schon?”

In dieser Episode lernen Sie, wie Sie Ihre Präsentation bei Ihrem Neukunden so führen, dass Sie wichtige Informationen über den Kunden bekommen, die Ihnen sonst verschlossen blieben.

Kundenkenntnis ist King

Ohne perfekte Kenntnis Ihres Kunden werden Sie nicht genug passende Nutzenelemente für die rechte Waagschale finden, die Ihren Kunden überzeugen.

Das bringt uns hier und jetzt zu einem Kernthema im Zusammenhang mit Kundennutzen:

Was ist Ihr Nutzenangebot?  Im Englischen als Value Proposition bezeichnet.

Die gesamte Value Proposition für Ihr Produkt- und Dienstleistungsangebot können Sie als Katalog Ihrer möglichen Vorteile verstehen.

Oder anders formuliert:

Wenn Sie bei jedem Kunden erst überlegen müssen, was Sie und Ihr Unternehmen an möglichen Vorteilen für den Kunden liefern, dann werden Sie die gleiche Arbeit immer und immer wieder machen.

Es ist doch viel einfacher, wenn Sie sich einmal überlegen, welche Vorteile, welche Nutzen ein Kunde von der Geschäftsbeziehung mit Ihrem Unternehmen hat.

Bauen Sie eine Liste oder einen Katalog mit Ihren Vorteilen auf.
Auf diesen Katalog greifen Sie jedes Mal zu, wenn Sie für einen Ihrer Kunden ein Nutzenangebot formulieren.

Das Nutzenangebot ist Ihre für den einzelnen Kunden maßgeschneiderte Zusammenstellung einzelner Elemente aus Ihrem Katalog.

Kombination von Nutzenelementen

Es geht nicht darum, nur die Eigenschaften Ihrer Produkte oder Dienstleistungen zu finden, die einzigartig sind.

Vielleicht finden Sie gar keinen einzelnen Vorteil, der gegenüber Ihren Mitbewerbern herausragend ist.

Vermeiden Sie den folgenden Gedankengang, dieser ist immer falsch:

Ja, aber der und der Mitbewerber hat ein Produkt, das ist viel kleiner, leistungsfähiger und so weiter. Der andere Mitbewerber hat ein Produkt, das kann der auf die Stunde liefern. Der andere Mitbewerber hat ein Produkt, das ist so unglaublich günstig, da komme ich nie hin.

Vergleichen Sie sich nicht mit Ihren Marktbegleitern!

Denken Sie stattdessen nach: warum setzen Ihre bestehenden Kunden Ihr Produkt ein, warum vertrauen sie auf Ihre Dienstleistung?

Denken Sie nicht in Features und Eigenschaften sondern in den Kategorien

und

Denken Sie ernsthaft darüber nach, nehmen Sie sich dafür wirklich Zeit…

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Stellen Sie diese Fragen nicht nur sich selbst und Ihren Kollegen sondern…

Stellen Sie diese beiden Fragen Ihren zehn bis zwanzig besten Kunden!

Sie werden folgendes Muster erkennen:

  • Es sind nicht Ihr Produkte alleine
  • Es ist kein bestimmter Prozess in Ihrem Unternehmen
  • Es ist auch kein spezieller Service

Aus der Befragung Ihrer Kunden werden Sie erkennen –

Es ist Ihre Kombination, die den Unterschied ausmacht

Ja, es immer eine Kombination aus Vorzügen aus Ihrem Produkt, aus Ihrer Dienstleistung, aus Prozessen und Services in Ihrem Unternehmen und aus Beziehungen mit Menschen in Ihrem Unternehmen.

Und…

Ihr Super-Joker sind Sie selbst

Ihr Kunde schätzt, dass er mit Ihnen einen Ansprechpartner hat, mit dem er sich gut versteht und auch Mal lachen kann.

Er fühlt sich gut, wenn Sie in seiner Nähe sind. Er verlässt sich auf Sie denn Sie haben ihn noch nie enttäuscht.

 

1000 Nutzenelemente

Sie sehen – es gibt 1000 Nutzenelemente, die Ihre Kunden an Ihnen und Ihrem Unternehmen schätzen.

Fassen Sie diese gemeinsam mit Ihren Kollegen in einem Katalog zusammen und überlegen Sie sich im Team, welche Elemente für einen bestimmten Kunden am meisten Nutzen generieren.

Ich fasse diese Nutzenelemente gerne in 3 bis 4 Gruppen zusammen. Jede Gruppe bedient dabei ein bestimmtes Thema.
Hier meine Gruppen:

1. Gesamtkostenreduktion

Das ist alles, womit Sie die vorher schon genannten Kostenpunkte Ihres Kunden reduzieren können.

