Monatliche Vorgaben für das Umsatz-Soll zu machen ist nicht schlau

Welche motivierenden Ziele gibt es sonst noch in Ihrer Organisation? Falls das monatliche Umsatz-Ziel alle anderen Metriken überstrahlt, dürfen Sie damit rechnen, dass eine Vertriebsmannschaft nicht ihr Bestes gibt sondern auf Zeit spielt.

Immer wieder kommt ein neuer Monat, immer wieder geht ein Monat vorbei. Das geht schnell. Zudem geht damit praktisch immer ein engmaschiges Forecast-Modell einher, das kostet Ihrem Team abermals wertvolle Zeit und die Qualität der Detailinformationen ist naturgemäß gering.

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Böse Zungen behaupten sogar, dass ein monatlicher, auf Kundenebene detaillierter Umsatz-Forecast auch durch Würfeln erstellt werden kann. Das Ergebnis würde damit nicht erheblich unschärfer… behaupten zumindest diese Zungen.

Mit der monatlichen Vorgabe des Umsatz-Solls wird in der gesamten Vertriebsorganisation die Anforderung verankert, jeden Monat – also 12x im Jahr – eine ertragreiche  Ernte einzufahren.

Das kann eine Zeit lang gut funktionieren. Wenn jedoch keiner die Äcker pflegt, wird der Boden ausgelaugt und unfruchtbar. Es braucht Zeit und Engagement, damit Neues heranwachsen kann – das gilt auch für die Entwicklung neuer Geschäftsmöglichkeiten.

Meist zu Beginn eines neuen Geschäftsjahres tritt diese Einsicht auch klar zu Tage. Dann geben Sales Manager im ganzen Land Parolen aus, die ihre Teams dazu motivieren sollen, ihre wertvolle Zeit und Energie in diesen und jenen Bereich zu investieren, das Feld zu pflügen, neu zu bestellen, zu düngen, von Unkraut zu befreien. Dann könne ja zum gegebenen Zeitpunkt auch geerntet werden.

Leider hält die Wirkung dieser Parolen nicht sehr lange an…

Denn bereits beim Zusteuern auf den bevorstehenden Monatsletzten ist dieser Vorsatz bereits vergessen. Ein anderes Ziel hat plötzlich wieder an Wichtigkeit gewonnen: der Umsatz für das aktuelle Monat. Es soll also abermals geerntet werden, und zwar rasch.

Wenn nichts Neues mehr nachwachsen kann, wird die Ernte jedoch immer geringer ausfallen. Wenn erst so wenig geerntet wird, dass der Hunger des Unternehmens nicht mehr gestillt werden kann, bleibt keine Zeit mehr dafür, neu zu säen und auf die neue Ernte zu warten.
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Die Vorstellung, einen langfristigen (Umsatz-)Plan auf monatliche Ziele zu splitten und diesen Etappenzielen nachzujagen funktioniert leider nicht. Dennoch wird dieser Prozess durchgezogen. Jedes Jahr aufs Neue.

Am Ende des Geschäftsjahres immer dasselbe Lied: Das Gesamtziel wurde nicht erreicht, das Team ist demotiviert. Das Sales Management kennt die Gründe dafür und weiß woran es gelegen hat und gibt neue Parolen aus.

Die Ursachen für das Nicht-Erreichen des Ziels liegen aber nicht in den einzelnen Vertriebsmitarbeitern sondern sind im Sales Management zu suchen.

Wenn die Kommunikation innerhalb der Organisation auf kurzfristige Ziele und Ergebnisse abzielt, wird sich auch das Team danach ausrichten und auf diese Ziele fokussieren.

Vielen Vertriebsmitarbeitern bleibt dann gar nichts anderes übrig, als ihren Opportunity-Funnel auf die Seite zu legen und sich erst einmal darauf zu konzentrieren, bei ihren bestehenden Kunden all jene Aufträge noch im aktuellen Monat abzuschließen, die sich irgendwie vorziehen lassen.

Das kostet jedem Vertriebsmitarbeiter Zeit und Energie und dem Unternehmen in vielen Fällen bares Geld.

Dabei vergessen sie, wie unglaublich wichtig es ist, Türen zu neuen Kunden aufzustoßen, neue Beziehungen zu Entscheidern aufzubauen und Nutzen zu stiften, um daraus neue Geschäftspartnerschaften zu entwickeln.

Wenn die Auswirkungen aus der kurzfristigen Zielsetzung erst in den Umsatzzahlen für alle sichtbar werden, ist es meist zu spät, um daran etwas ändern zu können.

Spannungsfelder und Lösungswege

Klar – es gibt Organisationen, in denen die Quartalszahlen einen hohen Stellenwert haben. Etwa weil externe Investoren und Geldgeber bedient werden dürfen oder das Unternehmen öffentlich an der Börse notiert ist. Dann ist in der Regel 4x im Jahr „Showtime“!

Dennoch darf auch in einem solchen Umfeld das Sales Management darüber nachdenken, welche Wege es gibt, um beide Bereiche erfolgreich bedienen zu können – die kurzfristigen Umsatzziele und die langfristige Geschäftsentwicklung.

» Die Abschottung des Vertriebs-Teams von monatlichen Forecasts und monatlichen Vorgaben hilft massiv. Oder ein Splitting der Vertriebs-Aufgaben auf unterschiedliche Team-Mitglieder: ein Teil kümmert sich um das Tagesgeschäft, der Rest um die langfristige Entwicklung von Neugeschäft.

» Eine weitere Option ist die gewichtete Bewertung der Umsatz-Ergebnisse. Wenn jeder Euro aus Neugeschäft viel mehr zählt als aus den Umsätzen mit bestehenden Kunden, wird sich das ebenfalls positiv auf den Fokus und die Arbeitsweise des Teams auswirken.

» Selbstverständlich darf über jede geeignete Kombination dieser strategischen Maßnahmen nachgedacht werden.

Diese Tatsache darf jeder akzeptieren, der langfristig neue Geschäftsfälle aufbauen und dadurch langfristiges Wachstum für seine Vertriebsorganisation erreichen möchte.

Welche Messgrößen haben in Ihrer Vertriebsorganisation den höchsten Stellenwert?

Wie schaffen Sie es, das Spannungsfeld zwischen kurzfristigen Ergebnissen und nachhaltiger Geschäftsentwicklung zu bedienen?

Motivieren Sie mit Ihrer Strategie Ihr Team dazu, dran zu bleiben und langfristig in den Aufbau von neuen Kunden zu investieren?

Und – Sie wissen ja: in Bezug auf “langfristig” sprechen wir im B2B-Vertrieb nicht von Wochen oder Monaten – wir sprechen von mehreren Quartalen und sogar Jahren.

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