2. Einstieg und Zukunftssicherheit

Wie können Sie Ihrem Kunden den Einstieg in Ihre Welt so einfach wie möglich machen und…

Wie können Sie ihm die Sicherheit geben, dass er mit Ihnen und Ihrem Unternehmen seine beste Option gewählt hat. Ihr Kunde will die beste Option für seine Zukunft, nicht die zweitbeste.

3. Technologie

Was kann Ihr Produkt, Ihre Dienstleistung, was können Prozesse und Services in Ihrem Unternehmen ganz besonders gut und welchen Nutzen stiften diese damit für Ihre Kunden.

4. Tools und Engineering

Wie helfen Sie Ihrem Kunden dabei, dass er mit Ihrem Produkt und Ihrer Dienstleistung auf lange Sicht weniger Aufwand hat als heute und…

Wie kann er damit bessere und besser dokumentierte Ergebnisse schaffen.

Das sind zwar nur vier Themengebiete, wenn Sie sich aber die vorhin besprochenen Kosten, Aufwände und Risiken durch den Kopf gehen lassen, dann werden Sie ein breites Feld an Nutzenargumenten für jede einzelne Gruppe finden. Nehmen Sie sich dazu Zeit, das muss nicht innerhalb eines Tages erledigt werden.

Ihnen werden immer wieder neue Argumente einfallen und Sie werden von Ihren Kunden immer neue Elemente erfahren, die Nutzen stiften. Schreiben Sie alles nieder in Ihrem Katalog mit den Nutzenelementen.

Es ist Arbeit, diesen Katalog mit Ihren Nutzenelementen zusammen zu stellen

Aber glauben Sie mir – das ist eine wertvolle und auch eine extrem motivierende Arbeit. Sie und Ihr Team werden dabei erkennen, wie viele tolle Leistungen und Nutzenelemente Ihr Unternehmen bietet.

Das ist eine ganz neue Erfahrung. Sie werden stolz sein auf das was Sie machen und vor allem haben Sie dabei das wunderbare Gefühl, etwas geschaffen zu haben, was Sie lange begleiten wird und Ihnen immer und immer wieder helfen und gute Dienste leisten wird.

Jetzt kommt noch ein ganz wesentlicher Punkt:

Sobald Sie sich hinsetzen, um diesen Katalog zusammen zu erstellen, kommt sofort und unweigerlich folgende Frage auf:

Welche Kunden möchten Sie künftig haben?

Bevor Sie Ihren Nutzenkatalog erstellen können, müssen folgende Fragen beantwortet sein:

  • WO finden Sie Ihre (künftigen) Kunden?
  • Welchen Markt bedienen diese Kunden?
  • Welche Herausforderung bringt dieser Markt für Ihre Kunden?
  • WER sind Ihre (künftigen) Kunden?

Sobald Sie diese Fragen klar und eindeutig beantwortet und niedergeschrieben haben, können Sie Ihre Nutzenargumente in einem Katalog zusammenfassen.
Dieser Katalog bildet Ihre Value Proposition.

Ohne diese Festlegung sollten Sie nicht in eine Neukunden-Akquise starten denn Sie wissen ja gar nicht, wo Sie nach Ihren Kunden suchen werden.

Um hier ein Bild für Ihren Kopf zu zeichnen:
Das ist so, als wenn Sie im Sommer nach Schneeschaufeln suchen. In keinem Geschäft werden Sie welchen finden, denn Sie suchst an der falschen Stelle im Kalender.

Erst wenn Sie klar definiert haben, wo Sie Ihre Zielkunden suchen werden, wer zu Ihren künftigen Kunden zählen soll können Sie die Herausforderung dieser Kunden verstehen und Sie werden Ihr Nutzenangebot darauf ausrichten.

Dann haben Sie auch genug Elemente für Ihre rechte Waagschale der Nutzenwaage mit der Aufschrift “Vorteile und Vorzüge”.

So, das war eine Menge heute.

Jetzt kennen Sie den Weg, der zwar am Beginn ein Weg mit mehr Arbeit und mehr Aufwand ist, der aber mittel- und langfristig immer zu mehr Umsatz und mehr Profit für Sie und Ihr Unternehmen führt.

Im B2B-Bereich zählt der Aufbau von langfristigen Geschäftsbeziehungen.

Nur so kann Ihr Kunde von der Geschäftspartnerschaft mit Ihnen profitieren und Ihr Unternehmen langfristig gutes Geld verdienen.

Ihre Aufgabe aus dieser Episode

Setzen Sie sich nach dem Hören dieser Episode hin und erstellen Sie Ihre Value Proposition, Ihren Nutzenkatalog für Ihre künftigen Kunden.

Verwenden Sie die vier Gruppen:
Gesamtkostenreduktion, Einstieg und Zukunftssicherheit, Technologie sowie die Gruppe Tools und Engineering als Überschriften.

Fragen Sie Ihre bestehenden Kunden, was Sie an der Zusammenarbeit mit Ihnen und Ihrem Unternehmen schätzen.

Shownotes und Links zu dieser Episode

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